技術路線決定了三星電子的供應鏈布局，如何在保持研發和制造成本優勢的同時，提高全球供應鏈條的市場響應速度？

　　三星電子近10年來的發展速度令人感到炫目。但如何提升和獲取穩定的運營利潤，依舊是擺在三星電子面前的一道難題。

　　在1995年臨危授命掌印三星電子之后，尹鐘龍在半導體和液晶面板等上游環節投入巨資，希望通過產業協同形成“垂直效應”。這項工作已初見成效。如今，三星電子已經成為世界上最大的內存生產商，銷售收入全球第一的液晶顯示屏生產商，以及系統芯片和消費電子元器件最大的生產商之一。三星電子包括數字電視、顯示器、筆記本電腦、手機等在內的終端產品部門，使用的核心元器件都來自集團內部。2005年，據美國《財富》雜志的統計，三星電子純利高達94.1億美元，高居IT行業首位。

　　不過，以高端技術起家的三星電子，仍要學習面對不確定的市場變化。單論研發、制造和銷售，三星電子每一方面的能力都很出色，但供應鏈的地域跨度過大，且出于品牌定位的考慮拒絕制造外包，這給三星電子的市場響應能力帶來了巨大的考驗。也造成了三星電子的業績飄搖不定。2006年第二財政季度，因為手機銷路不佳，三星電子凈利潤下降11%。此前，包括高盛集團在內的許多投資機構已經調低了三星電子2006年的利潤預期和股票等級。

　　手機是給三星電子帶來輝煌的產品，但在這個產品生命周期越來越短的行業，三星電子賴以自豪的全球化供應鏈結構——韓國研發、中國制造、全球銷售——的短板暴露無疑。如何在一條橫跨全球的供應鏈條中，既保持研發能力和制造成本的優勢，又不影響到銷售的速度？這顯然不是單一技術所能解決的問題。如今，三星電子希望給這個鏈條中注入更多的物流動能。

　　主動控制

　　如同平日一樣，早上不到8點，惠州三星電子有限公司研發部門的小張已經在電腦前忙開了。與其他電子公司的研發人員不一樣，他還要熟悉集裝箱的知識。這些知識如今對三星電子來說是必要的：在運輸成品（比如液晶顯示屏）的時候，一般一個集裝箱可以裝100臺左右，而經過特別設計尺寸和包裝的產品，一個集裝箱則能裝到200臺以上。這意味著運費節省了一半！

　　在三星電子這家位于中國華南的生產基地，研發部與物流部之間類似的合作比比皆是，研發人員對采購、生產乃至裝船的環節必須熟知。而整個產品鏈條上的成本，從制造、包裝到運輸，都是由研發部門負責計算的。

　　這種“由點及面”的供應鏈控制機能，在三星電子并不是第一天建立的。事實上，為了實現對供應鏈自下而上的主動控制，越來越大的權力被賦予三星電子的各個生產節點。截至2005年底，三星電子在中國共有14家生產法人、8家銷售法人、4個研究機構以及若干辦事處等。這些生產法人擁有很大的自主權，產品由這里直接輸送全球。平時，三星電子總部的作用只是指導各個法人，帶有“檢查團”的性質，以及對體系內的職員進行信息技術培訓。

　　在這種權力機制下，三星電子的各個生產法人有機會各施手段，因地制宜降低生產成本。

　　據了解，三星電子曾經采用過全球采購的模式，后來由于不便于管理被取消，改為由總部整合采購。現在的流程是，三星電子總部根據時間地域與供應商聯系，然后各法人公司自行采購。例如，惠州三星電子目前生產100多種產品，有300多家供應商。由于產品多，選擇一家供應商風險很大，惠州三星電子一般每種產品會選擇2到3個供應商。經過三星總部的考核后，供應商就算正式加入到三星電子的本地供應體系之中。

　　惠州三星電子要求供應商在工廠附近建立倉庫，因為一般高附加值的原材料價格昂貴，庫存量大，占用大量資金，風險也大。當生產線上需要原材料的時候，惠州三星電子會發出通知讓供應商送貨上門。這樣一來，既不占用三星電子自身的庫存，又可以避免風險。

　　在銷售一端，后期的物流也會被提前考慮在內。惠州三星電子一般是針對大客戶成批量生產，從下訂單到終端客戶手中，要近8周時間。這一時間長度是惠州三星電子根據自己的生產能力，將備貨、采購、原材料加工、排產等周期和相關因素綜合考慮之后，所排出的“檔期”。這里面包括船運的時間。比如發往俄羅斯的集裝箱船，一般需要8－10天，而發往歐美的船期需要20－30天。