在任何一個領(lǐng)域，我們幾乎都可以用“價格戰(zhàn)”來描述中國公司之間的競爭。有人說“降價”是對中國消費者最大的善意，還有的報紙公開對廠商們呼吁：歡迎價格戰(zhàn)。那么，價格戰(zhàn)給企業(yè)和消費者帶來的是什么樣的“戰(zhàn)果”呢？陷入價格戰(zhàn)中的企業(yè)該如何脫身呢？
   
    “惡果”被當成了善意
   
    有位專家在談格蘭仕“價格戰(zhàn)”時說：“降價是對消費者最大的善意”。這句話很快流傳開來，受到了普遍的歡呼。不過在我看來，這是一個似是而非的判斷。先不說它會使那些走高價路線的廠家有“惡意”之嫌，就消費者本身而言，這種判斷不僅不是對消費者的善意，反而真正是對消費者的惡意。
   
    電子表行業(yè)就是個例證。我們可以看到電子表基本上沒價了，三五塊錢就可以買一塊，但消費者又獲得了什么？而當卡西歐的G系列運動電子表又將價格抬到100多美金，反而風(fēng)行全球的時候，難道這是“惡意”？古言道：“谷賤傷農(nóng)”，如果生產(chǎn)糧食的農(nóng)民在價格戰(zhàn)中沒錢賺，那下一年必然是沒錢對種田作投入，結(jié)果會導(dǎo)致新一輪的漲價。這種循環(huán)只會導(dǎo)致農(nóng)業(yè)在低水平徘徊。對想吃好糧食的消費者來說，其實是惡果。
   
    要想吃到好的糧食，我們尚且知道要保護農(nóng)民，做到供需平衡，避免價格的大起大落，何況對我們要求更高的那些產(chǎn)品呢？我們應(yīng)當懂得，價格是競爭最基本的一種方式，但它上升到“戰(zhàn)爭”的結(jié)果必然是兩敗俱傷。
   
    根本的區(qū)別在于，戰(zhàn)爭思維與市場競爭思維是兩種有著本質(zhì)不同的思維。在戰(zhàn)爭思維下，兩軍對壘，強調(diào)的是地理上的滲透和占領(lǐng)，絕對地消滅對方。“宜將勇追窮變寇，不可沽名學(xué)霸王”，就是戰(zhàn)爭的金律。但市場競爭思維中更多的是強調(diào)“消費者滿足”，與是不是要絕對消滅競爭對手沒有必然的聯(lián)系。戰(zhàn)場上，對手之間互不往來，而市場競爭中，對手之間在某些方面是針鋒相對，而在另一方面互通有無，是完全正常的事。
   
    由此看來，用戰(zhàn)爭的思維去使用“價格杠桿”，方向是戰(zhàn)勝對手而不是為消費者利益著想，也許這在短期內(nèi)對消費者是有利的，但長期卻是有害無疑。特別是目前競爭不是很規(guī)范的情況下，相當一部分廠家是以偷工減料為代價獲得價格優(yōu)勢的，100元錢的產(chǎn)品可以用5年，降到50元錢的同個產(chǎn)品就只能用一兩年。而且在宣傳上還隱藏了這種降低產(chǎn)品質(zhì)量的事實，這是對消費者的善意還是惡意？
   
    企業(yè)“戀戰(zhàn)”緣由
   
    中國公司迷戀價格戰(zhàn)的基本原因有兩點：第一，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的企業(yè)老板大部分是游擊隊出身，除了價格戰(zhàn)這類擴張型打法之外，別的精細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不會。
   
    中國人民的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地的，有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示：在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中，供求平衡的20%，供大于求的80%，幾乎沒有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況是價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。供大于求怎么辦？價格就是一種自然的選擇。但是不是供過于求就一定發(fā)生價格戰(zhàn)呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但為什么可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價格戰(zhàn)？
   
    但也有人不這么看，中國的價格戰(zhàn)領(lǐng)袖格蘭仕就以全球500強第一的沃爾瑪集團為榜樣，聲稱“沃爾瑪”不就憑“價格”或“低價”獲得了全球第一？言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大，從而將海爾、美的之類的所謂“高端品牌”清除出局，就像在微波爐行業(yè)做的那樣。
   
    但沃爾瑪真的是憑“低價格”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，沃爾瑪通過低價和商品多樣化策略，在美國建立了1000多家大型超市，從而徹底擺脫了對大零售商的依賴。但在這種策略的背后，是沃爾瑪從20世紀70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進行的自動化改造。1983年，沃爾瑪花去全年資金預(yù)算的1/4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，到1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)，幫助沃爾瑪在1998年達到人均銷售額10萬多美元。
   
    而在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄�，就是那批中低收入的本地居民。針對這批居民，沃爾瑪提供給他們的并不僅僅是“低價”，而且還有歸宿感和忠誠感：1983年沃爾瑪創(chuàng)立了“山姆會員店”，這個會員店是一種會員制的商店，這種商店沒有柜臺，有的是更好的服務(wù)，所有商品以更低價格的批發(fā)形式進行，這種方式基本上使沃爾瑪沒有多少利潤，卻將大批消費者牢牢地吸引在它的周圍，令對手無可奈何。
   
    所以如果你深入去看今天的沃爾瑪，它的全球化，它的信息技術(shù)，它的戰(zhàn)略人力資源（在上世紀80年代，沃爾瑪就實行了雇員持股計劃），它的知識管理一定都是國際一流水準。所以我說沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽敝皇且环N結(jié)果，或表象。它的背后是出色的后勤物流配送能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這是它的內(nèi)在能力——核心競爭力。
   
    中國的企業(yè)為什么要打價格戰(zhàn)？因為價格戰(zhàn)最簡單。別的“戰(zhàn)”，比如沃爾瑪?shù)牧硪环N競爭卻不會。中國的企業(yè)老板大部分是半路出家，靠自己的聰明才智和勇敢打殺出一片天地，打殺可以，但一到大的場面就不知所措了，只好以不變應(yīng)萬變，只好在價格這種大刀長矛的層次上去顯匹夫之勇