《2004-2005中國石油石化產業年度研究報告》
〖重要知會〗
尊敬的客戶：
2004年中國石油石化產業生產繼續增長，石油和化工行業產銷平穩，總體來看處于景氣區間，細分來看，呈現石油和化工產品價格水平上升、石化行業產品結構調整卓有成效、石油化工子行業利潤增速分化明顯的特點，而產品結構調整升級、石油化工子行業利潤增速分化明顯的特點預計在2005年將繼續得到保持。2004年中國成品油零售市場已經放開，但在成品油批發市場放開之前，中國的成品油市場仍將是一個嚴格管制的市場，在這段時間里，海外巨頭必將加緊在中國落子布局，國內石油石化巨頭也不會甘心落后，而成品油市場中的新生力量民營資本企業肯定會在市場的夾縫中頑強的尋找自己的出路。
中國的能源外交正在逐步深入到南美等以前較少觸及的領域，而與能源供給大國的合作越來越復雜，比如俄羅斯；與能源需求大國，比如日本與印度的競爭也必將更加激烈，這之間競爭與合作的博弈問題也必將得到越來越多的關注。
2004年國際石油市場已經不可避免的進入高油價時代，中國作為能源需求大國，能源安全戰略路徑多元化是必然趨勢。戰略石油儲備建設提速、石油金融一體化、石油替代戰略多元化以及石油出口政策調整都是能源安全戰略路徑多元化的具體體現。高油價時代對中國的影響將越來越大，中國已經是第二大石油進口國與消費大國，進口對外貿易依存度將繼續攀升。而且中國在國際石油市場上的地位日益重要，但是中國在國際石油定價體系中卻沒有自己應有的影響力，這一點在中國在今年石油進口中的表現得到充分證實：越漲越買，越買越貴。利用各種渠道與手段在國際石油定價體系中發出自己的聲音，比如建立各種成品油期貨市場、乃至整個中國成品油市場體制的改革已經是大勢所趨。
中國石油石化企業的公司治理結構仍然需要不斷的完善，這在今年的中航油事件中得到充分體現。而在市場發展需要的召喚下，中國幾大石油石化巨頭正在不約而同的轉型為綜合石油商。但是，這種轉型也需要借鑒國外企業的發展特點。由于面臨巨大的通脹壓力，全球主要經濟體已經進入加息周期，中國也不例外，因此，及時分析加息走向與趨勢，找出應對之策是每個石油化工企業必須關注的問題。
值此國際、國內石油石化市場風云變換之際，亞太博宇隆重推出《中國石油石化產業研究報告》。報告對2004年中國石油石化產業所處國際國內環境做出了整體的描述，對中國石油石化產業2004年運行狀況、進出口貿易狀況，運用大量數據與圖表，以幫助客戶在定性分析的基礎上，能夠更加直觀的得出定量的結論。報告的一個重要組成部分是對2004年石油石化產業聚焦問題的回顧與透析，既從業內、業外兩個視角對其進行闡述，也將幫助客戶判斷出這些敏感話題背后的真實意義。報告最后在對2004年中國石油石化產業投資與發展特點做出較詳細分析的基礎上，將對2005年石油石化產業的發展做出一個綜合判斷。我們希望這個報告能對您了解中國2004年石油石化產業的發展現狀，把握行業的總體發展趨勢等方面有所幫助。當然，我們更希望本報告對您日常工作和經營決策有所借鑒和啟發——亞太博宇一直希望能和我們的客戶共同成長，我們所有的服務都是為了盡量滿足您的需求。
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〖物流動態〗 2
『交通部出臺新《規則》加快道路運輸市場規范化過程』 2
『多軸重噸位貨車快速增加體現市場規范成效』 2
『到2010年內河將分流
上海港400萬標準箱疏運量』 2
『
深圳港2005年發展堪慮』 2
『
秦皇島煤炭交易市場可能成為煤炭物流新中心』 3
『中港兩地合作組建物流研究中心將促進國內物流產業技術提升』 3
『醫藥流通業集中度提高孕育著物流的大發展』 3
『鐵路基建工程領域開放』 3
『貨代企業將獲得進入國際競爭層面的機會』 4
『外運發展收購三航空公司的消息應部分屬實』 4
『廣發行物流銀行業務2005年將真正進入中小企業市場』 4
『招商迪辰通過收購不斷完善物流網絡來鞏固擴大市場』 4
『國內
物流企業可考慮在新加坡、
香港、OTCBB等市場上市』 5
『日本降低港口費用以期提升港口及航運企業競爭力』 5
『沃爾瑪強制推行的RFID標準沒能達到實用效果』 5
『從美國物流管理協會更名看我國物流企業的機會』 5
〖理念更新〗 6
『我國物流外包中的正常成本與扭曲成本均過高』 6
〖經典案例〗 8
『宅急送的成功就在于嚴格貫徹了兩個管理思想』 8
〖E物蔓延〗 9
『信息化的實施完全可以循序漸進』 9
〖3PL進階〗 11
『國內第三方可借四方面能力與外資合作』 11
〖企業物流〗 12
『物流部門績效管理的方法』 12
〖供應鏈談〗 15
『高露潔的供應鏈戰略』 15
〖熱點論述〗 16
『貨運出租有向城市配送發展的條件和趨勢』 16
〖數據參考〗 17
〖物流動態〗
『交通部出臺新《規則》加快道路運輸市場規范化過程』
交通部日前發布了《貨運汽車及汽車列車推薦車型工作規則》的征求意見稿，以為規范貨運車輛做好準備。從2003年末開始的部分地區限超專項整治開始，交通部的一系列動向讓我們清晰了解了國家在規范公路運輸市場，進而改善國內物流業運營環境，以達到提高國民經濟中物流運作效率的思路：首先是部分地區“試點”性質的治超，而后是2004年6月開始全國大范圍全面“限超”，并以《道法》形成法規性文件。此后出臺《收費公路管理條例》、《降低車輛通行費》等相關文件從經濟上鞏固治理效果。現在又開始擬定推薦車型，為將來道路運輸的標準化、規模化打下基礎。而且，此次是先出臺《推薦工作辦法》來征求社會意見，這就保證了推薦車型真正適合物流用車。從這些動向看，道路運輸市場的規范化已經“指日可待”。
『多軸重噸位貨車快速增加體現市場規范成效』
目前許多公路運輸企業和經營業主認真分析全國治超后的市場形勢，明顯感覺到，只有發展多軸大噸位車輛才能在激烈的市場競爭中爭得一席之地。以
南寧超大運輸公司第二貨運分公司為例，一此就購買三軸以上的大噸位拖頭車28臺。現在，該公司承擔廣東、云南、貴州、四川、湖南等地長途運輸任務的，大多是由大噸位車輛承運。而在
防城港，幾個較大的運輸公司紛紛購買多軸大噸位貨車從事港口貨物運輸，去年下半年，防城港就增加了多軸大噸貨車276輛。據統計，從去年6月20日至去年年底，廣西新增三軸以上大噸位貨車1300多輛。從這些動向看，國家一系列政策已經體現出效果，公路運輸正在從過去的超載向規范化的重型、規模化發展。
『到2010年內河將分流上海港400萬標準箱疏運量』
根據預測，2010年，上海港集裝箱吞吐量可望達到2100萬標準箱，平均每天57000箱。如果全部靠集裝箱卡車運輸的話，將給道路交通帶來巨大的壓力。一般情況下，國外集裝箱樞紐港的內河集疏運量在20%以上。荷蘭鹿特丹港集裝箱內陸集疏量中有36%由內河承擔，比利時的安特衛普港島內陸的集裝箱27%為河運。內河運輸相對于公路和鐵路運輸，具有載量大、能耗低、占地少、對環境污染小的優點。洋山港開港后，上海將擁有世界一流的深水港，但內河航運相對落后，難以適應專用集裝箱船運輸要求。上海境內現有內河航道196條，航道等級偏低，3級以上的航道只有28.6公里，占航道里程的1.4%，沒有專用的集裝箱船。因此，上海大力推進內河航道建設。到2010年后，將全面建成“一環十射”高等級航道網。預計屆時上海內河將分流上海港集裝箱集疏運量400萬標準箱，占內河集疏運量19%以上。
『深圳港2005年發展堪慮』
深圳港2004年集裝箱吞吐量1365萬標箱，繼續位居內地港口第2位、世界港口第4位。2005年計劃投資數十億元，新建、續建碼頭泊位4-5個。但是與上海相比，2003年深圳港吞吐量比上海港吞吐量少63萬標箱，而到了2004年兩者之間差距拉大為90萬標箱；深圳港在2003年集裝箱增長率為39.8%，高于上海港8.8個百分點，而到2004年深圳港增幅卻少于上海港0.78個百分點。也就是說，深圳港與上海港集裝箱吞吐量的差距在逐年拉大。此外，
廣州南沙地理位置及建港條件優越，港口費率比深圳更具競爭力，且直接經濟腹地覆蓋整個珠江西岸、廣州及
東莞西北部，因此，廣州南沙港口的誕生與發展，可能對深圳形成正面競爭。去年，深圳港已有個別散貨客戶和內貨集裝箱航線出現轉移。而且深圳港本身的泊位、堆場緊張和規范運作不到位而導致裝卸能力不足，船舶壓港和碼頭不能為客戶提供全面快捷服務的現象時有發生。綜合以上情況看，深圳港2005年的發展情況實在不容樂觀。
『秦皇島煤炭交易市場可能成為煤炭物流新中心』
據悉，秦皇島將著手建立全國煤炭交易市場。秦皇島港因煤炭運輸而開埠，是我國北煤南運的主樞紐港。為順應煤電價格聯動和煤炭流通市場化的新情況，秦皇島市正在依托區位、港口和煤炭南北通道的優勢建設全國性的煤炭交易中心。分析認為，煤炭交易中心可以通過價格引導，對煤炭資源進行優化配置；隨著煤炭交易數量的增加，煤炭交易中心形成的交易價格將真實地反映煤炭供求關系，成為煤炭流通的風向標。同時，交易中心可以為煤炭供運需各方提供溝通的平臺，使煤炭物流更加通暢，節約交易成本。另據了解，國內煤炭企業和大的煤炭需求單位已經在秦皇島設立了130多個辦事處，煤炭經銷企業近300家。這無疑將使秦皇島煤炭交易集中度進一步提高，進而形成新的煤炭物流中心。
『中港兩地合作組建物流研究中心將促進國內物流產業技術提升』
據悉，香港中文大學與清華大學深圳研究生院在深圳大學城聯合組建了供應鏈和物流管理研究開發中心。中心的管理委員會由清華大學與香港中文大學各三人組成，各方一名主任。中心啟動經費約二百萬元，中心研究工作以項目組為單位，研究課題實行項目組組長負責制。雙方合作的課題項目將共同申請國家重大科研項目，國家自然科學基金委員會與香港研究資助局聯合資助項目。該中心的建成，相信將促進內地與香港在中國企業互聯網技術、供應鏈和物流管理等領域的合作，并且為兩地物流企業最新的提供理論、方法、技術以及軟件系統和應用示范。
『醫藥流通業集中度提高孕育著物流的大發展』
從統計數據來看，目前醫藥流通業的集中度越來越高。醫藥流通排名前10家的企業占全國醫藥市場的比重已經從2000年的18.76%上升到2003年的26.14%，2004年預計達到30%。與此同時，隨著醫藥企業規模擴大，其所占市場份額也越來越大。2003年年銷售額超過50億元的企業有6家，超過20億元的有17家，在個別區域商業壟斷趨勢已經非常明顯。而是上集中度提高的內在因素就是微利時代到來，企業不得不追求規模效應以圖發展。而在微利時代，降費增效成為企業的重要工作，而降低物流費用是降成本的重中之重。順應這一市場環境，國內醫藥流通領域涌現出了九州通“快批”、代理配送、零售連鎖、現代物流配送等新型的商業模式，并成為現代物流業的一個重要組成部分。
『鐵路基建工程領域開放』
據悉，建設部和鐵道部決定進一步開放鐵路建設市場，開放的范圍包括設計、施工、監理三大領域。具體來說，具有甲級公路(特大橋梁、特大隧道)設計資質的設計院可以從事鐵路路基、橋梁、隧道設計工作，具有甲級煤炭(礦井)設計資質的設計院可以從事鐵路隧道設計工作；具有城市軌道設計資質的設計院可以從事鐵路部分站前和站后的設計工作。在施工領域，具有公路施工特級資質的企業可以承擔鐵路土建工程施工；具有水利水電施工特級資質的企業可以承擔鐵路路基、隧道施工；具有礦山施工特級資質的企業可以承擔鐵路隧道施工。在監理領域，從事過高速公路工程監理的甲級監理企業可以從事鐵路土建工程監理；從事過大型礦井工程監理的甲級監理企業可以從事鐵路隧道工程監理；從事過城市軌道監理的甲級監理企業可以從事鐵路工程監理。從這次的開放看，雖然僅僅是一些設計、施工等領域，還沒有達到投資領域，不過也是一種良好趨向。
『貨代企業將獲得進入國際競爭層面的機會』
近日，中國國際貨運代理協會(CIFA)與國際貨運行業組織WCA物流網絡有限公司正式結盟。WCA宣布在將
北京成立辦事處，而中國國際貨運代理協會則成為WCA旗下會員組織GGLN在中國內地的獨家代理。CGLN是World Cargo Alliance(WCA)的同行業會員組織，目前在全球有600多家會員，分布在全球125個國家。其業務是幫助貨運代理人及企業拓展生意機會和同大型的跨國物流經營者和綜合服務供應商相競爭，并提供全球網絡、合作伙伴匹配、貨物保險、經營執照和擔保金申請、運價公布、財務保障等。此前兩組織已經舉辦了首屆中外貨代物流企業洽談會。今年6月，雙方還將在
大連舉行第二屆中外物流企業洽談會。相信這次的合作，將使得兩組織更好地為國內貨代理企業提供服務。
『外運發展收購三航空公司的消息應部分屬實』
有消息稱，外運發展正在洽購深圳航空、四川航空和揚子江貨運的控股權，最低限度也是獲得第一大股東之位。從航空貨運近20年運輸量的增長和對未來20年的預測來看，航空貨運有著相當大的發展空間。雖然目前航空貨物運輸量僅僅占到全球貿易運輸總量的2%，但航空貨物運輸的總值已超過了全球貿易運輸總值的40%。從1991年至2001年的10年間，全球航空貨運增長速度達到6.3%。未來20年航空貨運的增長速度在5.1%至7.8%之間。盡管增速保持平穩，但2021年航空貨運總量將達到6000億噸公里，比1991年的1000多億噸公里多出5000億噸公里。從絕對值來看，航空貨運有著巨大的發展空間。從以上數據看，外運發展希望收購這三家航空公司是極為正常的。但從收購標的看，
海南航空由于總負債率為82% ，所以其控股的揚子江貨運較容易被外運發展收購。而深圳航空剛剛與德國漢莎合資成立“翡翠貨運”，現在就出售股權的可能性不大。
『廣發行物流銀行業務2005年將真正進入中小企業市場』
據悉，截至2004年12月底，廣州發展銀行已向諾基亞、一汽貿易、全國棉花交易市場等20多家企業提供物流銀行業務，總金額突破40億元。物流銀行業務由廣發行于2004年6月3日正式推出，在廣州、北京、
杭州、
南京等10個城市進行試點，目前尚無其他國內銀行推出該項業務。物流銀行業務是我們一直關注的金融與物流相結合的一種服務。目前從廣發銀的經營狀況看，20多家物流企業就實現了40億元的金額，說明其實際效果明顯，不過尚難以其實現解決中小企業融資難問題的目標。這主要也是由于相關的評估體系、信用體系、控制體系等建設尚不到位.不過，目前廣發行與國家發改委及各級中小企業局正在建立試點城市的中小企業信息庫，制定中小企業信用評價指標體系和融資準入標準。而2005年廣發行也將開展全行營銷，重點拓展中小企業物流銀行業務。看起來，2005年，中小企業將真正體會到物流銀行的益處。
『招商迪辰通過收購不斷完善物流網絡來鞏固擴大市場』
據悉，迪辰物流日前再度獲得“安利(中國)日用品有限公司”委任，為其在北京地區提供更多、更全面的倉庫管理及物流配送服務。至此，安利(中國)在迪辰投入的物流費用每年已逾千萬元人民幣，占安利(中國)年物流總支出的十分之一。隨著國內市場對安利產品的需求日增，安利(中國)遂決定擴展在北京的倉儲管理及物流配送的服務。2004年初，安利(中國)已委任迪辰旗下之廣州迪辰物流有限公司在北京為其提供倉儲管理及周邊地區的配送，其后雙方的合作擴展到中國東北地區(
哈爾濱市倉儲管理與黑龍江及其周邊地區)的配送。這次合作廣州迪辰為安利(中國)在北京地區提供的倉庫面積已增加到16500平方米，成為安利(中國)在北京及東北地區唯一的物流服務供應商。招商迪辰如此獲安利“青睞”，是由于其不斷完善的物流網絡。隨著近期完成了對“廣州美日物流有限公司”的重組工作，迪辰原有的跨境物流與國內物流業務得到了有效配合。而“上海
中通物流股份有限公司”的收購工作也正在進行中。當招商迪辰的業務架構整合完成后，將構建成一個從國內到跨境、從陸地到海洋的完整物流服務網絡。
『國內物流企業可考慮在新加坡、香港、OTCBB等市場上市』
據悉，上海的豪海國際控股股份有限公司正計劃在新加坡上市，計劃集資3000萬新元(約合1.5億元人民幣)，2007年上半年在新加坡證券交易所掛牌上市。目前。豪海國際已選定普華永道會計師事務所負責審計公司自2004年起三年內的財務狀況，新加坡大華銀行將作為其上市經理人，上市承銷商則由新加坡威豪金融集團有限公司擔綱。此外，豪海國際還會引進一家新加坡的境外上市公司作為公司的戰略投資者，這家戰略投資者不但能幫助拓寬豪海國際的業務，而且還能為公司帶來更為先進的企業管理方法及理念。在當前國內物流業競爭日漸激烈的環境下，上市不但將為企業籌集更多的資金，更將使企業加速國際化、提高公司在國際運輸倉儲市場上的認可度即企業信譽度。當然，由于目前國內上市的難度較大，包括新加坡、香港、OTCBB等市場都是國內物流企業可以考慮的上市路徑。
『日本降低港口費用以期提升港口及航運企業競爭力』
日本近日決定大幅降低港口收費，并大舉簡化繁復的商船進港手續。日本之所以采取此項行動，主要是由于日本港口與亞洲其他港口的差距正在越拉越遠。2003年，日本最大港口東京港吞吐量只有330萬標箱，釜山港卻有1040萬標箱，而高雄港也有880萬標箱。由1999到2003年，釜山港的貨量增加了63%，東京港則只有22%的增長。與釜山港及高雄港相比，日本港口所收費用高出了30%-40%，船只的周轉時間也多出一天以上。所以，為了重振京濱(東京及橫濱)、阪神(大阪及神戶)和伊勢灣(名古屋及四日)三大港口群的轉運功能，日本決定降低港口40%的費用，并把商船入境的手續簡化。此項動作實施后，估計不但三大港口群的增長將有所起色，對于日本的航運公司與長榮、韓進等公司競爭亞洲航運市場也有所幫助。
『沃爾瑪強制推行的RFID標準沒能達到實用效果』
沃爾瑪曾強制要求一百多家供應商由今年1月1日起在托盤和貨箱上使用無線射頻識別(RFID)卷標，現在實行已經過了十多天，我們發現供應商們的執行情況并未達到沃爾瑪要求。首先，并非所有指定的供應商都采取了該項措施，其中有幾家完全沒有理會要求。而且。即使采取的供應商，技術水平也有很大不同。此外，每家供應商用于RFID上的經費比預期減少了最少一半。研究發現，137家供應商中，約24%聘用了科技公司研究如何在托盤和貨箱上放置RFID和為卷標寫入資料，但沒有進行信息系統整合；百分之20%聘請了專門公司來整合系統；2%靠本身員工發展出一套信息整合系統。由于這些供應商中，利用自身能力開發了RFID系統來實行，這進一步導致技術水準低下。沃爾瑪表示，目前實施后系統信息讀取正確率只略高于60%。這樣的結果顯然是難以達到實用效果的。
『從美國物流管理協會更名看我國物流企業的機會』
對現代物流業而言，“供應鏈”早已成為其一個重要名詞。從2005年1月1日起，美國物流管理協會（簡稱CLM）正式更名為“供應鏈管理專業人員協會”（簡稱CSCMP）。而在美國“物流管理協會”這一名稱則是從1985年由“全美實體配送管理協會（NCPDM）”更名而來。從這次的更名看，供應鏈管理在美國的地位已經超過物流管理。其實對于我國而言，從其成為世界工廠的那一刻起，就成為了國際供應鏈的起點。而效率的提升、信息技術，如互聯網技術和通訊技術，如GPS、GIS和RFID等的應用，使國際供應鏈的管理具備了更好的條件，這也給我國物流企業提供了新的業務機會。
〖理念更新〗
『我國物流外包中的正常成本與扭曲成本均過高』
第三方物流在國外正蓬勃發展，我國目前仍處于發展階段，良好的環境是第三方物流業能夠迅速發展的前提條件。這里用制度經濟學派的交易成本理論來分析我國第三方物流發展應認真面對并解決的幾個問題。
一、按照交易成本概念，物流業產生必須有一定的成本限定
按照新制度經濟學派的觀點，企業的規模是由交易成本來決定的。當一場交易的市場交易費用小于企業將此活動內部化到公司進行而花費的公司管理費用時，企業將會采用市場交易形式，從而把此項交易活動交給市場來做，而不親歷親為。交易成本的概念是指人們進行交易活動多必須支出的各種費用，包括在交易中直接發生的諸如談判簽約等費用，也包括為交易而發生的產權界定與實施費用、經濟組織形成與運轉費用、經濟制度建立與運行費用。
從根本上說，第三方物流的發展是適應了全球大企業逐步集中力量于核心業務的大趨勢，從而減少一些其他從屬業務的支出，保持企業的合適規模。傳統的觀念認為企業應當“自給自足”，麻雀雖小，五臟具全的觀念尤其在我國的企業管理中一度占統治地位，使得許多大的公司本身就是一個小社會。企業的規模嚴重的超過其應該具有的邊界。但企業規模越大，管理任務越復雜、越多元化，管理效率可能變的低下。在物流管理領域，企業自己運營全部的產品運輸、倉儲、庫存管理，乍看起來似乎比從市場上購買物流服務便宜，但考慮到固定成本的投入：購車、建倉庫、購買運輸車輛、購買電腦網絡設備和軟件，勞動力的工資和培訓，以及所有相關的管理成本，這些企業花費的成本與市場交易成本比起來，則顯示出了外部委托物流的優勢。
更重要的是，隨著市場競爭的日趨激烈，市場分工的發展，物流管理和服務需要不斷更新進步，客戶要求的訂單滿足速度越來越高。市場部門需要將產品覆蓋到更遠的地域，銷售部門要求更快更頻繁地獲得全國各地的庫存數據，質量部門和人事部門也都有自己的要求。所有這一切，都迫使企業在物流管理上做巨大的投入，耗費大量的時間。同樣的投入，對于不少企業來說，或許放在其最擅長的核心業務上，如新產品開發、市場營銷、生產工藝改良等，獲得的回報更大。正因為如此，企業開始將目光投向市場，尋求外部物流服務，界定本企業適中的規模，從而產生了對第三方物流的市場需求。在國外第三方物流發達的國家，第三方物流企業的發展已經具有相當的規模，其運營成本和效率從社會角度看，遠優越于企業自營物流，這也是國外第三方物流迅速發展的原因。
二、當前我國兩方面交易成本都過高
企業將物流活動全部外包出去，需要支付的交易成本可歸納為2個方面，正常交易成本和扭曲交易成本。
正常交易成本，即為確立和實施商品或勞務的公平交易所支付的成本。這種交易成本是物流領域中不可缺少的并對商品流通起積極作用的成本，也是物流領域通過交易來協調社會生產活動和資源配置所必須花費的代價。它使商品得以及時運輸，提高社會商品周轉。正常交易成本的內容有：準備交易成本，即尋找合適的合作伙伴及其行為的各種信息成本；確認交易成本，指交易確認后，交易主體之間為交易價格、質量及有關條款進行談判，以及起草、簽定交易合同所發生的成本；監督交易成本，指交易發生后，交易雙方為監督和檢查合同執行情況，以及為處理交易糾紛所發生的成本。
扭曲交易成本。主要指交易主體在不遵守市場交易規則、違反國家法令制度、以謀取個人或小集團的私利來損害大集團或國家的利益所進行的不公正、非法或危害性的涉及物流的交易所發生的成本，這種成本是對正常交易成本的一種嚴重扭曲，是交易成本背離其合理的價格標準，使一方非法獲取超額收益而導致另一方乃至社會遭受人為損失的一種嚴重的社會及市場偏離行為，它的直接后果是阻礙生產企業的正常生產和銷售，阻礙流通，破壞市場秩序。扭曲交易成本主要表現為非法的或不公正、不公平的交易成本。
三、發展物流業就必須降低交易成本
在國外，由于資本主義經濟長期的發展，已形成一整套較正規的商業道德和規范，一些國際著名第三方物流企業，有科學的管理和良好的信譽，在其第三方物流的發展中，生產企業物流交易成本中扭曲交易成本所占的比例是非常小的。同時，隨著現代科技與信息的發展，電腦技術的應用，第三方企業提供第三方物流服務的正常交易成本也日益降低，這種情況下，生產企業沒有理由自己花費高昂成本去自營物流。
就我國目前的第三方物流市場上，工業企業、商業企業的發展和變革，以及電子商務的迅猛發展，都是潛在的廣闊的市場需求，可因為市場秩序的不規范，商業道德的欠缺，無論是正常交易成本還是扭曲交易成本都是很高的：社會信息成本高，運輸技術不先進，人們的平等競爭、公平交易的意識弱，無疑會導致很高的交易成本。另外，企業融資制度、產權轉讓制度、人才使用制度、市場準入與退出制度、社會保障制度等，遠不能適應企業經營的需要。第三方物流企業本身的發展受到很多的制約，也會使其經營成本偏高。這樣，許多企業寧可自營物流，或者被迫接受服務很差、安全運輸度低的第三方物流服務。另外，傳統的計劃經濟體制下，一些大型的生產企業，本身就有自己的運輸設備和力量，從自營物流到第三方物流的轉變，還要受許多約束，這也對第三方物流市場的發展不利。
企業的規模界定是根據交易成本來決定的。我國發展第三方物流首先要從這個角度出發，降低第三方物流的交易成本，從整個社會資源配置的角度，第三方物流企業進行的交易也明顯優越于企業自營物流。從這個角度出發，政府盡量創造良好的市場環境，減少第三方物流企業運營中不必要的成本，規范市場秩序，鼓勵引進新近技術，搞好基礎設施建設。
目前，第三方物流在國外許多國家已經蓬勃發展，在我國還處于宣傳起步階段，國外一些著名的第三方物流企業TNT、EXEL物流、夏輝集團等具有豐富的經營經驗，在我國的第三方物流市場上已經具有一定的實力，而我們自己的第三方物流企業實力還尚弱小，從交易成本角度來分析第三方物流的發展，并切實采取措施來降低第三方物流的交易成本將會取得事半功倍的效果。政府采取的具體措施可以分為以下幾個方面：創造良好的交易環境，設立第三方物流企業咨詢公司，對第三方物流企業進行分類、統計，向生產企業提供完全的信息，幫助生產企業與第三方物流企業建立長期、穩定、相互信任的關系。這包括多方面的工作，需要花費大量的人力物力。
綜上所述，在不考慮運作水平的層面下，物流業獨立出來成為一個行業，其關鍵是交易成本低于企業自己運作物流產生的附加成本。在此情況下，企業才會考慮將物流業務外包出去。因此，如果我國物流業想要取得迅速發展，必須大力降低正常交易成本與扭曲交易成本。
〖經典案例〗
『宅急送的成功就在于嚴格貫徹了兩個管理思想』
宅急送的成就是物流業人士有目共睹的，10年前，在北京國防大學一間10多平米的宿舍里，靠7個人3輛車起家的宅急送，2000～2002年營收總額成長速度為727%，其驚人速度令人咋舌。宅急送成功的背后，是對兩個理念真正嚴格的貫徹。
一、找到市場定位，并為之寧愿放棄部分客戶
宅急送的前7年，基本上可以認為白干了。沒有明確的市場定位，什么都做，什么都沒做大，所以公開渠道已經無法看到宅急送前7年的財務數據。
1994年時的“宅急送”，是陳平模仿日本“宅急便”的產物，以做同城快運起家。如同一個搬家公司，定車、包車、南城、北城。宅急送就像一個街頭玩雜耍的，送鮮花、送牛奶、送烤鴨、接孩子甚至洗抽油煙機，什么都做，沒有明確的市場定位，打一槍換一個地方。但也是最初掙到的“碎銀子”維持了公司的正常運作和生存。
由于沒有核心業務，創業之初的30萬元資金，對于宅急送來講，顯然無法支撐很久。宅急送一直不遺余力地謀求新資金的進入。1995年10月，日本長野縣一城株式會社社長小林利夫帶來的180萬元資金，成了公司繼續生存下去的救命稻草。從此以后，宅急送的業務開始由向老百姓代送鮮花、蛋糕等轉向代為企業發貨、送貨、倉儲配送，其服務也逐步由零散客戶轉向企業客戶。直至今天，占20%的大企業客戶創造了宅急送80%的營業收入。
可以說，1994年～1999年近7年的時間，宅急送只能算站穩腳跟。而真正的發展，源于1999年宅急送總裁陳平的那篇《重審宅急送之業務》的文章，在文章中，他第一次明晰了宅急送的市場定位：做社會零散貨物的全國門到門快運。市內快運、包裝倉儲、長途運輸，都只是全國門到門業務的組成部分。文章還從業務內容、價格、受理方式以及業務體系等方面，對宅急送做了深刻的反思。宅急送的快運產品則定位在5～50公斤的高附加值小件產品，比如手機、電腦等消費類電子產品。宅急送堅守這個定位，放棄了康師傅、正大集團、科龍空調和已經合作5年的雀巢等客戶。
至此，在經歷了同城
快遞、提貨送貨、倉儲派送、城際派送等一系列業務摸索后，宅急送鎖定了全國24小時門到門的服務，開始了真正意義的起飛。
2002年11月，宅急送實現第二次融資，北京物美商業集團有限公司成為其新股東，占有股份13%，這無疑也是雪中送炭。新資金的進入加快了宅急送業務轉變的步伐。目前，宅急送又以“2D10”和“2D17”為其核心產品。所謂2D10，是指當天下午5點上門收貨，第二天上午10點前送貨到門，即“開門見貨”，保證客戶一上班就能收到貨；2D17指當天下午5點上門收貨，第二天下午5點之前送貨到門。
宅急送提出“2D10”和“2D17”的概念，靠的是這幾年鋪設起來的物流網絡。目前，宅急送已擁有自營網點200多家和200多個合作網點，擁有車輛1000多輛，2004年預計新增444輛。目前，“2D10”和“2D17”首先在區域間實現，比如珠三角、長三角、環渤海等區域內的快運業務，通過每天幾班的物流班車，夕發朝至。
二、嚴格控制成本，并用“文化”保障企業運行
如果說市場定位的成功，使宅急送獲得了高速增長的前提，那么近乎苛刻的成本控制，則直接保證了其價格優勢。宅急送的成本節約是一分錢一分錢摳出來的。
宅急送希望把每一分錢都用在刀刃上，杜絕一切亂花錢的現象。2月17日，宅急送召開大型的全國經理會議，毫無例外，所有的人都是搭乘最早或最晚的航班，凌晨到達，既節約會議成本，又不耽誤會議時間。在一般企業，這樣一個大型會議需要花費30萬-50萬元，而宅急送只花費了8萬元。
不僅如此，在市場拓展上，宅急送也是精打細算，有時只花兩萬元便可設立一個營業網點。以貴州為例，先租一個房子，租幾輛車，招七八個人，一部電話、一臺能上網的電腦，一個網點就此誕生。
在宅急送的企業招待費上，無論款項大小，招待一個人都需經過三個人簽字：招待人、接待人、審批人。而一旦有人私自亂報“條子”，一經舉報，十有八九被撤職。宅急送
太原分公司總經理就因總成本費用高出全國平均水平30%而被撤職。
在墊付款成本、工資成本、汽車油耗，甚至公司的電費、電話費上，都有嚴格的制度管理。“華北區電話費管理效果明顯”、“降低墊付應引起普遍關注”、“如果2004年車輛基本消耗達到以上三個指標，將可節約車輛消耗成本300萬元。”等等，這樣的文字，在宅急送剪報上隨處可見，宅急送用節約、節約、再節約的理念，時刻敲打員工的神經。
但是，成本的節約絕不是體現在降低員工的工資上。事實上，員工的流動也是常態。用宅急送內部人的話講，這么多年，他們也為快運行業培養了一批人才，有的自己單干了，有的跳到了其他公司。但更多的情況是，宅急送總裁陳平在用另一只手，牢牢控制著企業的人心，那就是帶有強烈個人色彩的企業文化。
比如：“給多少錢，干多少活使你踏步；干多少活，掙多少錢使你進步”；“強調辛苦的人與收獲成反比，強調快樂的人與收獲成正比”；“只要你跟著跑，掉頭的時候，你就是第一”等等，這些“名言警句”均被置于剪報顯眼處。
這種“文化”從客觀上，對其管理起了“排障”的作用。
可以說，專注于核心業務，嚴格控制成本，這兩項是各企業都聽到“耳朵起繭”的管理思想。但是又有多少企業能真正做到、做好？關注核心業務，必然意味著放棄部分客戶需求，以此來集中資源優化核心業務的經營能力。而這過程中就必須克服“盲目做大”的誘惑。嚴格控制成本，必然面對著運營效果與企業員工的反感，也必須用好企業文化等管理方式克服這些負面因素。從宅急送看，我們耳熟能詳的管理方式，真正做好還是有發展前景的。
〖E物蔓延〗
『信息化的實施完全可以循序漸進』
資生堂麗源化妝品有限公司成立于1991年11月，是由日本最大的化妝品生產公司——日本資生堂與北京麗源公司共同出資設立的合資企業。其主營業務是化妝品的生產和銷售。目前，該公司已在國內60多個城市的300多家大型商店設立專柜，公司自成立以來，每年銷售額均以30%以上的速度遞增。資生堂麗源的管理模式，既不是照搬日本企業的既定模式，也不是把中國企業的慣例拿來，而是根據經營環境的流變和企業自身條件的流變，從實際出發不斷動態調整。而她的信息化，也是采取了與一般企業完全不同的路徑來實現。
一、四個不同系統的整合是信息化最難之處
最初，資生堂麗源根據業務的需要，委托日本N軟件公司開發一套銷售物流系統；同時，為了財務核算，又選用了國內一家專業財務軟件公司W公司提供的財務軟件系統；后來，隨著公司經營規模擴大，生產規模不斷擴大，公司又委托C軟件公司開發了生產管理系統；伴隨著企業擴大員工增加，資生堂麗源又選擇了G公司的人事軟件系統。到2002年，資生堂麗源的各主要系統都建立起來了。
起初，四個不同部門分別采用各自的系統，各成體系地運轉，較好的解決了各自部門內的運營和管理問題。但是，隨著市場的快速發展，“信息孤島”所帶來的問題開始顯現。
中國化妝品市場群雄并起，品牌參競爭激烈，市場瞬息萬變。資生堂麗源僅靠已有的實時掌控遍布全國的銷售終端的信息化管理遠遠不夠。迫切需要建立一個一體化的信息化管理平臺，實現對產、供、銷、人、財、物的集中優化管理，，提高資金周轉速度，降低成本，實現快速反應。而目前各自孤立的信息系統，直接影響了企業的運營效率。資生堂麗源走到了IT與業務、信息化與管理相整合的十字路口，開始尋找整合的解藥。
整合，談何容易！當資生堂麗源開始尋找那個“能把各個系統連起來”的“東西”時，當資生堂麗源開始去接觸一些軟件供應商時，才發現這個“東西”的實現并不那么容易，因為原來的四個系統哪個跟哪個都不兼容，整合不僅需要作出各系統間的復雜接口，更需要整合過程中的業務流程梳理優化以及多個相關單位的協調。
一些國內很大的軟件公司也都坦言，不如把四個系統廢掉重新再來，但這意味著巨大的資金投入、較長的實施周期，以及改變操作人員的使用習慣，這顯然不太現實。
二、采用數據導入平臺方式，解決矛盾
正在資生堂麗源左右為難之際，J公司給了資生堂一個肯定的答案：保留目前使用的銷售、生產、人力資源系統作為前端業務平臺，建立以j公司的財務+物流管理系統為基礎的后臺管理平臺，通過接口程序把業務平臺中的數據導入管理平臺，同時優化管理流程，實現集團財務管理和物流管理模式。這樣各系統得到了有效的整合和提升，即保留了原有的業務應用，又提高了管理職能，可謂一舉多得。
此方案經過資生堂麗源、J公司與相關各系統供應商的謹慎論證，最終獲得一致通過，這一涉及用戶及五家軟件公司的項目迅速的實施開來。
首先，需要將W系統的財務數據導入J公司財務管理系統之中，同時需要開發j公司財務管理系統與N公司銷售系統、C公司生產管理系統、G公司HR系統的接口，并調試成功，系統定義工作的同時，相關的培訓也如期展開……為了確保系統的準時上線，資生堂麗源信息化負責人特地為四家軟件公司工作人員設立了臨時辦公室，并要求相關人員直接到臨時辦公室上班……
資生堂麗源的信息化系統經過整合后，迅速在運行中體現出優勢：在財務管理方面，通過集團財務管理模式，將全國各辦事處和數百個專柜的財務信息及時匯總到總部，使得對資金的控制和成本核算大大加強，預算管理得以實施，決策變得更加快速和準確；在銷售方面，渠道逐漸e化和扁平化，實現了分銷物流一體化的模式；同時，通過這個一體化、信息化的運營管理平臺，使得運營成本降低，效率和市場反應速度大幅提高，并為后面的管理系統擴展升級夯實了基礎……
我們這里放這一案例，主要是想說明這樣一個問題：即原有信息系統，在本身運營操作無問題的情況下，不一定需要通過替換其他系統來滿足系統間數據銜接問題。現在的信息技術已經十分發達，基本上原系統所能夠輸出的數據，都可以導出到其他系統中使用。所以一般情況下，除非是原系統無法滿足新信息化系統下的操作，比如由新系統反饋信息到原系統指揮其操作這樣的流程，那么完全可以在原有信息系統基礎上循序漸進構造成個企業的信息系統。當然，在前期能夠有所規劃，使得各系統間數據完全無障礙共享是更好的方式。
〖3PL進階〗
『國內第三方可借四方面能力與外資合作』
2005年，外國物流企業所面臨的一個核心問題將是“采用什么樣的運營模式”：是建立全資子公司還是合資公司？雖然不少外資物流企業選擇了“單飛”，但并不是所有企業都有足夠的經驗或承擔風險的意愿。一些企業更傾向于尋找中國合作伙伴建立合資公司的方式，更快速、更簡潔地進入市場。在這種情況下，國內物流企業與外資合作，不失為一種迅速提高管理技巧，掌握現代物流運作技術，獲得投資資金，提升品牌價值的方式。
外資物流企業在中國建立合資公司，通常希望中國合作伙伴能夠帶來以下方面的優勢：整體上更為快速地進入市場、與地方政府和中央政府的關系、在中國的網絡能力、在中國的客戶關系、本土人才。而外國物流企業則會希望在以下幾方面做出貢獻，以期和中國企業相輔相成：整合的物流解決方案、對某一具體行業領域的深入了解、國際網絡能力、跨國公司客戶關系以及管理技巧。合作方資質、網絡能力、關系網、戰略吻合度是這些外資企業考慮最多的問題。
一、組織效能
國內不同的物流企業，其組織結構差別迥異。一些企業采用分散式結構，各地區子公司占主導地位；而另一些企業的總部則對大客戶關系、解決方案設計以及服務定價等實施更為集中化的控制，應該說，后者更合外資的胃口；二是管理團隊素質。外資對企業內部所有重要經理人的教育背景非常關注；三是市場聲譽。通過貨主和行業專家了解情況，將候選合作企業與其它中國物流企業從服務質量以及行業道德標準的角度進行比較；四是財務優勢。這一點不但對合資企業的初期投資非常重要，而且在長期合作過程中對合資公司持續投資來說也起決定作用。
二、網絡能力
首先是產品和服務的廣度和深度：對于外國物流企業來說，能夠獲得合作方在國內市場的網絡至關重要。進入中國市場的外國物流企業很難自行建立起國內網絡，尤其是在中國的內地。因此，外資會花費大量時間，參觀合作方在國內網絡的設備，確認其網絡覆蓋程度；其次是企業內部設備管理質量：通過對企業國內網絡中具有代表性的設備，如倉儲設備和地區配送中心(RDC)的了解，對服務質量以及設備的管理和運營狀況進行評估；第三是供應商管理質量：了解國內備選企業在管理運輸和倉儲服務提供商方面的經驗。
三、關系網
這其中，政府關系是首要關系：外國企業非常重視中方合作者與中央政府及地方政府的關系，不僅僅因為這能夠促進政府對合資項目的初期審批，而且因為政府關系能夠確保合資公司在未來能夠繼續獲得必要的運營許可與幫助，尤其在運輸方面；本土客戶網絡的廣度和深度：盡管外國企業可能與跨國企業貨主之間已經有良好的關系，它仍然很注重中方合作者所能帶來的本地客戶，這能夠幫助合資項目在初期獲得更多收入；在某一行業領域內的客戶群覆蓋：中國面臨著向行業專業化發展的趨勢，中方合作者在高科技、汽車或消費產品等具體行業領域內的優勢將具有重大價值。
四、戰略吻合度
如果雙方之間缺乏戰略一致性，將很難成立合資公司。這條標準可以總結為以下多個方面：愿景和承諾：中方在成立合資公司事宜上與外方是否愿景相同，雙方是否真正地承諾全力合作；第三方物流戰略的一致性：中方合作伙伴在客戶選擇、價值定位以及增長途徑等方面，是否與外國企業有共同的戰略目標；對于合作關系的看法：中方是否對合作關系有長期展望？合作關系是否平等？是不是一個雙贏的合作關系？還是中方企業想利用這個機會向外方企業學習經驗后再獨立運營；股份結構的公開：這是一個較難的問題，需要在早期明確，強大的中國企業通常很難放棄多數股權；運營控制的公開：在運營層面上，雙方應該在合作早期明確某些重要職位，如總經理、財務總監等應由哪方人員擔任？這些職位的確定可以體現出持股情況；業務范圍的靈活性以及對獨家性的承諾：有時，一些實力強大的中方企業可能會被要求將某一領域的業務放到合資公司中并承諾不會在合資公司以外繼續發展該領域業務。
以上這些方面市外資物流企業在考慮與國內企業合資時所通常需要評估的方面。中國物流企業應該認識清楚自身優勢，以期在合作中掌握主動，獲得更多利益。當然，這些評估的技巧，也可以作為國內物流企業在挑選外資合作伙伴時的方法。
〖企業物流〗
『物流部門績效管理的方法』
管理人員每年會遇到一個頭痛的問題：對公司員工的績效管理難辦。要知道，績效管理不僅僅是對組織及其員工一年工作業績的認可或褒貶，還包括獎金發放，甚至部門經理升遷等問題。而對物流組織和員工的績效管理，則是難上加難。
一、采用財務指標進行物流業績評價極易產生片面性
物流部門在我國作為一批新興的企業職能部門，其經營方法還處于探索階段，而績效管理體系就更不完善。
傳統的“指標型”績效評價太過于重視凈利潤率，而忽視對物流企業正常運營和長遠獲利能力有重大影響的其他因素，例如，顧客、職員、運營風險、作業工序與控制等因素。
以庫存計劃人員為例，給他們設訂的“指標型”目標一般是使公司的庫存水準保持在一定水平。“聰明”的庫存計劃人員，出于對“指標型”目標的實現，可能會更傾向下面一些方法：不惜高昂的成本，采用較快的運輸方式，以降低各地配送中心的周期庫存水準；采用小批量的計劃滾動，或干脆將部分原材料的庫存轉移到供應商的倉庫，降低中心倉庫的平均庫存水準。甚至有的零售商在修建“遠遠超標”的配送中心倉庫后，強迫供應商租用自己的倉庫，這等于是一種變相而不合理的VMI。
上述“聰明”的手段的確能讓配送中心交出一份漂亮的工作業績，但企業整體的業績怎么樣了呢？運輸費用增加了，供應商把成本都打到供貨價里了，采購的成本增加了，最終整體成本增加。
運輸人員也有這種“聰明”的伎倆。比如在對比運輸商的運輸質量和費用時，更注重后者——一定要是“最低的價格”。但是，平均運送速度降低，造成運送時間延長，內部訂單的服務水準降低，運輸的破損率增加等等。而這種“最低的價格”的結果，反過來又迫使庫存人員增加庫存的設置。
顯而易見，單純的采用財務指標進行物流的業績評價，往往會造成業績評價的片面性，表面的供應鏈“物暢其流”其實嚴重損害了企業的競爭優勢，造成企業長、短期運營目標的失衡。
二、單獨推行KPI或BSC也不能達到目標
拋棄原來的粗暴而簡單的指標，我們必須用績效管理監控供應鏈的“物暢其流”。績效管理所依據的理念就是：強調對過程的監控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證戰略目標的實現——這就不再是基于目標的管理(MBO)，而是基于事實的管理(MBF)。
現在廣泛應用的績效管理框架主要是關鍵業績指標法(KPI)和平衡計分法(BSC)。前者是要確立一個部門中的一系列關鍵指標來考核績效，后者則把股東滿意、員工學習和成長等績效考核目標和財務目標結合起來了。很多企業，包括零售企業，都在嘗試用這兩個方法來確立績效水平。
有人會說：學那些洋玩意干嘛？是的，針對物流組織的花招和損耗，我們也許可以通過增加日常溝通和批評來彌補。但必須認識到，事先制訂的游戲規則可以起著更為重要的作用。
但是，單單強力來推行KPI或者BSC，并不能起到很好的效果。
如果一家連鎖超市擁有多個分銷(配送)中心，服務于各自的區域，那么按照現在的做法，一般分銷(配送)中心以供給率作為主要度量指標(KPI)之一。
供給率定義為：分銷(配送)中心在數量和品種上滿足門店需求的程度，在門店訂單發出的同一天由分銷(配送)中心履行。
為了夸大供給率指標，分銷中心可以隨意控制產品的供給條件。當分銷中心未能及時分揀好貨物，那么它就向門店顯示為：供應不足，并要求超級市場再推遲訂貨。這樣，由于訂單很少未履行，供給指標常常看起來令人滿意。但實際上這種方法扭曲了真實的績效。
盡管分銷中心的做法確實也有一些優點——由于被提示了供應條件，超級市場當然能通過再組織它們的貨架空間來對此做出反應，避免對某些分銷中心缺乏的貨物下訂單而產生不必要的溝通成本，但是與此同時，真實的供應績效考核情況就喪失了。
此外，KPI方法還有很多其他的問題。比如，由于考核指標復雜，因此對業績的計算數量常常有錯誤，或者在某段時期內產生不一致，編輯和分析這些指標的信息也需要花費大量的時間，由此產生差異性。
此外，雖然被選定的指標被稱為關鍵績效指標(KPI)，但是很多企業都不存在反饋和確認，來保證組織真正度量了最相關的業務驅動因素——比如一個開了6個月的門店仍然沒有把“毛利指標”當作關鍵項目來考核。
當然最危險的是，KPI在操作中還是存在缺口，使有經驗的管理人員知道怎樣“賭一把”或者修補指標，以令它們被外人看起來“妙不可言”。
而對于平衡計分卡BSC，雖然從理論上講具有強制性，但由于該工具所需要的數據量驚人，絕大多數平衡積分卡只能作為企業一段時間以后的靜態管理工具，而很少能持續驅動行為或績效的改進——所謂的過程管理還是被操縱在個別人手里。
三、綜合運用KPI與BSC
怎樣將KPI和BSC結合？我們建議的方法就是揚長避短——用綜合的績效工具管理供應鏈。即：
在大方向上依照平衡計分法的框架，對物流企業的績效管理也從四個方面進行：財務績效評價、客戶層面績效評價、內部業務績效評價、創新與學習能力績效評價。
但供應鏈績效管理應該是一個周期，它包括確定問題、明確根本原因、以正確的行動對問題做出反應、連續確認處于風險中的數據、流程和行動。所以具體測量上，用KPI指標來補充考核。
我們以一個快速消費品企業的物流部門為實際例子來說明具體的實施步驟。
第一步：需要先定物流組織的目標任務
在前一年度的第四季度，管理團隊確定物流業務管理部門(和相應的副總裁)在下一年的主要業務目標——例如下游客戶(門店)對配送滿意度上升。
大目標確定之后，然后再從財務指標、服務指標、流程、創新和學習能力四個方面，分別闡述怎樣才可以完成約定目標。這個時候，需要公司領導者把物流部門各種經理叫到一起，封閉開會，俗稱“統一思想”。但“統一”的同時，還要大家一起確定將大目標細化。
例如對于一個配送中心，其財務指標為一定的成本約束，服務指標一般以訂單完成率來衡量，流程一般圍繞著項目制定，而創新和學習能力可以定為經理和員工的培訓和事業發展計劃。
第二步：通過價值樹找到物流部門關鍵的價值驅動因素，并了解主要負責職能
一般來說，快速消費品企業的物流部門一般設三個主要職能部門：庫存方面的部門，運輸(配送)方面的部門和采購相關部門。
庫存方面的部門負責成品庫存控制與調動以及協調公司的生產計劃。運輸(配送)方面的部門負責公司所有的成品、原材料的實物運輸和倉儲及進出口業務。采購相關部門負責供應商的選擇、商務談判及原材料價格的確定以及采購訂單的執行。
然后，再層層將細化的目標分解下去，到基層，但比重有所不同。比如，物流經理的績效評估將來源與兩個主要方面：50%來自公司的整體效益，50%來自員工的個人業績表現(或其部門的業績表現)。
第三步：進行關鍵驅動因素的敏感性分析，選擇最有影響的幾個指標(KPI)
在進行具體的敏感性分析的時候，指標數控制在5-10個之間，每個KPI權重一般不低于5%，不高于30%。個人指標中最好要有2個指標來源與該員工(或部門)的業務所影響的其他員工(或部門)的業績衡量指標。
這樣的做法，一方面防止過高的考核指標導致員工分散注意力，且多數指標重復，而且某個項目過高的權重易導致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質量密切相關的指標不加關注；且過高的權重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則獎金薪酬均會受很大影響
但另一方面，KPI定的太低會對考核得分缺少影響力，也易導致該員工“抓大頭扔小頭”現象。權重一般取5的整數，可簡化計算的難度。
用這種方式，物流部門先后確定庫存水準控制、原材料成本控制、運輸或配送費用的控制、服務水準的保持、銷售業績的增長和生產制造成本的控制等主要指標及比重(下表中提供一個例子)。有些領域的考核用一個指標是不夠的，如示例表中，對服務水準的考核就選用了訂單完成率和斷貨率兩個指標。另外，對物流管理部門的考核，也要考慮到物流管理所直接影響的兩個主要部門的業績實現。如示例表中，物流管理部門10%的業績表現也將來自于銷售部門的業績實現(如銷售額的增長、銷售費用的降低、零售客戶數目的增加、市場份額的增加等)。同樣，物流管理部門業績表現的5%，還來自于生產部門降低制造費用的努力。矩陣評估的機制在此將會使相互影響的部門(如此例中的物流管理部門與生產部門，物流管理部門與銷售部門)在市場工作中為相同的目標而努力。
績效考核指標 所占比重 細分比重 指標描述
庫存 25% 庫存天數平均不超過X天
運輸 15% 所占銷售額比例不超過X%
人員培養 5% 3%
2% 技能培訓……
物流專業培訓……
服務水平 15% 5%
5%
5% 訂單完成率不低于X%
缺貨率不高于X%
貨損不超過X%
第四步：圍繞每個KPI制訂管理評估辦法，通過持續修正減少短期行為的影響
要充分認識到“上有政策下有對策”的可能，因此對于一線問題應有積累、總結和持續修改。關鍵就在于能否使員工和經理們的短期工作和長期目標配合起來：
在制訂庫存計劃的指標時，如僅僅考慮自身的庫存水準控制責任，則可能會通過采用快速的運輸方式或非經濟的批量運輸，從而造成運輸或配送部門費用的上漲。甚至有時為了提高反應速度而采取的增加庫存點的手段，也可能造成運輸或配送費用的上漲。
所以衡量庫存水準不應該僅僅用一個時間點(如年末)的數據。因為任何時間點上的庫存水準都不會對公司的營運資金帶來直接的影響，而較長時期(如一年)內的庫存水準的一貫表現才會對公司的營運資金帶來影響。
同時，如果不用一個點，而采用幾個時間點(如12個月末的庫存天數)的簡單平均數作為衡量指標，則有可能發生這樣的情況：個別月份的庫存水準奇高，而通過拼命壓低其它月份的庫存水準，使得一年下來的平均值能夠達到指標。因此每星期不斷的經理碰頭溝通與總結，才是細碎的零售管理和物流管理得以優化的關鍵。
〖供應鏈談〗
『高露潔的供應鏈戰略』
在國際消費品市場競爭日益激烈的今天，如何通過供應鏈管理整合企業資源，實現供應鏈各個環節的協同作業，降低成本，以提高企業的運營效率從而在價格戰、業務拓展和市場推廣中更具優勢是中外企業共同關注的。作為國際知名的跨國企業高露潔公司，原有的SAP系統對它的發展起著重要的推動作用，但是它并不滿足，因此，它建立了“高露潔全球供應鏈系統”來指引自身的發展。
高露潔建立了“高露潔全球供應鏈系統”。在該系統中，高露潔確定了三個主要的供應鏈戰略。首先是推出VMI(供應商控制庫存)項目，大幅削減渠道的庫存和循環時間。其次，高露潔實施了一個跨邊界資源計劃，將地域性模式拓展為全球性模式。這種模式轉型可以提高企業的預測能力，減少非盈利股份，凝聚資產，平衡公司全球業務。最后，高露潔還將實施一個與下游企業的協同計劃系統，用來管理供應鏈中的市場需求和協調各項活動。
一、VMI
在高露潔內部，公司將根據VMI提供的每日消費需求與庫存信息對各消費者中心進行補充。目前VMI的重點在北美，在那里VMI管理著來自5個工廠40%的集裝箱，涵蓋40個分銷中心、12個消費區，包括了高露潔所有的產品。mySAP SCM使高露潔能更加準確地契合供給與需求，最終降低了成品庫存，提高了在產訂單和已完成訂單的達成率，縮短了補充循環的時間。
VMI商業程序每天將來自消費分銷中心的庫存量和需求信息傳遞到mySAP SCM，對需補充的訂單數進行統計。mySAP SCM能夠對企業生產能力信息進行綜合，以確定生產需求和供應短缺情況。隨后，補充訂單通過EDI傳回給消費者以確認，從而處理顧客的要求。隨著在北美和其他地域VMI的實施，高露潔所獲得的上述收益還將成倍增長。
二、跨邊界資源計劃
高露潔的跨地域資源利用系統(CBS)將需求和全球資源信息整合在一起，使以前的月度預測發展成為每周的定貨補充。高露潔的投入迅速見效，其中包括出貨率的上升、集裝箱整箱率的上升、補充訂單的循環次數下降、庫存下降等。在新商業模型中，供應商直接負責對高露潔分銷中心的資源補充。新的補給制度是由客戶訂單流量來驅動的，通過高露潔在世界各地的分銷中心直接傳遞給供應商。
三、協同計劃系統
CBS商業控制程序也由mySAP SCM支持，根據每日需求信號和庫存量對補貨訂單進行計算，使供需更加吻合，更加適應特殊訂單要求，同時減少了不準確預測產生的影響，進而降低了成品庫存、減少了補充訂單的循環次數、大幅提高了企業內部補充和用戶訂單中的在產訂單和已完成訂單的達成率。此外，通過使用功能強大的補貨系統，高露潔還提高了定單的實現率和資本使用效率。
通過采用供應鏈管理系統，高露潔提高了市場競爭力，同時進一步加強了他在價格戰、全球業務拓展和市場推廣中的強大優勢。這些商業優勢使高露潔的業務成本逐漸降低。此外，高露潔通過電子商務還進一步加強了企業內部整合，密切了合作伙伴和客戶之間的關系。
〖熱點論述〗
『貨運出租有向城市配送發展的條件和趨勢』
上海貨運出租業創建于1999年8月5日，首批整齊劃一、美觀別致的貨運出租車亮相申城等街頭，展示了上海有序管理、文明進步的形象，為城市街頭留下了一道流動的風景線。5年來，上海貨運出租車已從當時的380輛發展到2800輛，成為上海物流和商品配送的主力軍。統計表明，上海“貨的”的業務量中，市內物流配送已占了總量的45%，其余55%則是為市民提供零星貨運業務以及為工商企業、車站碼頭拉貨。
一、多項制度規范保障了貨的健康發展
上海貨運出租業積極發展，組建了交運便捷、大眾物流、強生便捷，舒樂和海聯5家“貨的’公司。車型選用了0.6-2噸3種小型貨車，車輛統一安裝計價器和貨運出租車燈標識，各公司統一車身顏色、統一員工制服，配備了無線電調度裝置.在運價上保持低水平運作，0.6噸車起步價18元，起步里程3公里，以后每公里2元，0.9噸和2噸起步價23元，起步里程3公里，以后每公里3元。
此外，管理部門還為“貨的”核發了BH的專用牌照，按國際先進的排放標準，安裝了汽油—石油氣的雙燃料裝置。為促進貨運出租業的健康發展，上海市政府發布《上海市貨運出租汽車運輸管理暫行規定》，各有關部門又相繼出臺了服務規范、運價規定等法規規章，把老百姓滿意不滿意作為服務好壞的標準，在社會上樹立起好形象、好口碑。
上海城市貨運社會化進程的加快，呼喚著貨運工具不斷升級換代。2003年結合新一輪企業員工簽約和車輛4年更新期的到來。上海一大批老式貨運出租車退出市場。根據城市貨運的特點，上海又制定了《上海貨運出租汽車車型技術標準》，發布了《上海市道路營業性貨車通用技術條件》，主管部門提出了進行開頂改裝、降低車廂高度的意見，并適當減小車廂體積，目前0.6噸“貸的”體積不大于5立方米，0.9噸不大于7.5立方米。
考慮到上海高架、高速公路多，新一代上海“貨的”的動力性有所增強，0.6噸車排量大于1.3升，0.9噸車排量大于1.6升。考慮到改善司機的工作條件，新穎“貨的”駕駛室采用單排座，預留空間安裝空調、發動排放達到歐Ⅱ標準，以符合上海城市環保的要求。目前已有500多輛更新后的新穎“貨的”出現在上海的大街小巷。
二、貨的正在逐步向配送行業發展
經過幾年的運作，“貸的”所獨具的“靈活、快捷、全天候、隨叫隨到”的優勢越來越凸現出來，其它貨運車輛的通行區域有限制，貨運出租車卻能暢行無阻。強生公司的62580000、交運便捷的65376537，大眾物流的96811等叫車電話在滬上已頗具知名度，5家公司所擁有各自的統一車輛顏色已為老百姓熟知：交運便捷公司“貨的”車色為翡翠綠，大眾物流為薄荷青，強生捷為珍珠黃，舒樂公司為富貴綠，海聯及其他公司為印伽藍。
現在，越來越多的企業把商品配送業務交給了“貨的”公司。不久前，頂新集團公司將“昧全每日C”在上海的配送任務全權委托給了強生便捷貨運公司的14輛貨運出租車。每天，大型集裝箱卡車將整車的飲料從杭州運抵上海南人路倉儲中心后，14輛0.6噸的小型廂式車將飲料化整為零，按照不斷變化的發貨指令，快速、及時地往全市各零售門店送貨。
除了頂新外，其他行業與貨運出租合作配送業務的也越來越多，大眾物流相繼與百安居建材超市、寶良家電、宜家家居等知名企業合作，建立配套站點，百事集團。西門子通訊公司、三得利啤酒有限公司，昂立一號客戶服務中心等已成為上海“貨的”的忠誠客戶。地處浦東外高橋的高新商貿公司干脆將經營活動中的提貨、分類、配送，代理等運輸業務全都托付給了“貨的”公司。免去了原先專人跟車、中轉辦理手續等麻煩，加快了商品周轉，增加了經濟和社會效益。可以看出，上海的貨運出租正在成為城市配送的重要組成部分。
〖數據參考〗
● 2004年航運數據：2004年，水路貨運生產全面增長，全年完成水路貨運量18億噸，貨物周轉量38900億噸公里，同比分別增長13.8%和35.7%；沿海港口吞吐量繼續保持高速增長，全國港口吞吐量突破40億噸，集裝箱吞吐量達6150萬標準箱，同比分別增長21.3%和26.4%；港航基礎設施建設明顯加快，沿海、內河投資增長33%。沿海港口新擴建泊位67個，其中萬噸級深水泊位47個，新增吞吐能力1.2億噸；內河港口新增吞吐能力710萬噸，改善內河航道里程691公里。
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天津保稅
物流園區建方案獲批：天津保稅物流區批準面積為 1.5平方公里。2004年12月31日，國家有關部門正式批復本市建立天津保稅物流園區的實施方案。目前先期投資3000萬元的公司已成立，重點建設現代化倉庫、集裝箱轉運區、商務中心、政府監管服務平臺以及先進的硬件和軟件配套設施。
● 上海港2004年統計數據：據上海港口管理局統計，上海港的外貿集裝箱箱源約95%來自長江流域，內貿集裝箱流量近60%分布在長江流域港口。2004年上海港(海港)貨物吞吐量完成3.79億噸，約占全國規模以上沿海港口吞吐量15%，超過鹿特丹港(約3.54億噸)，位居新加坡港(約3.88億噸)之后成為世界第二大貨運港。目前上海港已吸引了國內外60多家船公司加盟國際班輪航班的營運，平均每月始發的國際、國內航班密度已達1716班，其中國際航班827班，全年上海港引領船舶突破了4.5萬艘次，船舶平均在港停泊時間僅為0.48天。此外，目前除上海國際港務集團所屬26家公共碼頭外，上海港由非港口企業擁有和經營的碼頭達245家，共有992個泊位。
● 2004年1-11月香港空運貨站有限公司貨物吞吐量
地區 同比增長（%） 1-11月累計進港貨物（噸） 同比增長（%） 1-11月累計出港貨物（噸） 同比增長（%）
非洲 21.93 3,651,612 20.19 11,087,118 43.69
歐洲 6.52 161,756,505 5.48 392,053,778 24.24
日本/韓國 0.51 125,412,619 16.38 147,820,597 12.47
中東 -10.3 7,351,968 21.5 37,108,882 11.65
北美 12.71 104,265,626 25.5 361,547,309 12.85
南美 4.54 4,903,110 0.09 4,060,639 6.47
南亞 12.62 16,507,367 7.98 38,009,095 21.72
東南亞 10.03 317,896,873 4.32 264,178,658 11.62
西南太平洋 15.28 21,096,710 -16.92 29,189,289 17.41
總計 8.25 762,842,389 8.42 1,285,055,363 16.31
● 2004-2006年全球集裝箱船有效出租運力統計（截至2004.12.01）
船型 2004年有效租用運力（艘） 2004年新造船可供租用運力（艘） 2005年有效租用運力（艘） 2005年新造船可供租用運力（艘） 2006年有效租用運力（艘） 2006年新造船可供租用運力（艘） 現存運力（艘） 租用運力（艘）
4000-5000TEU 0 0 0 0 10 5 265 111
3000-4000TEU 0 0 23 3 20 12 265 106
2500-3000TEU 0 0 17 5 26 28 243 140
2000-2500TEU 0 0 39 3 34 2 301 175
1500-2000TEU 1 0 82 6 n/a n/a 425 283
● 2004年11月中遠航運生產數據：
項目 11月 同比增減數量 同比增減幅度% 2004年累計 同比增減數量 同比增減幅度%
運量（噸） 789,037 465,805 144 2,948,728 3,036,277 103
周轉量（千噸海里） 3,652,801 2,309,980 172 12,471,634 12,847,994 103
營運率（%） 98.2 -1 -1 97.4 -0.1 0
航行率（%） 58 4 6 55.3 3.5 6
載重率（%） 58.9 2 4 52.7 8.1 15
燃油單耗（千克/千噸海里） 8.5 0 1 9.3 -1 -11
