近年來，醫(yī)藥商業(yè)競爭日趨激烈，連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)得到了長足的發(fā)展。連鎖經(jīng)營似乎成為醫(yī)藥零售業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。甚至有著名的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)宣稱，幾年內(nèi)將斥巨資在全國范圍建立1萬家醫(yī)藥零售連鎖藥店，在國外建立100家醫(yī)藥零售連鎖藥店。其雄心壯志，大大鼓舞了整個醫(yī)藥行業(yè)。一時間，各大商家紛紛跑馬圈地，創(chuàng)造了一個個醫(yī)藥連鎖經(jīng)營的神話。
   
   
    然而，江西開心人平價大藥房的出現(xiàn)，以全新的低價位、方便、快捷為特點(diǎn)的超市業(yè)態(tài)形式給持續(xù)輝煌幾年的連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)澆了一盆冷水，讓一直贊賞醫(yī)藥零售連鎖并把其視為我國醫(yī)藥零售業(yè)發(fā)展必由之路的理論界及業(yè)界人士大跌眼鏡。而前段時間，北京物美集團(tuán)通過收購重組的形式控股北京醫(yī)藥善和藥品公司，香港華潤集團(tuán)與重慶和平藥房洽談收 購和平藥房735間連鎖藥店的消息則令業(yè)界嘩然。業(yè)內(nèi)人士不禁為醫(yī)藥零售連鎖的前程擔(dān)憂，為身處困境中的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)暗暗捏把汗。
   
    醫(yī)藥零售連鎖究竟怎么了？據(jù)筆者觀察，當(dāng)前醫(yī)藥連鎖經(jīng)營面臨五大困惑。
   
    門店過多資源浪費(fèi)
   
    醫(yī)藥零售業(yè)自實(shí)行市場資格準(zhǔn)入以來，國家全面放開了經(jīng)營資格的審批�！安磺笏�在，但求所為”，“零距離開店”，充分體現(xiàn)了政府依靠市場配置資源和對優(yōu)勝劣汰競爭規(guī)則的尊重。許多投資者把過去相對封閉的醫(yī)藥零售市場當(dāng)作高利潤行業(yè)盲目投資。一時間，藥店驟增，遍布城市的大街小巷。“要致富，開藥鋪”成為人們的投資指南。以陜西省寶雞市為例，市區(qū)常住人口不足60萬，不到兩年時間，新增藥店40多家，共有藥店109家，其中，52家為連鎖藥店，57家為單體藥店。從絕對數(shù)看，數(shù)量不算太多，但平均每5000人就擁有一間藥店。如此多的藥店集中于一個經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對落后的內(nèi)地城市，有限的社會購買力根本無法支撐其生存空間，其結(jié)果是大量的藥店面臨虧損，社會資源巨大浪費(fèi)，且造成了社會經(jīng)濟(jì)的不均衡發(fā)展，導(dǎo)致整個醫(yī)藥零售行業(yè)秩序混亂。截止到今年10月底的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，該市最大的藥品零售連鎖企業(yè)(同時為陜西省門店最多的藥品零售連鎖企業(yè))的52家連鎖店中，只有兩家贏利，另外兩家持平，其余全部虧損。而該企業(yè)又擁有原國有企業(yè)300多名職工，關(guān)掉任何一間門店，就意味著砸掉了一些店員的飯碗，因此只 有硬挺著堅(jiān)持下去。
   
    數(shù)種業(yè)態(tài)分食“蛋糕”
   
    從江西開心人、湖南老百姓等平價藥品超市開始，我國醫(yī)藥零售業(yè)的經(jīng)營業(yè)態(tài)由連鎖經(jīng)營模式向超市經(jīng)營模式一路挺進(jìn)，全國各地掀起了興辦平價藥品超市的狂潮。同時，連鎖藥店也積極應(yīng)對，相互協(xié)調(diào)，試圖形成價格聯(lián)盟。多年來高藥價一統(tǒng)天下的局面開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)變。長沙老百姓大藥房在全國連開6家平價藥品超市，年銷售額達(dá)30億元之多。政 府支持，老百姓歡迎，這就說明了這種經(jīng)營藥業(yè)態(tài)是成功的，無論人們怎樣品頭論足，其成功證明了平價藥品超市存在的合理性。眾多的中小藥店雖規(guī)模小，實(shí)力弱，但為了在有限的空間里求得生存，也不得不拿出價格競爭這個殺手锏，以平價、低價的經(jīng)營策略，與連鎖企業(yè)對峙，從而導(dǎo)致醫(yī)藥連鎖藥店利潤空間更加狹小，獲利能力日益降低。于是，重慶和平藥房投巨資購買醫(yī)藥大篷車，試圖開拓廣大的農(nóng)村市場，并與重慶供銷社系統(tǒng)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，利用其成熟的農(nóng)村供銷網(wǎng)絡(luò)，參與藥品零售經(jīng)營，毫不費(fèi)力地將醫(yī)藥零售連鎖規(guī)模做到一千多家。多極化發(fā)展已成為藥品零售市場的現(xiàn)實(shí)特征。
   
    成本過高形成包袱
   
    3年前，藥品零售連鎖經(jīng)營如日中天，統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一采購配送、統(tǒng)一質(zhì)量管理、統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算、統(tǒng)一商品價格、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范的基本特征，成為零售連鎖的不二法門。然而，時至今日，市場規(guī)則已將統(tǒng)一價格踢除出局。因?yàn)橹灰�有競爭存在，統(tǒng)一物價就是一種壟斷和自殺。除此之外，從理論上設(shè)計(jì)的統(tǒng)一配送體制也受到了來自市場的威脅。按照 G SP和連鎖藥店的辦店要求，藥品零售連鎖企業(yè)必須設(shè)立統(tǒng)一的配送中心，一是基于藥品質(zhì)量管理的要求，二是緣于企業(yè)降低流通費(fèi)用的設(shè)想。但在實(shí)際操作中，統(tǒng)一配送由于投入了大量的人力、物力、財(cái)力，其經(jīng)營成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個體單店的經(jīng)營成本。如某醫(yī)藥連鎖企業(yè)為通過GSP認(rèn)證，僅投入倉儲設(shè)施的資金就達(dá)208萬元，投入各連鎖店的空調(diào)、冰箱、冷柜和標(biāo)志標(biāo)識制作等的費(fèi)用就達(dá)40萬元之多。原以為按GSP的要求和條件，單體經(jīng)營店通過的幾率要小得多，這意味著 GSP認(rèn)證將給醫(yī)藥連鎖企業(yè)帶來巨大的商機(jī)。然而經(jīng)過幾次GSP現(xiàn)場檢查驗(yàn)收，并沒有刷掉幾家單體藥店。而該連鎖企業(yè)在本已捉襟見肘的資金困頓中，為GSP認(rèn)證投入的巨額資金又成了企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營的包袱。相形之下，單體經(jīng)營藥店的獨(dú)立購進(jìn)更快捷、更有效、更具有價格優(yōu)勢，完全不用考慮多長時間收回GSP認(rèn)證的投資，可更多地考慮如何仰仗低價策略打敗競爭對手，盡可能地提高自己的市場份額。從這點(diǎn)來看，個體單店更易適應(yīng)市場變化，更具活力。
   
    多元經(jīng)營未顯奇效
   
    當(dāng)零售藥業(yè)進(jìn)入微利經(jīng)營后，沃爾瑪?shù)亩嘣�化“一站式”�?jīng)營服務(wù)模式被沿海城市首先移植。在毛利率不斷降低的壓力下，平價藥店的價格戰(zhàn)，擠出了藥品虛高定價的水分，也對高毛利、低流量的藥店盈利模式產(chǎn)生了沖擊。眾多的醫(yī)藥連鎖店試圖以多種經(jīng)營的模式，即用大量的快速消費(fèi)品的低庫存、低毛利、高流量的終端模式，改變藥品零售的尷尬局面。于是保健食品、食品、化妝品、洗滌用品，甚至油、鹽、醬、醋、彩色沖印等全部進(jìn)入了醫(yī)藥零售店。有報(bào)道稱，在重慶和平藥房年 3億多元的銷售收入中，非藥品的銷售占到了2/3，這也是迄今為止藥店多種經(jīng)營最成功的范例。然而，眾多的醫(yī)藥經(jīng)營企業(yè)即使加入了多種經(jīng)營的行列，但效果卻要差得多。這是因?yàn)槎嘣�化�?jīng)營有其自身規(guī)律，如果與藥品關(guān)聯(lián)度小的商品太多，一則不能帶動藥品的銷售，二則占用企業(yè)一定的人力、物力，更使得藥店如執(zhí)業(yè)藥師、從業(yè)藥師的專業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢無法發(fā)揮。
   
    定位模糊發(fā)展受阻
   
    醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)經(jīng)過多年的經(jīng)營實(shí)踐，形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。部分企業(yè)無論是在企業(yè)的組織架構(gòu)的建立、運(yùn)營程序的設(shè)計(jì)、經(jīng)營理念的構(gòu)建，還是市場的定位、經(jīng)營目標(biāo)的制定、經(jīng)營決策的實(shí)施等方面，都表現(xiàn)出日臻成熟的文化底蘊(yùn)和大家風(fēng)范。尤其像深圳的三九、一致和海王星辰，北京的金象等，其專業(yè)服務(wù)、品牌店、專業(yè)店、形象店等的運(yùn)作，充分顯示了企業(yè)先進(jìn)的文化與超前的經(jīng)營思路。然而在內(nèi)地，由于企業(yè)自身素質(zhì)的缺陷，文化經(jīng)營依然是一個未曾涉足的盲區(qū)。就筆者所在的陜西省來說，2002年底時僅有13家醫(yī)藥連鎖企業(yè)，連鎖門店數(shù)量達(dá)400余家，占全省醫(yī)藥零售店的1/10強(qiáng)。其中門店最多的連鎖企業(yè)擁有52家零售店。但連鎖店整體規(guī)模小，經(jīng)營水平差。運(yùn)營效率低，有些連鎖企業(yè)甚至沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的配送。今年，因GSP認(rèn)證的需要，眾多的縣級藥材公司紛紛申報(bào)連鎖，并通過驗(yàn)收取得了零售連鎖的經(jīng)營資格。如此多的醫(yī)藥連鎖店，機(jī)構(gòu)設(shè)置雷同，經(jīng)營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同化，毫無自己的經(jīng)營特色，互相效仿，千篇一律、目標(biāo)市場定位不明確，并如不知道自己面對的消費(fèi)群體是哪些、消費(fèi)者希望得到怎樣的服務(wù)、自己的銷售終端是否暢通并具有怎樣的優(yōu)勢，終將導(dǎo)致銷售終端沒有強(qiáng)勁的穿透力，更無法將終端利潤向上游延伸。連鎖經(jīng)營只求門店數(shù)量，不求規(guī)模，因數(shù)量太多而使企業(yè)承受太多管理費(fèi)用(執(zhí)照年檢、許可證年檢，執(zhí)業(yè)藥師、從業(yè)藥師的培訓(xùn)教育等 )方面的壓力。由此可見，連鎖經(jīng)營在目標(biāo)市場定位不清的困頓中已面臨發(fā)展危機(jī)。
   
    創(chuàng)新做強(qiáng)提升實(shí)力
   
    在平價藥品超市的壓力下，醫(yī)藥連鎖風(fēng)光不再。獨(dú)辟蹊徑，機(jī)制創(chuàng)新，特色經(jīng)營，才能激發(fā)醫(yī)藥連鎖的活力。筆者以為，醫(yī)藥連鎖企業(yè)應(yīng)在以下幾個方面求取生路：
   
    ——上規(guī)模。在當(dāng)前的經(jīng)營困境中，要敢于否定自我。對那些無獲利能力、長期虧損的連鎖門店要堅(jiān)決關(guān)閉，輕裝上陣，整合優(yōu)勢。同時抓住幾個有影響的藥店，投入資金，突出特色，做大規(guī)模，創(chuàng)造企業(yè)良好的購物環(huán)境、文化氛圍，追求同等價格水平條件下的超值享受。
   
    ——創(chuàng)品牌。以準(zhǔn)確的市場定位，做顧客需要的服務(wù)，使顧客花最少的錢獲得比在其他店更多的實(shí)惠。要把企業(yè)文化經(jīng)營滲透到日常經(jīng)營工作中去。從質(zhì)量入手，贏取顧客的信任與青睞，以企業(yè)品牌恒久吸引顧客。
   
    ——做服務(wù)。統(tǒng)一的服務(wù)規(guī)范是連鎖藥店成功的特征。而要使顧客從心底里有一種感動和滿足的幸福感，就需要提升企業(yè)的人文關(guān)懷和誠信感召力，使企業(yè)立于不敗之地。
   
    ——變機(jī)制。廢除一切增加企業(yè)負(fù)擔(dān)的運(yùn)行環(huán)節(jié)，建立靈敏的盈利考核制度，尊重市場發(fā)展規(guī)律，革新管理、營銷機(jī)制，全面提升企業(yè)實(shí)力。