《中國物流》

 　　在平日的工作中，筆者經(jīng)常會與一些物流企業(yè)進行交流。在談到企業(yè)發(fā)展中比較關(guān)鍵的問題時，最常聽到的還是“資金、網(wǎng)絡(luò)、人才”這幾點。不過，資金與網(wǎng)絡(luò)屬于“硬件”問題，也是大多數(shù)物流企業(yè)在發(fā)展過程中無法回避的；但人才問題則不同，盡管所有企業(yè)都可能遇到，但本算不上“無法回避”。

　　于是，在進一步的交流中了解到，對于很多物流企業(yè)來說，人才問題往往表現(xiàn)在兩個方面。其一，在某些特定崗位尤其是管理層崗位，物流企業(yè)往往很難找到合適的人才；其二，員工流失率過高，使得企業(yè)成本增高、管理難度加大。有一外資物流企業(yè)曾表示，該企業(yè)在國內(nèi)的員工流失率一直控制在10％左右，相對于國內(nèi)的其他物流企業(yè)來講已經(jīng)很低了。事實上，10％這一數(shù)字就已經(jīng)很令人擔憂了，而筆者通過對多家物流企業(yè)的調(diào)查了解到，目前國內(nèi)很多物流企業(yè)的人員流動率確實大大高于10％。在某些物流企業(yè)中，人員流失率甚至可能達到30％以上。

　　根據(jù)筆者對國內(nèi)物流行業(yè)的了解，國內(nèi)物流人才的流動大致可以分成兩個階段。第一階段是20世紀90年代，那時國內(nèi)的物流概念剛剛誕生，基本上沒有真正意義上的物流企業(yè)，大量有實際操作、管理經(jīng)驗的人才集中于運輸、倉儲、貨代等行業(yè)中，外資物流企業(yè)此時在國內(nèi)只是剛剛起步，尚不能形成規(guī)模。在這一階段，物流人才往往是從國有企業(yè)中向外流出，或去外資企業(yè)，或是自立門戶。當時，在北京的貨代圈子里面曾經(jīng)有一個說法，“一群貨代企業(yè)的老板坐在一起，發(fā)現(xiàn)其中有一半都是從中外運里面跳出來的，而剩下的人里面又有一多半是從國航里出來的”。雖然這個說法略顯夸張，但也確實說明了當時的一個普遍現(xiàn)象。需要注意的是，目前，這些人中已有很多成為了各大物流企業(yè)的高層管理人員。

　　2000年以來，國內(nèi)的物流行業(yè)得到了突飛猛進的發(fā)展。大量的民營物流企業(yè)嶄露頭角，外資物流企業(yè)也加快了在國內(nèi)的投資腳步。按說，民營物流企業(yè)的大量出現(xiàn)應當需要吸納大量的人才，但在這一階段的人員流失率卻呈“民營>國有>外資”的趨勢，可見，民營物流企業(yè)雖然吸納了大量的物流人才，但在吸納新人的同時，企業(yè)內(nèi)的老員工也正在以極高的比例離開。

　　需要注意的是，2005年12月11日，是WTO對中國物流行業(yè)所設(shè)下的最后期限，在這一日期之后，大多數(shù)類型的國外物流企業(yè)將獲得在國內(nèi)獨資經(jīng)營的權(quán)限，目前，我們已經(jīng)可以很明確的發(fā)現(xiàn)其構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)、吸納人才的意圖。在同物流企業(yè)的不少員工、相關(guān)專業(yè)的大學生交流后，筆者發(fā)現(xiàn)“先找個普通的物流企業(yè)積累經(jīng)驗，干兩年再跳到外資企業(yè)去”的想法非常普遍。也就是說，很多民營、國有物流企業(yè)目前正在被當作“跳板”，隨著外資物流企業(yè)在國內(nèi)的逐漸擴張，行業(yè)內(nèi)特別是非外資物流企業(yè)的員工流失率可能會繼續(xù)增大。

　　為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象？要如何才能控制住企業(yè)居高不下的員工流失率？這已經(jīng)成為擺在物流企業(yè)面前的難題。曾有物流企業(yè)的人力總監(jiān)在聊天中提到，明明看到一個優(yōu)秀的人才，也確實有意將其攬入公司，但想到曾經(jīng)有過的教訓，感覺他早晚會跳槽，最終只能很遺憾的放棄了。事實上，因為往往伴隨著公司機密的泄露和客戶資源的流失，優(yōu)秀人才的流失對企業(yè)造成的損失往往比缺少人才所造成的損失要大�！耙怀�被蛇咬，十年怕井繩”，這是很多物流企業(yè)的真實寫照。

　　當然，這只是一種消極的態(tài)度，企業(yè)的發(fā)展不能離開優(yōu)秀的人才，單純的抱怨員工流失不如好好從企業(yè)自身尋找問題。如何才能不成為優(yōu)秀人才的“跳板”，對企業(yè)的生存有著非常重要的意義。在雙向選擇的前提下，員工流失率高這一問題需要從兩個方面來看，企業(yè)和員工其實都有責任。不過，相對來說企業(yè)所承擔的責任會更沉重一些，下文也就從企業(yè)方面來展開說明。

　　要分析目前的員工流失問題，就必須了解目前職場的就業(yè)形勢。1998年，全國高校開始進行大幅度的“擴招”，到2002年后，大學生陸續(xù)畢業(yè)，需要求職的應屆畢業(yè)生大大增加，但就業(yè)市場的所需職位的增幅確是有限的，導致目前大學生求職的壓力增大。近幾年來，物流這一概念逐漸火爆，大量物流企業(yè)應運而生，且原有的物流企業(yè)也大多都在努力擴張，而這需要大量的人才來支撐。但是，在人才供給和企業(yè)需求之間存在一個矛盾：企業(yè)往往希望招到擁有一定工作經(jīng)驗或者理論基礎(chǔ)的員工，但作為新興專業(yè)，國內(nèi)的物流及相關(guān)專業(yè)的畢業(yè)生數(shù)量卻并不是很多。這就導致了兩種現(xiàn)象：其一，很多優(yōu)秀本科生、研究生，都認為物流行業(yè)可能獲得較大發(fā)展，盡管對物流并沒有一個正確的認識，但仍然想盡辦法努力進入物流企業(yè)；其二，對于物流企業(yè)來說，盡管有大量的人才可供選擇，但究竟那些是企業(yè)真正需要的卻難以選擇，挑選來挑選去，高學歷的應聘者一大把，其中“來之能戰(zhàn)”的往往鳳毛麟角。

　　筆者認為，解決員工高流失率的第一步應當從招聘之時開始。作為物流企業(yè)，在招聘時有著大量的選擇，但應當遵循的一個原則應當是“只選最合適的，不選最好的”。大專生能夠完成的工作便不一定非得招聘本科生，本科生能完成的工作也沒有太大必要招聘研究生，大多數(shù)物流崗位英語四級便足以應付并不需要六級甚至是專業(yè)八級。要知道，盡管很多優(yōu)秀的畢業(yè)生在尋找工作時要求的工資條件并不高，但這是因為他們認為自己將在物流領(lǐng)域獲得發(fā)展，一旦其發(fā)現(xiàn)企業(yè)所能夠給予自己的上升空間過小，無法滿足自身的成長需求，“跳槽”便是早晚的事情了。選擇員工的最關(guān)鍵一點，便是員工是否能夠適應這一崗位的需要且滿足于企業(yè)提供的上升空間。

　　談到上升空間，我們不得不談一談國際知名物流企業(yè)。聯(lián)邦快遞的中國區(qū)總裁陳嘉良、UPS的中國區(qū)總經(jīng)理陳學淳，這些物流業(yè)內(nèi)名聲響亮的人物，當年也都是從企業(yè)的基層崗位一步步做起，直至獲得今天的成就。另據(jù)統(tǒng)計，聯(lián)邦快遞91%的管理者都是從非管理崗位提拔上來的。

　　國內(nèi)的物流企業(yè)，其規(guī)模當然遠遠不能和這些巨頭們相比，而對于民營物流企業(yè)來說，其管理層更是存在著一定的“家族化”、“扁平化”現(xiàn)象，這就使得員工較難尋找到一條適合自身的上升通道。部門的管理崗位只有1個，但覬覦這一崗位的優(yōu)秀員工卻可能有很多；員工也可能認為，升職前景渺茫，頂多可能當上個部門主管，回報與付出不成比例。在這種情況下，想要阻止員工另某高就的想法是很困難的。聯(lián)邦快遞用員工孩子的名字來命名公司新購置的飛機以提高員工的企業(yè)認同度和榮譽感，這種方式是國內(nèi)的物流企業(yè)難以借鑒的。不過，國內(nèi)物流企業(yè)可以采用的方式仍有很多，比如說，適當?shù)恼{(diào)整管理結(jié)構(gòu)，使得員工可以清晰的了解自身在企業(yè)中的上升通道；在企業(yè)中樹立幾個從基層努力攀升至管理層的“榜樣”；人力資源部門加強與員工的交流，幫助其建立與企業(yè)相結(jié)合的職業(yè)發(fā)展方向等等。經(jīng)過這些努力，企業(yè)的管理者應當會獲得足夠的驚喜。

　　此外，筆者要將員工的收入問題單獨提出。很多人認為，追尋高收入是員工跳槽的最主要原因。但據(jù)國外類似調(diào)查顯示，“更高的收入”對于跳槽的員工來說更多的是作為托辭。作為企業(yè)的人力總監(jiān)，應當會明白通過加薪是很難留住去意已決的員工的，即使他自稱是因為收入低而跳槽。試圖用五千元的薪水留住身價一萬元的員工是不明智的行為，但在國內(nèi)的很多物流企業(yè)中，有時用五千元的薪水都無法留住身價五千元的員工，這種情況就很值得商榷了。

　　因此，除了人才的上升空間之外，筆者認為員工收入與福利的規(guī)則化也是也是降低員工流失率的一個重要手段。與“可能獲得的回報”相比，大多數(shù)員工往往更加關(guān)心于“能夠獲得的回報”，在這一點上，我們?nèi)阅寐?lián)邦快遞舉例。聯(lián)邦快遞中國區(qū)的每名員工每年可以獲得2500美元的教育經(jīng)費，這筆經(jīng)費是“雷打不動”的，只要員工有受教育需要，并通過教育獲得了應有的知識，便可以獲得這筆經(jīng)費。應當說，這種方式不僅提高了員工的素質(zhì)，也可以大幅提高員工對企業(yè)的忠誠度和認同感。而就筆者了解的某些國內(nèi)物流企業(yè)，不僅缺乏明確的獎勵制度，甚至連年終獎的發(fā)放都是以“董事長獎勵給大家”的名義下發(fā)，絲毫沒有規(guī)律可循。這種情況下，員工拿著手中的紅包，心里想必不是滋味，“誰知道明年董事長還會不會獎勵大家？”這就是缺乏規(guī)范化收入機制的弊端——沒人知道自己“能夠獲得的回報”是多少。不可否認，這家企業(yè)拿出大把的鈔票發(fā)放年終獎，確實是想要提高員工的忠誠度的，但與聯(lián)邦快遞相比，所獲得的效果卻可能有著天壤之別了。據(jù)了解，該企業(yè)2004年的員工流失率之高是驚人的。由此可見，建立有章可循的獎勵制度也是企業(yè)留住人才的一個重要條件。