由于物流產業的特殊性，物流企業之間，物流企業之間需要建立起戰略聯盟伙伴的關系才能促成企業的發展目標。但是從現實來看，企業戰略聯盟成功的比例很小。國際聯盟的平均年限只有3.5年，近2/3的聯盟在5年內解體；而在成功的戰略聯盟中，絕大多數是技術性戰略聯盟，而市場經營性的聯盟失敗比例較高。物流聯盟是以服務和市場為聯盟基礎的方式，在穩定性上自然存在有更大的問題的可能性。

　　戰略聯盟的穩定性取決于雙方資產的專用性、資源的特異性、利潤分配的公平性以及流通系統中信譽的重要性。在物流企業與用戶的戰略聯盟里，由于其業務實施方式的特殊性，其在資產專用性、資源的特異性、利潤分配的公平性以及流通系統中信譽重要性上有其自己的特點，最終導致聯盟各方在評估聯盟穩定性時各有側重。

　　一、影響物流企業與用戶戰略聯盟穩定性的四個因素

　　1． 資產的專用性

　　資產的專用性是由聯盟成員的核心業務投入中為聯盟企業的投入占總投入的比例(包括設備、人員)和轉作他途的損失決定。聯盟成員核心業務投入面向聯盟內成員的投入越高，面向聯盟外企業的服務資源越少，客戶市場越小，從而降低了解散聯盟的動力；轉作他途的損失越高，脫離聯盟的動力越小。

　　2． 資源的特異性

　　資源的特異性由初始狀態業務、客戶的獨立性和特異性以及定制和學習程度決定。初始時業務和客戶特異性強，資源的初始特異性越高；隨著合作的增多，學習過程會促使聯盟雙方對彼此的業務要求更加適應，更能夠提供個性化產品，這加強了資源的互補性，提高了資源對于聯盟的特異性；但同時學習的動機和能力越強，越容易削弱資源的特異性，從而削弱聯盟維系的動力。聯盟方業務、客戶具有相互延伸、相互吸收的特征，學習的可能性高，聯盟方就可能越過合作伙伴直接接手合作伙伴的業務和客戶，從而打破聯盟；聯盟成員對企業核心業務的參與程度通過兩個因素影響學習程度，從而影響資源特異性：①信息共享程度越高，聯盟成員對伙伴業務和客戶了解越深，越能發現需求和業務擴展的機會；②核心業務分擔程度，聯盟成員對伙伴的核心業務分擔的子任務越多，越容易學習到伙伴的生產技術，從而成為伙伴的競爭對手。

　　3． 利潤分配的公平性

　　利潤分配的公平性由專向投入、可變物流成本的分擔和價值創造三方面測量。初始專用性投入與投資風險成正比，風險越高，報酬越多；某方承擔的可變物流成本越多，報酬也越多；初始利潤率比是利潤分配的基礎，聯盟后相對利潤率如果低于聯盟前相對利潤，長期的聯盟將不可達成。

　　4． 流通系統中信譽的重要性

　　聯盟雙方對信譽越重視，非正常解約的可能性越小，聯盟的穩定性越高。聯盟雙方對信譽的重視程度受到簽約時間和市場機制健全與否的影響。簽約時間越長，市場機制越健全，越容易發生重復博弈，信譽發揮作用的程度越高，聯盟方違約的可能性越低。

　　二、物流企業與用戶戰略聯盟的業務實施方式

　　聯盟中生產商為核心企業，其共同的目標是為生產商的下游客戶提供完善的產品和配送服務。對3PL方來說，聯盟是為了獲得穩定的需求；而對生產商來說，是為了獲得穩定可靠高效的物流服務。聯盟中，3PL企業是專門為生產商提供專業物流服務的服務商，為聯盟貢獻的產品為高效、可靠的物流服務。基本服務包括運輸工具選擇、集運、運輸管理、運輸支付和倉儲；增值服務包括訂單加工、費率談判、產品回收、提供備件、補庫和產品組裝。生產商將全部或部分物流業務外包給3PL企業，自己則將資源集中于核心業務和產品，開發下游客戶和市場。可見無論是基本服務還是增值服務，3PL都沒有參與到生產商的核心業務中，不能直接為生產商下游客戶的能力提供其所需的產品，業務延伸性低。

　　三、利用“四因素”綜合分析物流企業與用戶戰略聯盟

　　1．資產專用性

　　3PL：其對物流服務進行的專用性投入較多，主要有專用的實物、人力、技術和管理等資產。其中實物資產包括必要的信息設備和網絡、物流設施設備；人力資產包括全部的專業從事物流服務的人員；技術資產包括JIT技術、MRP、DRP等；管理資產指特殊的先進的物流管理方法。但同時由于3PL是專業的物流服務提供商，服務對象往往為多個生產商，其組織方式往往是項目小組形式將實物和人力資源隨時組合，因此其資產投入可隨時轉向其他客戶，這意味著存在著較高的外部機會，其對聯盟伙伴物流服務的投入占全部投入的比例不高，因此其對聯盟伙伴的資產專用性較低。

　　生產商：對聯盟投入包括與3PL高水平物流服務相匹配的信息系統和技術設施，但更多的是專用關系資產和專用信譽資產，這些非實體的資產都不需要生產商進行額外的投入，因此，為聯盟的專向投入很少。同時與3PL合作只是為了獲得穩定可靠高效的物流服務，尋求這種服務的外部機會很多。可見生產商對戰略聯盟的資產專用性很低，其保持聯盟穩定性的動機不高。

　　2．特異性資源

　　初始狀態：3PL為聯盟貢獻的是高效率、高品質的物流服務，提供的物流服務包括了先進的物流管理方式和相應的物流技術；而生產商貢獻的是有形產品和最終需求市場，集中于其生產、研發和下游客戶開發。彼此業務、客戶沒有交叉，延伸可能性較低，雙方資源互補性較強，而學習的動機較低。這些特征都利于保持資源的特異性，利于聯盟的穩定。

　　定制化：隨著合作深入，學習過程使3PL更加了解生產商的物流要求，能協助生產商更完美地滿足上下游客戶的要求；而生產商也會愈加了解3PL多客戶的業務運作模式，在設計進出貨計劃時更全面地考慮3PL企業的集貨、送貨、分貨安排，使合作日趨協調。這有利于聯盟的穩定。

　　學習機會：聯盟成員共享的資源包括需求信息和客戶市場。3PL企業共享的信息僅限于生產商的物流信息(主要是產品需求、各種庫存信息)，分擔的是生產商的物流業務(訂貨、運輸、倉儲)，沒有參與實際生產過程，沒有機會學習生產商的核心產品和生產技術；另一方面，雖然很多生產商具有自營物流的能力，但其聯盟的目的就是為了外取專業的物流活動，集中資源發展核心能力，同時除了參與物流計劃的制定和實施監督外，對3PL的業務具體實施基本沒有參與，因此，學習的機會也很低。這些都利于物流聯盟的穩定。

　　3．利潤的分配

　　由于3PL的多客戶性和生產商投入的非實體性，對聯盟的專向投入難以確定；但初始的利潤率對于雙方來說都較易確定。專業化的物流企業對于物流成本分擔有一定的計量技術，能較明確地了解分擔的物流成本。因此，確定公平的利潤分配難點在于恰當地考慮初始投入的比例，對這一比例的考慮將直接影響到利潤分配的公平性，從而影響聯盟的穩定性。

　　4．對信譽的考慮

　　3PL作為物流服務商，外部機會多，客戶多樣化，與一個生產商違約，可以很快轉變合作伙伴；但也正是因為其核心業務是為生產商提供專業的合同物流服務，在聯盟中違約將會對其合作的信譽造成較大影響，因此，信譽對于3PL企業來說重要性較高。生產商方面，尋求好的物流服務常被理解為一種簡單的市場行為，與其經營的核心產品和服務無關，因此對此聯盟中保持信譽的重要性給予的權重不高。

　　根據以上分析，在評估3PL-生產商聯盟的穩定性時，生產商對資產的特異性、信譽問題可較少考慮，而應更多地評估并控制3PL對本企業的專向投入、平衡利潤的分配；3PL企業應更多地考慮生產商的專向投入和信譽。為了保持聯盟的穩定性，3PL需要提高自身資源的特異性，注意適應生產商對物流服務的成本、質量水平的個性化要求；同時要設計契約激勵生產商增加對聯盟的專向投入，延長合作期。同樣，生產商也要設計契約激勵3PL加大面向聯盟的專向投入。雙方都應注意在平衡利潤分配時更多地將聯盟雙方的成本、利潤比率作為標準。