20世紀90年代以來，世界政治經濟格局和科技發展出現了一系列根本性的新變化：冷戰結束、經濟全球化、技術信息化、經濟權力從原來的集中于制造廠家向銷售商和客戶分散等等。這些變革極大地改變了跨國公司的經營環境、競爭規則和創造價值的方式。在上述經營環境巨變的情境下，全球大型跨國公司率先進行了一系列的戰略調整與管理改革，從而保持了良好的增長勢頭和較強的國際競爭力。充分認識和把握這些著名跨國公司進行的戰略調整和變革創新，有助于我國政府和企業更有效地吸引和利用外資，更好地參與國際合作和競爭，加速我國經濟與世界經濟的接軌。
1、經營業務歸核化－中國成為跨國公司非核心業務一個重要外包基地
二戰后，許多大型跨國公司為了分散風險，曾普遍采用業務多元化經營戰略。但其弊端也逐步顯現出來，如攤子過大或不熟悉非相關領域等，導致收益降低，甚至高負債。20世紀90年代以來，各國企業又紛紛由多元化擴張向有競爭力的主營業務回歸，實施歸核化戰略，其要旨是：把公司的業務歸攏到最具競爭優勢的行業上；把經營重點放在核心行業價值鏈上自己優勢最大的環節上；強調核心能力的培育、維護和發展。這是跨國公司在外部環境競爭日趨激烈的情況下“有所為，有所不為”的一種主動選擇，是為了更好地發展核心主業、提高競爭力而實施的戰略轉移�？梢灶A計，歸核化將成為21世紀初各國大企業或跨國公司的主導型戰略。
實施歸核化戰略的主要措施有：①并購。為強化核心業務而并購相關企業和部門；②分拆。指為強化經營力度而將一個公司分拆為兩個或更多個；③重組。為加強核心業務而重新整合業務和分公司；④剝離。指跨國公司通過撤消、出售、互換、外包等多種形式，不斷將非核心業務剝離出去。其余還有長期協議、戰略聯盟、許可等多種界于企業與市場之間的新型縱向關系形式。
其中，非股權參與的外包形式尤其引人注目。跨國公司將非核心的生產、營銷、物流、研發、甚至是非主要框架的設計活動都分包給成本更低的發展中國家的企業或專業化公司完成，不僅減少了固定投入成本，而且達到了在全球范圍內利用最優資源的目的。目前，項目外包已廣泛應用于產品制造、IT服務、人力資源管理、金融、保險、會計服務等多個領域。伴隨著經濟全球化的深入發展，國際項目外包市場近年來迅速擴張，由單個項目逐步發展成了一個規模巨大的市場。這個市場正以每年約20%的速度增長，預計到2010年將達到20萬億美元的規模。全球僅軟件項目外包市場每年就有1300億美元的規模，其中80%以上是離岸項目外包。印度是最大的軟件項目外包承接國，每年能拿到300億美元外包項目。目前受勞動力成本等經濟因素的驅動，國際上服務外包的趨勢仍然不可阻擋。據有關機構研究，未來15年，美國將有工資值為1360億美元的330萬個服務產業的工作機會轉移到成本更低的國家和地區。在這一輪浪潮中，印度、中國和俄羅斯這三個具有智力人才資源優勢的國家處于最有利的位置。印度在軟件外包服務及其他技術服務領域走在中國和俄羅斯的前面，成為了全球服務業外包中心。惠普、甲骨文、埃森哲、美國在線、英國諾維奇保險公司等大型跨國公司都計劃將部分服務業務轉移到印度。
最近值得注意的一個新趨勢是，跨國公司在向中國轉移制造業價值制的組裝加工環節的基礎上，開始把制造業價值鏈條中的服務環節，如戰略咨詢與管理、研究開發、產品設計、營銷、公共關系、金融服務等轉向中國，帶剝了外資流向中國。中國入世以來，跨國公司將服務業向我國轉移的趨勢明顯。例如，英國匯豐銀行在2002年把地區總部從
香港轉移到
上海并把技術保障中心遷到
深圳，把呼叫中心轉移到
廣州和上海。摩托羅拉公司將人力資源服務外包給上海對外服務公司，為其進行銷售團隊的招聘、培訓和管理工作。
近幾年我國企業承接的外包項目呈現出強勁發展勢頭。2000～2002年，惠普公司在我國的采購和外包訂單超過了100億美元，思科公司每年交給我國企業的外包生產也有30億美元。2003年中旬，諾基亞公司把手機日本本土客戶服務外包給了我國的呼叫中心運營商－九五資訊公司。另外，我外承包工程業務繼續保持良好發展態勢，2003年我國對外承包工程完成營業額138.4億美元，同比增長23.6%；新簽合同額176.7億美元，同比 17.4%。2003年10月在
北京召開的首屆中美國際項目外包商務發展年會得出的結論是：中國有望在2007~2010年成為國際項目外包的三大基地之一。
2、職能與資源配置
“全球化”——中國成為跨國公司全球化經營網絡的一個重要結點馬克思曾經指出，資本為最大限度地攫取利潤，有一種要超越一切民族和國家疆界的沖動和欲望。近年來，跨國公司對外直接投資的區域并不限于個別國家和地區，而是追求全球布點，擴大勢力范圍。特別是大型跨國公司憑借其巨額資產、龐大的生產規模、先進的科學技術、科學的管理手段，將其觸角己伸展至全球的各個角落，經營規模不斷擴大，它們的子公司以及分公司等分支機構遍布世界各地，在經營管理上帶有明顯的“全球戰略”特色，即放眼全球資源和市場，把各種職能行為－融資、研究開發、零部件生產、總裝、會計、培訓等等－安排到能最好地實現公司全盤策略的地方，并實行統一控制，這樣創造了企業內部的國際化分工�！ �
調查發現，在跨國公司的職能配置和區位選擇中，生產和市場銷售仍然是跨國公司FDI的重要考慮因素(過去，跨國公司從事國際化經營，實質就是選擇有利的區域環境在當地建立生產性分支機構，開拓新的國際市場)。近年來，跨國公司的地區總部、研發、物流支持等職能也開始轉移，并成為推動跨國公司 FDI的因素之一�！ �
在跨國公司的國際職能配置和業務區位分布中，發達國家和發展中國家存在一定差別(圖4)。研發等高附加值業務選擇在發達國家的可能性遠大于發展中國家，但生產加工和物流供應卻最有可能選擇在發展中國家。有近80%被調查者預測2004-2005年，跨國公司流入到發展中國家的FDI主要從事生產職能。拉丁美洲和加勒比地區、申東歐和北美地區生產導向型職能比例最高。發達國家的生產職能逐漸轉移，主要承擔研究開發、區域總部和物流支持型等職能。大約1/3被調查的國家認為，越來越多的跨國公司將會把其區域性管理職能設在亞洲。有趣的是，在所有地區中，跨國公司業務區位分布在發達國家和亞洲最為均衡，這充分說明，上述兩個地區各行業對FDI的吸引力都較強。與這兩個地區不同的是，多數發展中國家僅有幾個行業能夠吸引到FDI。例如，非洲、美洲和中東歐國家最有可能吸引到FDI的是生產加工業，其次是物流供應業�！ �
對于實行全球戰略的公司來說，已逐漸淡化了跨國公司總部區位概念和公司的民族身份�？偛靠梢栽O在任何一個合適的國家和地區，只是作為一個連接網絡內各線路的通信中心。全球化經營戰略要求經營者具有寬廣視野與胸懷，竭力使本公司融合在東道國里，如美國國際商業機器公司(IBM)、麥克唐納、福特、菲利浦、索尼等在世界范圍中都愿淡化公司的民族身份，在決定投資戰略時，他們優先考慮能否有效地利用其全球網絡中的人才、資本、技術和自然資源，而不是狹隘的地域觀念。 /P>
3、投資模式配套化
跨國鏈條”對中國市場是一個“價值升級” 在新一輪全球產業大轉移過程中，跨國公司遵循的是“全球化鏈條定律”：“追隨客戶”和“全球協議伙伴”，即建立自己的生物圈(如果每一個環節都有他們熟悉和適應的伙伴，將“如魚得水”)，帶動整個產業鏈投資，進行群體競爭，而不是單打獨斗，競爭的程度和影響范圍都大大增強了，產業轉移的轉移速度和范圍也達到了一個新的水平�！ �
隨著經濟全球化的擴張和中國加入WT0，跨國公司向中國投資也越來越具有系統性和關聯性，即上中下游企業一起轉移，在商業價值鏈上互為客戶，跨國公司形成了豎看一條線，橫看一張網的類似于其本土的商業環境。以前，由于政策原因，跨國公司不能同等權利地、更不能成體系地(比如金融保險等環節)進入中國，他們原本在海外形成的業務關系和鏈條關系被打碎，導致他們在中國的效率下降，也給中國本地企業讓出不少業務機會。但是，中國加入WTO之后，跨國企業的鏈條會更加完整地連接起來，跨國公司也無一例外地對此寄予厚望。很快，我們面前的就將不僅僅是單個的國際頂尖企業，而是一個龐大而高效的國際化商業鏈條�！�
那么，“群居現象”對中國企業是否構成威脅？中國企業在這個全球化鏈條上，有沒有位置？由于中國缺少獨立自主的知識產權和品牌，我們為跨國公司 “打工”的局面還會延續相當長一段時間。對大多數中國企業來說，最現實的結局可能是：先盡量擠入“國際化鏈條”中，成為其中一個環節(比如成為服務商、供應商、合資方、合作伙伴等)，然后再考慮國際化。因而，中國與其它國家的關系不僅是貿易關系，而且是由產業鏈與工業鏈連接起來的關系。我們現在不僅僅是要管理一個企業，而且要有能力管理工業鏈和產業鏈。我們要做好應對突發事件的準備。
4、并購與新建(綠地)投資方式均衡化
中國已成為全球并購市場中的一個亮點。國際直接投資一般可采取新建投資或并購兩種方式進行。初級階段為新建投資，一般發生在發展中國家(不排除因東道國的政策性限制)。如我國自改革開放以來的外商直接投資基本為新建投資。兼并收購是通過控制東道國企業的股權從而控制當地企業，這種方式不僅可以節約時間、迅速打進國外市場，可以利用優勢互補、聚合效應和名牌效應來降低成本，而且通過兼并收購還消除了爭奪市場和資源的對手，運作得好就可以收到事半功倍的效果。但跨國并購受到一些條件的限制，如東道國必須具備并購的條件和投資環境，具有可以并購的目標企業，具備能夠確保投資商從事有效生產和經營的條件和政策等，這些條件的限制使跨國并購交易活動往往更集中在發達國家，或具有較先進的工業部門和較發達的資本市場的發展中國家�？鐕①徔梢哉f是國際直接投資和東道國經濟發展到一定水平的必然結果，或國際直接投資的第二階段。
20世紀90年代以來，跨國并購一直是跨國公司FDI的主要方式。至2000年并購高峰過后，跨國并購在FDI的比例趨于下降。事實上，全球外國直接投資的下降大部分來自于跨國并購的顯著下降－從2000年的1.14萬億美元到2001年的5940億美元，再到2002年的3700億美元。每起交易的平均價值也下滑了－從2000年的1.45億美元到2001年的0.98億美元和2002年的0.82億美元－同時巨額交易(超過10億美元)的數量從2000年的175起下降到2001年的113起和2002年的只有81起(自1998年以來的最低點)。2003年的跨國并購交易額僅為2970億美元，依然保持低迷狀態。主要原因是隨著美國經濟增長周期的結束和“9.11”恐怖事件的沖擊，世界經濟形勢趨于惡化，國際貿易和投資活動也受到了深刻影響。其中跨國并購活動也隨之大幅減少。此外，近年來并購失敗的案例逐漸增多、私有化的停頓、公司重組的減慢等因素則進一步加劇了并購的下降�！�
但2004年跨國并購已經開始回升，上半年的跨國并購交易額比2003年同期增長了3%。專家預計，在未來短期和中期內，并購對FDI的促進作用有限。與此同時，新建投資重新贏得各國的青睞，有逐漸增加之勢。專家普遍認為，跨國公司將進一步通過綠地投資和并購兩種方式加快其國際化進程。聯合國貿發會議調查結果顯示，2004-2005年，全球并購方式將占FDI比例為52%，新建投資占48%。預計未來幾年并購與新建方式比例大致持平�！ �
十分有趣的是，各地區投資類型構成十分相似，即綠地投資和并購所占比例幾乎相當。惟獨拉丁美洲的構成迥然不同，有80%的專家預計并購將成為跨國公司在該地區投資的主要方式。專家之所以作出上述推斷在于長期以來流入拉丁美洲的FDI一直以并購為主，且該地區的私有化進程發展迅速�！�
可喜的是，目前我國已成為全球并購市場中的一個亮點，合并交易數量以及交易額不斷增長。我國通過并購方式吸引外資的潛力十分巨大，跨國并購將成為今后我國進一步吸引外資的重要方式。
5、投資經營服務化
主要有兩方面的含義：一是指跨國公司直接投資全球范圍內加速向服務行業傾斜。20世紀70年代初，服務業只占全球外商直接投資總量的1/4。 1990年，服務業吸收的外商直接投資超過了第一、第二產業之和，在跨國投資總額中所占比重達到了50.1%。而2002年，它已上升到約占60%，估計為4萬億美元。在同一時期，初級部門占全世界外國直接投資存量的比例由9%下降到6%，而制造業降幅更大，由42%降至34%。就具體行業來說，主要集中在貿易和金融領域，兩者2002年仍占服務業外國直接投資內流存量的47%和流量的35%。然而，諸如供電、供水、電信和企業活動(包括IT帶動的商業服務)正在占據越來越顯要地位。例如，從1990年到2002年，發電和電力配送方面的外國直接投資存量值增長了14倍；電信、倉儲和運輸增長了16倍；企業服務增長了9倍。二是指制造業公司把服務環節作為增加附加值和利潤的重要領域。美國GE公司是這種戰略的先行者之一，其總銷售額中服務業所占的比重， 1980年時僅有15%，到1998年67%的收入將來自金融、信息和產品等方面的服務。美國Dell公司的卓越服務在電腦業掀起一場革命，迫使IBM、惠普、富士通等老牌電腦制造巨頭們紛紛調整戰略：由硬件制造商向軟件和服務商的戰略轉變。在汽車、家電、醫藥等制造業也出現了向服務業的轉變。例如，美國福特汽車公司在1999年5月宣布了“從組裝到銷毀”的全程服務新戰略；家電先導日本索尼公司正在實施從一個家電硬件制造商轉變為娛樂服務商的新戰略；醫藥制造業大公司近年來紛紛向醫療保健服務領域進軍，也是這種新趨勢的表現。
以跨國公司投資和經營行為服務化，主要是由于：①服務業在經濟整體上的地位上升，2001年，該部門平均占發達國家國內生產總值的72%，占發展中國家國內生產總值的52%，占中東歐國家國內生產總值的57%；②第三產業的投資面廣，比制造業和采掘業投資風險小，投資回收期短，有利于獲得更高的投資收益；③經濟發展使全球對現代化服務的需求提高，特別要求貿易、金融、房地產、咨詢、保險、教育、文化、酒店旅游、交通通訊、保健等產業，提供更全面多樣而周到的服務。此外，發展中國家以及中東歐國家，在經濟加速發展及向市場經濟的轉軌過程中，也需要充分利用銀行、保險、電訊、會計和法律等方面服務。巨大的潛在市場和利潤無疑成為吸引跨國公司直接投資的重要動力；④烏拉圭協議《服務貿易總協議》和世界貿易組織通過的《多邊金融服務貿易協定》推動了服務業國際直接投資自由化的步伐；⑤隨著高科技的發展，同類企業普遍掌握了先進的技術和工藝，產品的設計、品種、制造、質量和價格彼此間已無明顯的差異，它們已經不是絕對可靠的競爭手段，精明的企業家無不根據市場競爭狀況和自身條件而努力探求具有獨創性的優質服務，以贏得更多的市場和顧客�！ �
6、跨國戰略聯盟縱深化
面對不斷變化的消費者需求日益縮短的產品和技術生命周期以及日趨復雜激烈的全球競爭等新現實，單打獨斗發展的傳統思路已經行不通。于是，越來越多的跨國公司之間建立起了各種形式的戰略聯盟，包括建立合資企業、共同研究開發、許可貿易、特許專營、合作生產和銷售、勘探協議等。戰略聯盟的好處是可以共同分擔研究開發費用、分散與減少風險、取長補短、優勢疊加、取得技術協作溢出效應，這樣既可加強各方的競爭地位，又可避免兩敗俱傷。中小型跨國公司加入國際戰略聯盟還可以彌補企業規模不足的缺陷，增強企業的競爭力和生命力�！ 鹇月撁艘话阌幸韵氯齻�特點：①所有的戰略聯盟都涉及三種籌碼的“交易”：技能、現金和機會；②戰略聯盟只局限在某個或某些特定領域，并明確提出合作的戰略目標，比如研究開發、市場營銷以及某種特殊產品的制造等；③聯盟伙伴保持著既合作又競爭的關系，即在部分領域進行合作，但在協議之外的其他領域以及在公司活動的整體態勢上仍保持著經營管理的獨立自主，相互間仍是競爭對手。
90年代以來，跨國公司的戰略聯盟掀起一股熱潮，世界最大的芯片制造商英特爾公司與世界最大的軟件商微軟公司結成聯盟。1993年摩托羅拉公司與索尼公司、三菱公司和加拿大貝爾公司簽訂聯合協議，共同開發新一代芯片。波音公司與空中客車共同投資40億美元，聯合開發高級客車。到1995年為止，史密斯克萊恩一比昌(SmithKline Beecham)公司與140多家企業、大學和科研院所建立了戰略聯盟關系；葛蘭素(Glaxo)公司也締結了60多個這樣的戰略聯盟。據統計，在世界 150多家大型跨國公司中，以不同形式締結成戰略聯盟的高達90%�？鐕疽揽颗c其他跨國公司在從研究與開發到銷售等系列經營活動方面組成的網絡，將自己的觸角伸向世界各地，尋求一切對自己的發展有利的知識、技術、人力資源方面的優勢和機會�！ �7、經營活動當地化
隨著經濟全球化的發展，80年代還是少數跨國公司提出并實施當地化戰略，90年代已成為一種大趨勢：在市場方面，按東道國需求進行產品開發、生產和流通；在技術方面，利用當地技術，進行技術轉讓，在當地設立研究與開發機構；在管理上，盡可能多地了解當地的文化和風俗習慣，容忍甚至鼓勵外國(子) 公司風格的當地化；在人員聘用和晉升方面，奉行能力主義，不分國籍地選用管理人員；在物料方面，在當地購買主要原材料和零部件；在利潤分配上，把當地獲得的利潤大部分用于當地的再投資等等。
在高中級經理的當地化方面，美國跨國公司最突出，美國大型跨國公司的中國公司的CEO絕大多數是華人；歐洲公司就差了許多；日本公司最差，除了松下公司有一個副董事長是中國人外，全都是日本人。日本排外的做法已經顯露出弊端，日本大型跨國公司紛紛表示要增如任用當地人士。在活動當地化方面，僅 1995～1999年4月，IBM、微軟、摩托羅拉、3M、朗訊等公司就在中國建立了16個獨資、60多個合資的研究開發機構。在物料當地化方面，中日合資的工廠使用的零部件在中國采購的比率為47%，中美合資的工廠為57%，而德國大眾汽車公司在上海生產的桑塔納轎車零部件在中國的采購率高達87%。
當地化戰略得以順利實施的原因是多方面的。從東道國來看，“當地化”能給發展中國家帶來資金、先進的技術以及管理和營銷經驗。就投資者來說，跨國公司實施“當地化”可以實現“失去壟斷優勢”的先進技術和“過剩資本”與東道國的豐富資源和廉價勞動力相結合，生產出產品，迅速進入東道國或鄰近地區市場銷售；當地化還能取得“國民待遇”，享受稅收優惠；“人才當地化”可以克服由文化背景和語言差異引發的種種誤解，并能利用他們在當地的良好人際關系，迅速打開市場，拓寬營銷渠道，這就大大降低了交易成本和信息成本。可見，當地化戰略的實施對東道國和投資者都是有利的。
8、經營目標高資本化(即強調重視股市價值和股東利益)
這主要有兩方面的原因：一是金融全球化導致股市融資日益成為大企業的戰略要素；二是企業要想在全球市場中以優勢地位實行戰略兼并，實現更高的市場資本價值則成為前提條件之一。因此，不斷提高市場資本價值成為大企業戰略的重要內容。
法國學者阿爾貝爾(M.Albert)曾在《資本主義反對資本主義》一書中，將資本主義模式分為兩種：一種是依賴銀行融資的萊茵模式，主要指萊茵河流域國家(的企業)，以德國為代表，日本也可歸于此類。另一種是依賴股市融資的新美國模式，主要指北美和英國(的企業)。他在書中預言了萊茵模式的衰退，但在1999年中文版序言中，他說沒想到萊茵模式近幾年里令人瞠目的衰落－越來越多的歐洲大陸企業轉向股市融資[阿爾貝爾，1999年]。有評論認為，沃達豐惡意兼并曼內斯曼的成功，標志著萊茵模式的滅亡�！ �
近幾年來，日本企業也出現了重視股市融資和股東利益的趨勢。眾所周知，日本企業的主要目標是企業的生存、持續和繁榮。但是，“在企業經營向全球化加速發展的今天，不采用重視股東的體制，已經無法參與國際社會的商務活動”。日本三和綜合研究所指出：“日本的經營體制，必須轉換為重視股東、重視股東資本利潤率的經營體制”。因此，日本大公司紛紛強調重視股東利益和股市價值如索尼公司現在把股東員工和客戶三者利益擺在同等重要的地位。1990年開始，索尼已經實行了“價值創造型管理”，也就是通過評定例股東創造多少價值來衡量你為公司做的貢獻。為此，索尼引入了經濟增加值(EVA)的概念。從2000 財年開始，董事們和公司高級執行官們的部分報酬費始與EVA掛鉤，公司還將EVA擴展到Sony集團的其它業務，并準備將它運用；到業務計劃、表現監控、投資評價方面和其他管理層中去。 2000年3月，Sony公司的市場資本是13萬億元，幾乎是1999年3月末4.5萬億日元的3倍。為了推動個人投資者在Song股票上的投資，索尼為記錄股東推出了2000年3月31日的二合一股票。新的管理班子還將在Sony的改革中采取更有力的舉措，給股東創造更大價值。
9、組織結構扁平化、網絡化
以往的西方跨國公司組織形式注重縱向分工和強調命令控制，經理階層龐大，總部權力集中。這種金字塔式的組織管理模式在當今瞬息多變的經濟全球化、信息化潮流的沖擊下，日益暴露出官僚、臃腫、低效的弊端。因此，不僅業績不好的公司，就是業績優秀的大公司也在實施大規模的組織結構調整：減少層級，精簡人員，下放權力，貼近客戶，以全面增強公司的“靈活性”和“適應性”，從而持續改進公司的競爭力。例如，瑞典與瑞士合資的ABB公司在80年代末將其總部的1千多人壓縮到150人，管理層次簡化為3層次，基層的5000多個利潤中心具有高度的自主權。在管理層次最多的汽車公司中，美國通用從28層減至 19層，日本豐田從20多層減少到11層。英荷殼牌公司在90年代中后期把總部的3000多人砍去了70%，去掉了許多中間管理層次，使過去需要用1個月和一個20人委員會通過的決策，現在僅需要由1人和1天就能完成。據估計，美國《財富》雜志所列全球最大的500家企業，從1990～1995年，平均減少層次3個左右。
“新型的組織結構中，扁平化與小總部只是其一部分特征，其最關鍵的特征也許可以用‘網絡化’或‘網狀結構’來描述。傳統大企業組織結構的主要特征有：①股權聯系；②邊界清晰、穩定封閉；③金字塔型(多層級)。那么對應而論，新型的企業組織結構將是：①多種聯系，既有股權聯系，也有非股權聯系，如戰略性外包、戰略聯盟等；②邊界模糊、變動開放，未來的企業是以一個個的企業群(網狀)而存在的，每個企業群的邊緣與其它企業群有所交疊，如分包企業同時承擔若干企業的活；另外邊界的變動性也遠大于傳統企業；③多種型狀并存，如菱型、亞鈴型、三葉型、蘑菇型、變型蟲型，應該還有金字塔型，但內容已有不同－未來企業都是多種聯系的網狀結構�！憋@然，互聯網的普及是形成新型網狀結構企業的主要技術基礎。
10、產品和服務多樣化、定制化
隨著全球化市場競爭的加劇，企業競爭的焦點已經是如何更好、更快地滿足客戶多樣化、個性化的需求。為此，80年代中期以來，日、美、歐等國的大型跨國公司開始嘗試一種新的經營模式－大規模定制服務 ③它試圖把大規模生產服務和定制生產服務這兩種模式的優勢有機地結合起來，即用標準化零件實現規模經濟，零部件按多種方式進行組合，生產多種最終產品，從而實現范圍經濟。采用大規模定制，能夠同時達到產品的低成本和品種多樣化的目的，有專家預言它將成為21世紀企業的主導生產與服務模式。
日本制造商在20世紀80年代就開始尋求在不增加成本的前提下，生產多品種、小批量產品的途徑，并憑著這種高度靈活性和快速響應在80年代擊敗了美國企業。到了90年代，美國的各行各業也開始出現“選擇板通過其網站，顧客可以選擇色彩組合和其他特點。斯特勞斯公司1998年推出了一項服務，使顧客能自己選擇合身的尺寸、式樣和顏色結果使斯特勞斯公司能生產近萬種不同的牛仔褲來滿足顧客的喜好戴爾公司更是堪稱典范，它從設計、開發、生產、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機系統，每一個系統都是根據客戶的個別要求量身訂制的。在我國，海爾集團也推出了冰箱“定制化”生產，公司在全國各地建立了龐大的物流網絡系統，用戶只要提出定制要求，海爾就可以在一周之內將產品投入生產。目前，海爾生產的冰箱有一半以上是按照全國各大商場的要求定制的。
各種規模的公司都可以提供定制的產品和服務。根據大型跨國公司的經驗，要實現大規模定制經營，必須做好幾件事情。①收集并建立顧客信息數據庫，進行市場細分(產品細分+顧客細分)，然后各個擊破。②對生產過程和組織進行重組，引進柔性制造系統、計算機集成制造技術和網絡技術，以提供新的環境所必需的靈活性和快速適應能力。過程和組織的手段(生產產品、提供服務、聯系客戶)必須保持動態改進，擬挖掘和滿足不斷變化的客戶需求。③零部件通用，以便在任何用得著它的地方方便地使用它。達到這一目標是通過對零件、工具、材料和工藝進行標準化來實現的。④不能孤軍作戰，只有通過雇員、供應商、分銷商、零售商共同參與，并且請最終客戶參與進來，共同挖掘和滿足他們的需求，才能實現大規模定制
總之，在新經濟中，推動市場的將不再是制造商而是消費者。許多美國公司開始轉向以顧客為中心的新的思維方式，由顧客制訂規則，公司建立滿足劇的個性化需求的相應部門和職位，實現銷售個人化，從而改善產品與服務。
作者：何曼青 研究員 研究院 跨國公司研究中心
