——新加坡國立大學(xué)管理學(xué)院營銷學(xué)副教授、美國加州大學(xué)洛杉磯分�！录悠聡⒋髮W(xué)EMBA項目聯(lián)合學(xué)術(shù)主任Jochen Wirtz
新加坡國立大學(xué)管理學(xué)院營銷學(xué)副教授Jochen Wirtz認為，新加坡航空公司的核心競爭力在于“低成本高效益的卓越服務(wù)”，這由其行為體系中的五大支柱來實現(xiàn)：嚴謹?shù)姆⻊?wù)設(shè)計和開發(fā)、全面創(chuàng)新、低成本高效益理念、員工的全面發(fā)展，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。
新加坡航空幾乎是被公認為亞洲客戶滿意度最高的航空公司，在《財富》雜志評選的“全球最受贊賞的公司”中，它也是為數(shù)極少的幾家亞洲公司之一。不僅如此，新加坡航空還是一家利潤頗豐的公司，其中一個重要的原因是它在保持高品質(zhì)的同時將成本控制到非常低。
“他們是如何做到這一點呢？”新加坡國立大學(xué)管理學(xué)院營銷學(xué)副教授Jochen Wirtz認為，新加坡航空公司的核心競爭力在于“低成本高效益的卓越服務(wù)”，這由其行為體系中的五大支柱來實現(xiàn)：嚴謹?shù)姆⻊?wù)設(shè)計和開發(fā)、全面創(chuàng)新、低成本高效益理念、員工的全面發(fā)展，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。
Jochen Wirtz是亞洲“服務(wù)營銷”領(lǐng)域頂尖的學(xué)術(shù)權(quán)威之一，也是美國加州大學(xué)洛杉磯分�！录悠聡⒋髮W(xué)EMBA項目的學(xué)術(shù)主任。11月中旬，這個項目的課程在上海舉行，Jochen Wirtz就新加坡航空公司的發(fā)展之道接受了《第一財經(jīng)日報》的獨家專訪。
艱難起步
1965年，當新加坡脫離馬來西亞成為一個獨立的國家時，新加坡航空公司也從當時的馬來西亞-新加坡航空公司分離出來。當時的新加坡航空公司如同這個國家一樣，看不到任何希望，馬來西亞航空公司的競爭對手嘲笑他們說：“把機場建到海里去吧�！�
作為一個城市國家，新加坡沒有國內(nèi)航線，因此一開始就要開拓國際航班——到澳大利亞、北美和亞洲其他地方，和強大的競爭對手爭搶市場份額。當時的新加坡航空并沒有什么政府補助——因為政府太窮了，也沒有銀行貸款——銀行不敢把錢貸給他們。
既要在國際市場上和強大的競爭對手競爭，又要保持低成本的運營方式，這就是新加坡航空當時面臨的窘境。從一開始，新加坡航空就被逼著走上了一條與眾不同的發(fā)展模式——兼顧低成本運作和高客戶滿意度，并由此帶來高收益以維持公司的高速運轉(zhuǎn)。
創(chuàng)新幾乎是唯一的選擇。當時，在其他航空公司的飛機上點飲料和葡萄酒，看電視劇和看電影都是要收費的，而在新加坡航空的飛機上則是免費的，他們還首先推出了“視頻點播”。
除此之外，新加坡航空非常強調(diào)創(chuàng)造出一種的是獨特的顧客體驗。比如說新加坡航空公司的乘務(wù)員的制服——新加坡民族特色的紗籠裝——就受到了很多外國人的喜歡，這種差異化也吸引不同國家的乘客，新加坡航空的乘務(wù)員形象幾乎就是新加坡航空的品牌形象。
邁克爾·波特認為，公司必須在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略之間做一個非此即彼的選擇，否則會“上不去，下不來”。然而，令人感到驚訝的是，新航?jīng)]有犧牲成本來實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢。
Jochen Wirtz分析說，新航具有幾個戰(zhàn)略優(yōu)勢，抵消了因為提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)而造成的成本上漲：與競爭對手相比，新航的勞動力成本相對較低；新航飛行年限較短的機群不僅節(jié)省燃油，而且減少了維修費用；多元化、高效率的相關(guān)服務(wù)企業(yè)（維護、飛行餐、貨運及機場服務(wù)）；先進技術(shù)（通過電話、網(wǎng)絡(luò)和短信形式辦理登機手續(xù)）；最后，新航在公司內(nèi)部的成本節(jié)約意識。
創(chuàng)新之源
新航不是第一家采用波音雙向?qū)拵ЬW(wǎng)絡(luò)接入服務(wù)的航空公司，當時的漢莎航空公司、北歐航空公司都已經(jīng)開始試用。但新航做的，是在應(yīng)用方式、內(nèi)容和功能上力爭做到“與眾不同”——這很大程度上決定著新創(chuàng)意的產(chǎn)生。
“創(chuàng)新不是意味著新航總是要有自己的新創(chuàng)意。如果有人能把事情做得很好，那新航為什么不仿效呢？新航會盡可能地做得更好�！盝ochen Wirtz教授說，“像新航這樣有獨立的產(chǎn)品創(chuàng)新部門的，在服務(wù)的研究和創(chuàng)新中有這么嚴格的把關(guān)措施的，真是屈指可數(shù)�！�
產(chǎn)品創(chuàng)新部是一個較小的團隊，他們的主要任務(wù)是構(gòu)思新創(chuàng)意，再挑選開發(fā)部門的精英人才來進行商業(yè)運作。他們有一套明確的指導(dǎo)性創(chuàng)新框架。新服務(wù)的開發(fā)有一定的程序，Jochen Wirtz教授把它們總結(jié)為“三步走”集中創(chuàng)新過程：
首先，產(chǎn)生創(chuàng)意及理念評估。這需要通過多種渠道確定創(chuàng)新時機，當然還要交由高層審批。其次，設(shè)計開發(fā)新項目。內(nèi)部層次由管理層完善，通過外部顧問協(xié)助模型，以及控制成本和預(yù)算等一系列過程后，這些項目會交付試運行。最后，把握時機推廣。
在新加坡航空公司，每次開發(fā)新服務(wù)都不容易，都要經(jīng)過認真反復(fù)的試驗，盡管產(chǎn)品創(chuàng)新部的主要工作是進行重大創(chuàng)新，但是它同樣具有軟性的創(chuàng)新機制。所有的員工都有機會被選中參與一項叫做“未來工程”的活動，每年大約50名不同部門的經(jīng)理集中到一起，進行自由討論，向投資委員會（新航幾位副總裁組成）陳述自己的想法——得到認可的創(chuàng)意將獲得發(fā)展資金的支持。
人的因素
Jochen Wirtz認為，在新航人力資源管理的背后，有五大相輔相成的要素——嚴格選拔和招聘員工、大力投資員工培訓(xùn)與再培訓(xùn)、塑造成功的服務(wù)團隊、授權(quán)一線員工，以及員工激勵。
新航的機組人員是“能夠體察別人感受的人”，在面試之后，只有約4%的應(yīng)征者會錄用。新航比任何一家航空公司都要重視對一線員工的培訓(xùn)——新加入的空乘人員要接受4個月的強化訓(xùn)練班，飛行員在被允許起降操作之前要整整接受29個月的全面培訓(xùn)——航空業(yè)中最強、最全面的過程。此外，致力于培養(yǎng)團隊精神和激勵——對員工的認可不一定非要通過錢來體現(xiàn)，另一個不可或缺的因素是整體風氣——從公司成立以來的植根于員工心中的服務(wù)文化。
每個主管都經(jīng)過相應(yīng)的訓(xùn)練，他們都經(jīng)過輪崗，從市場部到創(chuàng)新產(chǎn)品部，再到工程部，可以說是“通才”了，這個過程需要好幾年。
拿新進職員來說，他們本來就是一流大學(xué)的一流畢業(yè)生，年輕積極主動，急于展現(xiàn)自己的實力。公司安排好新工作后，他會想，“我怎樣做得更好？”第一年，他會看哪里有問題需要改進。然后第二個人來的時候，他會想，“我的前任都干了些什么？我需要怎樣改進？”
公司的這番戰(zhàn)略，需要人力資源部門的大力支持。在薪酬的問題上，新航的獎金考察的不是你的個人表現(xiàn)，而是整個公司的業(yè)績，也就是說，員工的獎金都是一樣的，當公司業(yè)績好的時候，會得到幾倍于平時的獎金。員工賣力工作，一方面會做好自己的工作，做好團隊的工作，但同時整個公司的業(yè)績也因為“萬眾一心”而節(jié)節(jié)攀升了。
“人是很重要的資本，但只有人才才是重要的資本，經(jīng)常犯錯誤的人反而是企業(yè)的負擔，甚至很難擺脫�！盝ochen Wirtz說：“鼓勵員工從低績效向高績效轉(zhuǎn)變，給員工任務(wù)，最好是一個挑戰(zhàn)，同時也讓他們從中得到成功感�！�
