本文通過對新時(shí)期日本物流戰(zhàn)略思想、相關(guān)因素的闡述以及對物流領(lǐng)域一些領(lǐng)先的生產(chǎn)、流通企業(yè)的典型事例分析，說明了有效的物流管理在企業(yè)經(jīng)營中的重要性。
   
    八十年代后期以來，隨著日本國內(nèi)商業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，日本面臨著諸多重大的物流問題。大多數(shù)日本公司，包括制造商、批發(fā)商和零售商，在物流管理方面都遇到了一些困難。究其原因，主要有：第一，顧客對物流服務(wù)變得更為苛求，期望值很高；第二，近些年，日本勞動力不足以及土地價(jià)格猛漲引起物流費(fèi)用支出大幅增加。
   
    1、物流服務(wù)的復(fù)雜性加劇
   
    JIT（Just-in-time，及時(shí)制）觀念最初是對汽車工業(yè)生產(chǎn)流程的描述，應(yīng)用于豐田汽車的裝配線作業(yè)中。后來這種方式并未局限在制造過程，而逐漸推廣到日本的其它經(jīng)濟(jì)部門�，F(xiàn)在每個(gè)產(chǎn)業(yè)部門的顧客甚至小零售店主，都希望供應(yīng)方做到JIT送貨。當(dāng)其訂貨時(shí)，認(rèn)為對方理應(yīng)在次日一早送到。
   
    對JIT送貨的需求提高了交貨服務(wù)質(zhì)量，受其影響，交貨次數(shù)變得越加頻繁，而每次交貨數(shù)量相對減少，為此，很多公司都在實(shí)行頻繁而小批量的送貨服務(wù)。許多公司日益傾向于削減庫存，以免既占地又費(fèi)錢。公司愿意通過有效的管理手段，并實(shí)施JIT進(jìn)貨方式，以更頻繁少量的進(jìn)貨降低保管費(fèi)用。
   
    2、頻繁而小批量送貨的影響
   
    由于頻繁而小批量送貨增加，貨車載重利用率下降。小批量運(yùn)輸條件下，做到送貨卡車的滿載相當(dāng)不易。
   
    頻繁而小批量送貨的趨勢現(xiàn)已從運(yùn)輸業(yè)蔓延到倉儲業(yè)的經(jīng)營中，產(chǎn)品按顧客訂單進(jìn)行儲存、揀選，按預(yù)定的目的分揀，這增加了作業(yè)難度。過去，當(dāng)顧客需要一定數(shù)量的存貨時(shí)，習(xí)慣于成箱購買，而JIT進(jìn)貨通常是散件訂購。比如，零售商甚至可能只訂購兩瓶洗發(fā)水、三瓶護(hù)發(fā)液，而不是以前的幾箱，這導(dǎo)致作業(yè)更為復(fù)雜，需額外增加勞動力在倉庫揀選零散的訂貨。
   
    制造商往市場投放更多種類產(chǎn)品的趨勢使倉儲狀況更復(fù)雜。在日本，小批量多品種的生產(chǎn)方式已經(jīng)取代了大量生產(chǎn)，所以，產(chǎn)品品種數(shù)量增加很快，這也是制造商為擴(kuò)大銷量與市場份額而采取的應(yīng)變措施。不過，這就使得不僅制造商而且連批發(fā)商與零售商都不得不增加儲存多品種商品的空間，倉儲作業(yè)相應(yīng)變得繁瑣。
   
    總之，顧客對頻繁而小批量送貨的需求使物流管理作業(yè)難度及復(fù)雜程度加深，而流通環(huán)節(jié)的產(chǎn)品品種數(shù)量增加更強(qiáng)化了這種態(tài)勢。
   
    3、勞動力不足和地價(jià)上漲
   
    八十年代末的經(jīng)濟(jì)繁榮增加了物流成本，工資與地價(jià)的上升對物流管理有著負(fù)作用。和日本的其它產(chǎn)業(yè)相比，公路貨運(yùn)業(yè)的工作條件較差，卡車司機(jī)總是面臨交通事故的風(fēng)險(xiǎn)。盡管工作時(shí)間長，但按日本的標(biāo)準(zhǔn)衡量，工資待遇并不高，所以，很多司機(jī)都愿到其它行業(yè)尋找工作，使卡車司機(jī)缺乏的矛盾變得突出。在貨運(yùn)高峰季節(jié)，運(yùn)輸公司也許就不能保證貨運(yùn)任務(wù)的圓滿完成。為了招募司機(jī)，導(dǎo)致工資支出快速增加。不光運(yùn)輸公司，即使只運(yùn)送自己的貨物的公司，也對嚴(yán)重的勞動力短缺與工資上漲感到發(fā)愁。
   
    和工資問題一樣，土地價(jià)格也影響著物流方面的經(jīng)營。日本經(jīng)濟(jì)的繁榮帶來地價(jià)上漲，地價(jià)的過快上漲大大影響了物流的作業(yè)效率。公司趨向于擴(kuò)充完善他們的物流設(shè)施，因?yàn)橐�處理的產(chǎn)品越來越多，場地相對顯得狹小，而在鬧市周圍很難找到地價(jià)適中的位置進(jìn)行物流經(jīng)營。一些公司面臨租用場地和購置場地之間的選擇。另一方面，租金也是水漲船高，難以承受，這樣，公司新的配送中心不得不選在遠(yuǎn)離市區(qū)的地方。
   
    據(jù)調(diào)查，地處東京的公司碰到的最嚴(yán)重問題是物流作業(yè)人員短缺，不僅缺少卡車司機(jī)，倉庫人員也不足。另一個(gè)主要問題是沒有足夠的倉容去適應(yīng)產(chǎn)品品種的增加。
   
    物流戰(zhàn)略與分銷渠道
   
    上述物流問題的發(fā)生使日本許多公司注意到物流戰(zhàn)略在管理上的重要。有幾家公司在物流問題開始暴露前，就認(rèn)識到一個(gè)成功的物流戰(zhàn)略的重要性，并在物流系統(tǒng)的革新上有所建樹。
   
    有的日本公司引進(jìn)信息系統(tǒng)來改善他們的物流，并在信息系統(tǒng)的使用上取得迅速進(jìn)展。盡管這樣，如果公司不同時(shí)改進(jìn)他們的分銷渠道，也不可能使物流系統(tǒng)得以完善。公司人員發(fā)現(xiàn)，物流系統(tǒng)與分銷渠道密切關(guān)聯(lián)，脫離現(xiàn)有分銷渠道去獨(dú)自改進(jìn)物流系統(tǒng)是不行的。
   
    近來，分銷渠道的復(fù)雜性減緩了物流方面的發(fā)展。一個(gè)產(chǎn)品的典型分銷渠道一般是從制造商起，經(jīng)過批發(fā)商，最后到零售商。因?yàn)榕�發(fā)商在分銷中的雙重角色，造成分銷過程的復(fù)雜程度加深。一個(gè)批發(fā)商可以把貨賣給零售商，也可以賣給其他次級批發(fā)商。
   
    若想建立先進(jìn)的物流系統(tǒng)，除了將現(xiàn)有分銷渠道合理化外，別無選擇。那些在物流方面成績突出的公司正是相應(yīng)地對分銷渠道進(jìn)行了改變。
   
    零售業(yè)中的先進(jìn)物流
   
    在日本，零售業(yè)是首先建立先進(jìn)物流系統(tǒng)的行業(yè)之一。便利店作為一種新的零售業(yè)態(tài)迅速成長起來，現(xiàn)已遍及日本，正影響著日本其它的零售商業(yè)形式。這種新的零售商業(yè)業(yè)態(tài)需要利用新的物流技術(shù)，以保證店內(nèi)各種商品的供應(yīng)順暢。
   
    1、日本7-11簡介
   
    日本7-11是有著日本最先進(jìn)物流系統(tǒng)的連鎖便利店集團(tuán)。7-11原是美國一個(gè)眾所周知的便利店集團(tuán)，后被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本7-11作為下屬公司成立于1973年。
   
    日本7-11把各單體商店按7-11的統(tǒng)一模式管理。自營的小型零售業(yè)，例如小雜貨店或小酒店在經(jīng)日本7-11許可后，按日本7-11的指導(dǎo)原則改建為7-11門店，日本7-11隨之提供獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)化銷售技術(shù)給各門店，并決定每個(gè)門店的銷售品類。
   
    7-11連鎖店作為新興零售商特別受到年青一代的歡迎，從而急速擴(kuò)張�，F(xiàn)在，全日本有4000多家7-11商店。
   
    2、頻繁、小批量進(jìn)貨的必要性
   
    便利店依靠的是小批量的頻繁進(jìn)貨，只有利用先進(jìn)的物流系統(tǒng)才有可能發(fā)展連鎖便利店，因?yàn)樗�使小批量的頻繁進(jìn)貨得以實(shí)現(xiàn)。
   
    典型的7-11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達(dá)3000多種。雖然便利店供應(yīng)的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應(yīng)盡量大。這樣，所有商品必須能通過配送中心得到及時(shí)補(bǔ)充。如果一個(gè)消費(fèi)者光顧商店時(shí)不能買到本應(yīng)有的商品，商店就會失去一次銷售機(jī)會，并使便利店的形象受損。所有的零售企業(yè)都認(rèn)為這是必須首先避免的事情。
   
    JIT體系不完全是交貨時(shí)間上的事，它也包含以最快的方式通過信息網(wǎng)絡(luò)從各個(gè)門店收到訂貨信息的技術(shù)，以及按照每張?zhí)囟ǖ挠唵巫钣行�率地收集商品的技術(shù)。
   
    這有賴于一個(gè)非常先進(jìn)的物流系統(tǒng)支持。
   
    3、分銷渠道的改進(jìn)
   
    為每個(gè)門店有效率地供應(yīng)商品是配送環(huán)節(jié)的重要職責(zé)。首先要從批發(fā)商或直接從制造商那里購進(jìn)各種商品，然后按需求配送到每個(gè)門店。配送中心在其中起著橋梁作用。
   
    為了保證有效率地供應(yīng)商品，日本7-11不得不對舊有分銷渠道進(jìn)行合理化改造。許多日本批發(fā)商過去常常把自己定性為某特定制造商的專門代理商，只允許經(jīng)營一家制造商的產(chǎn)品。在這種體系下，零售商要經(jīng)營一系列商品的話，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個(gè)批發(fā)商都要單獨(dú)用卡車向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時(shí)間不確定，但人們往往忽視了配送系統(tǒng)的低效率。
   
    日本7-11在整合及重組分銷渠道上進(jìn)行改革。圖1說明了在新的分銷系統(tǒng)下，一個(gè)受委托的批發(fā)商被指定負(fù)責(zé)若干銷售活動區(qū)域，授權(quán)經(jīng)營來自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7-11通過和批發(fā)商、制造商簽署銷售協(xié)議，能夠開發(fā)有效率的分銷渠道與所有門店連接。
   
    批發(fā)商是配送中心的管理者，為便利店的門店送貨。而日本7-11本身并沒在配送中心上投資，即使他們成為了分銷渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設(shè)配送中心，然后在日本7-11的指導(dǎo)下進(jìn)行管理。通過這種協(xié)議，日本7-11無需承受任何沉重的投資負(fù)擔(dān)就能為其門店建立一個(gè)有效率的分銷系統(tǒng)。為了與日本7-11合作，許多批發(fā)商也愿意在配送中心上做必要的投資；作為回報(bào)，批發(fā)商得以進(jìn)入一個(gè)廣闊的市場。
   
    日本7-11重組了批發(fā)商與零售商，改變了原有的分銷渠道，由此，配合先進(jìn)的物流系統(tǒng)，使各種各樣的商品庫存適當(dāng)，保管良好，并有效率地配送到所有的連鎖門店。
   
    從給便利店送貨的卡車數(shù)量下降上可以體現(xiàn)出物流系統(tǒng)的先進(jìn)程度。如果是在十幾年前，每天為便利店送貨的卡車就有70輛，現(xiàn)在只有12輛左右。顯然，這來自于新的配送中心的有效率的作業(yè)管理。
   
    制造業(yè)中的先進(jìn)物流
   
    Kao是一家生產(chǎn)香皂、洗發(fā)水、衛(wèi)生用品等日用必需品的制造商。作為一個(gè)制造商，Kao早就認(rèn)識到物流的重要性，從60年代起就開發(fā)其物流系統(tǒng)，到現(xiàn)在，Kao被認(rèn)為是物流系統(tǒng)最優(yōu)秀的公司之一。
   
    Kao按照“次日交貨”的策略向批發(fā)商和零售商供應(yīng)產(chǎn)品。假如一個(gè)零售商訂購少于一箱的產(chǎn)品，無論他在日本的哪個(gè)地方，Kao都會在第二天將貨送到。Kao建立了幾個(gè)大型物流中心，取代以前那些小而分散的配送中心，以保證優(yōu)良的服務(wù)水平。由于供應(yīng)范圍廣，物流中心的規(guī)模必然很大，只有實(shí)現(xiàn)自動化作業(yè)才能提高效率，作業(yè)人員也能盡量縮減到最少。由于代表當(dāng)今先進(jìn)水平的信息系統(tǒng)運(yùn)用于供應(yīng)作業(yè)中，從零售終端過來的訂單可立即傳輸給物流中心。關(guān)于訂貨的所有產(chǎn)品的信息都能直接轉(zhuǎn)達(dá)給工廠，生產(chǎn)計(jì)劃做到了合理化。
   
    不能簡單認(rèn)為物流系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了高效率，分銷渠道就肯定合理。分銷渠道的改進(jìn)對Kao也是至關(guān)重要的。
   
    Kao的分銷渠道與多數(shù)日本公司的分銷渠道一樣，都是長而復(fù)雜的。Kao的產(chǎn)品只有經(jīng)過一級批發(fā)商和二級批發(fā)商才到零售商手中。一個(gè)制造商有時(shí)難以確切掌握其產(chǎn)品處于分銷過程中的數(shù)量，因?yàn)榕�發(fā)商在經(jīng)銷制造商產(chǎn)品時(shí)彼此是獨(dú)立的，所以又長又復(fù)雜的分銷渠道實(shí)際上阻礙了制造商對產(chǎn)品最終銷售情況的有效跟蹤。這種信息上的滯后性又反過來使制造商不能及時(shí)根據(jù)消費(fèi)者喜好的變化調(diào)整生產(chǎn)。這樣，制造商就會面臨產(chǎn)品生產(chǎn)過剩的風(fēng)險(xiǎn)。所以，對于制造商來說，為了獲得分銷過程中的即時(shí)信息，盡可能縮短分銷渠道是非常重要的。
   
    Kao通過設(shè)立銷售代理公司來代替批發(fā)商，使分銷渠道合理化。以前，一個(gè)傳統(tǒng)批發(fā)商經(jīng)銷的產(chǎn)品不止Kao一家，而銷售代理公司專門經(jīng)銷Kao的產(chǎn)品。Kao原先在每個(gè)商業(yè)地區(qū)都單獨(dú)設(shè)立這樣的銷售代理，但以后逐漸被調(diào)整為一個(gè)綜合銷售體系�，F(xiàn)在，全日本有20個(gè)Kao的銷售代理，零售商購買的Kao產(chǎn)品的70%出自那里。Kao通過信息系統(tǒng)與他們聯(lián)網(wǎng)，以便及時(shí)了解當(dāng)前的銷售狀況。這種實(shí)時(shí)信息使生產(chǎn)變得富有效率。
   
    改善物流的途徑
   
    在物流上領(lǐng)先的日本公司都竭力保持其物流系統(tǒng)的先進(jìn)性。同時(shí)，制造商和零售商都在根據(jù)需要不懈地追求分銷渠道的合理化。
   
    日本人經(jīng)常把分銷渠道比做河流，制造商位于上游，零售商居于下游，接收從上游過來的制造商的產(chǎn)品。制造商通過與下游零售商的整合形成先進(jìn)的物流系統(tǒng)，在這方面，Kao是一個(gè)典型例子。而日本7-11的例子恰好相反，它是零售商通過重組上游批發(fā)商來實(shí)現(xiàn)流通過程的一體化。
   
    沒有分銷渠道的一體化，高效的物流系統(tǒng)就不能建立，這正是領(lǐng)先的日本公司堅(jiān)持的原則。但是，在產(chǎn)品沿著分銷渠道的流動中，每個(gè)公司仍將不斷碰到新的矛盾。一個(gè)公司的成功，關(guān)鍵在于怎樣更好地做到與上游或下游公司的分銷一體化。即使公司在建立自己的先進(jìn)物流系統(tǒng)方面出現(xiàn)問題，在某種情況下，如果他們能和那些具有先進(jìn)物流系統(tǒng)的公司良好整合，矛盾沖突的結(jié)果會使其物流系統(tǒng)趨于完善，這已在日本成為一種改善物流的途徑。
   
    總的來看，有效的物流戰(zhàn)略變得異常重要，一些公司已成功地利用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)了分銷渠道的合理化。