FedEx Custom CriticalFedEx Global(經(jīng)營綜合性的物流、技術(shù)和運輸服務(wù))以及Viking Freight(美國西部的小型運輸公司)的獨立網(wǎng)絡(luò)，向客戶提供一體化的業(yè)務(wù)解決方案。
FedEx Corp.是一家市值逾二百二十一億美元的控股公司，專門提供全球性運輸、電子商貿(mào)及供應(yīng)鏈管理服務(wù)，并透過旗下多家獨立營運的附屬公司提供綜合商業(yè)方案。其主要附屬公司包括： 全球最大的速遞運輸公司聯(lián)邦
快遞、FedEx express(經(jīng)營速遞業(yè)務(wù))北美第二大少量貨件陸運公司FedEx Ground、FedEx Ground(經(jīng)營包裝與地面送貨服務(wù))、數(shù)一數(shù)二的區(qū)域散貨運輸公司FedEx Freight、北美最大的緊急貨件速遞公司FedEx Custom Critical(經(jīng)營高速運輸投遞服務(wù))，以及提供代理清關(guān)服務(wù)、顧問意見、資訊科技及貿(mào)易促進方案的公司FedEx Trade Networks。
FedEx的誕生
70年代的兩次的石油危機對美國經(jīng)濟產(chǎn)生了深刻的影響。由于能源價格的高漲，物價上漲給美國企業(yè)的經(jīng)營帶來了很多困難。如何合理利用物流，成為了當(dāng)時很多物流從業(yè)人士考慮的問題，社會急需一種全新的物流服務(wù)方式。
1971年，出身于美國海軍陸戰(zhàn)隊的弗雷德·史密斯(Fred Smith)退役后開始了他的事業(yè)。Smith在大學(xué)的畢業(yè)論文中就開始論述如何有效利用基地的問題，大學(xué)畢業(yè)后，進一步檢驗其理論的正確性，在1973年正式開始組建Federal Express公司，使用8架小型飛機開始提供航空快遞服務(wù)。Federal Express公司推出全美國翌日到達的門到門航空快遞服務(wù)，并以及時性、準確性以及可信賴性為原則。
由于FedEx的出現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營者，開始意識到傳統(tǒng)的物流政策限制了自由競爭，不利于經(jīng)濟的發(fā)展。以78年航空貨物運輸政策改善為契機，80年代美國政府出臺了鼓勵自由競爭的政策，促進了“現(xiàn)代物流”(Logistics)的誕生。
進入80年代以后，航空快遞運輸?shù)拇罅砍霈F(xiàn)。由于企業(yè)大量采用JIT的生產(chǎn)方式，翌日送達的要求逐漸增多，給航空快件運輸?shù)陌l(fā)展帶來了巨大的推動作用。在federal express公司之后，涌現(xiàn)了諸如UPS、DHL等眾多的航空快遞企業(yè)。80年代中期開始，一般貨物的快遞運輸發(fā)展得到了迅速的發(fā)展，與此同時，卡車運輸業(yè)者也積極的加入航空快遞業(yè)的競爭行列。
1989年，federal express為了擴大勢力收購了飛虎航空(flying tiger)公司，一躍成為美國航空業(yè)界的最大企業(yè)，并且開了
物流企業(yè)收購的先河。
FedEx在亞洲的發(fā)展
20世紀80年代末，制造業(yè)的基地從發(fā)達國家逐漸轉(zhuǎn)移到了發(fā)展中國家，而聯(lián)邦快遞作為最早認識到這一趨勢的公司，開始著手進行大規(guī)模的全球擴展，以應(yīng)對日益激烈的國際競爭及挑戰(zhàn)，亞太區(qū)分公司也就此應(yīng)運而生。
1989年聯(lián)邦快遞收購了飛虎航空(flying tiger)，獲得了飛虎航空在亞洲21個國家及地區(qū)的航線權(quán)，從而在全球經(jīng)濟增長最迅速的區(qū)域取得了立足點。這為聯(lián)邦快遞實現(xiàn)目標具有深遠意義的。
1992年，公司的區(qū)域性總部從檀香山遷至
香港。將公司的營運中心遷移至經(jīng)濟活動的中心地區(qū)，更顯示了公司對該地區(qū)的高度重視。
聯(lián)邦快遞對其在亞太地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略發(fā)展始終保持著高度的重視。1995年，聯(lián)邦快遞公司購買了中國和美國之間的航線權(quán)，開始由聯(lián)邦快遞飛行員駕駛的專用貨機來負責(zé)中美間的快遞運輸服務(wù)。1996年3月，聯(lián)邦快遞成為唯一享有直航中國權(quán)利的美國快遞運輸公司。目前聯(lián)邦快遞每周有11個航班往返于中美之間。
1995年9月，聯(lián)邦快遞在菲律賓蘇比克灣建立了其第一家亞太運轉(zhuǎn)中心，并通過其亞洲一日達網(wǎng)絡(luò)提供全方位的亞洲隔日遞送服務(wù)。根據(jù)公司在美國成功運作的“中心幅射”創(chuàng)新運轉(zhuǎn)理念，亞太運轉(zhuǎn)中心現(xiàn)已連接了亞洲地區(qū)18個主要經(jīng)濟與金融中心。
聯(lián)邦快遞目前在亞太地區(qū)超過30個國家和地區(qū)雇傭7,300名員工，公司的亞太區(qū)總部設(shè)在香港，同時在香港、東京、新加坡均設(shè)有區(qū)域性總部。
90年代的巨人之戰(zhàn)
進入90年代以后，并購與上市等多種資本方式對物流業(yè)進行了很多影響，也誕生出十大物流集團。其中在快遞業(yè)，基本出現(xiàn)四大巨人壟斷的局面。四大巨人：棕色巨人聯(lián)合包裹(UPS)、聯(lián)邦快遞(FedEx)、DPWN德國郵政世界網(wǎng)(DHL的母公司)、TNT Post Group。這四家運遞企業(yè)年收入加起來超過1000億美元，雇傭員工130萬人。占據(jù)全球快遞市場72%的市場份額。
由于DHL和TPG的主戰(zhàn)場在歐洲，UPS和FedEx之間的大戰(zhàn)是名副其實的巨人爭霸戰(zhàn)。UPS主宰了普通包裹的配送市場，其中企業(yè)到企業(yè)的包裹業(yè)務(wù)占絕大多數(shù)，而且主要是地面運輸。FedEx是文件速遞和包裹速遞的市場主帥，主要經(jīng)營文件和包裹的航空次日遞。
面對競爭，聯(lián)邦快遞(FedEx)一方面不斷并購，擴大自己的實力和規(guī)模；另一方面為因特網(wǎng)時代重塑自我。
98年以后，全球物流市場進入大規(guī)模并購時期，很多老規(guī)模的物流公司在并購中消失，而一些新興的物流公司在并購中成為新的十大物流巨人。在按照并購金額排位的十大物流并購案中，聯(lián)邦快遞(FedEx)占據(jù)了三席。
FedEx重塑自我
隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，F(xiàn)edEx主營的文件速遞市場在因特網(wǎng)時代面臨著極大的威脅。速遞文件的電子化轉(zhuǎn)移速度比美國郵政一類郵件的電子化轉(zhuǎn)移速度要大得多。而且，由于新的更復(fù)雜的軟件使得企業(yè)能夠更好地管理庫存，這將降低對于昂貴的物品速遞的需求。同時，美國郵政的優(yōu)先郵件越來越被市場看好，因為，優(yōu)先郵件的性價比優(yōu)于次日遞業(yè)務(wù)。另外，UPS與惠普公司合資建立的文件交換服務(wù)公司，預(yù)計到2003年將分流23%的航空速遞業(yè)務(wù)量。FedEx同樣面臨著極大的挑戰(zhàn)，因此FedEx制定如下戰(zhàn)略：
●進軍物流市場
正如UPS侵入FedEx的文件速遞領(lǐng)地一樣，F(xiàn)edEx通過各種方式搶奪了一部分普通包裹市場。1998年，F(xiàn)edEx通過收購Roadway包裹公司(RPS)進入普通包裹運遞市場，在包裹市場的占有率達到11%。在過去的4年中，F(xiàn)edEx投資了5億美元，使得RPS的處理能力翻了一番。另外，F(xiàn)edEx在信息技術(shù)領(lǐng)域也投入了巨額資金。FedEx對其無線通信網(wǎng)絡(luò)進行了更新，使之能夠與UPS匹敵，此外還為大小企業(yè)提供因特網(wǎng)商務(wù)軟件。
FedEx的網(wǎng)址就象一個交易市場，設(shè)有許多與其它公司的鏈接按鈕，有趣的是它還設(shè)有與惠普公司的鏈接(因為惠普公司與UPS公司合資建立了文件交換公司對FedEx的文件速遞業(yè)務(wù)構(gòu)成競爭)。而且FedEx已經(jīng)向國際市場進軍，尤其是計算機硬件和微型芯片的物流配送。象UPS一樣，F(xiàn)edEx已經(jīng)開始作為第三方物流服務(wù)供應(yīng)商向外展開營銷。世界著名的思科公司宣布讓FedEx管理其整個物流網(wǎng)絡(luò)，其目的是完全取消思科在亞洲的倉庫，代之以這兩家公司共同創(chuàng)立的“飛行倉庫”，最終，由FedEx直接投遞零部件給用戶作最終的組裝。
●住戶市場策略
FedEx的住戶投遞市場直接與美國郵政展開競爭，但FedEx采取的戰(zhàn)略與UPS有很大的不同。UPS是將企業(yè)到企業(yè)與企業(yè)到家庭的業(yè)務(wù)集成一體，而FedEx則準備組建專門的住宅投遞服務(wù)公司，并準備聘用低成本的非工會勞動力，F(xiàn)edEx的住宅市場發(fā)展戰(zhàn)略是在2000年3月份宣布。FedEx總公司下設(shè)多個業(yè)務(wù)部門，主要從事次日遞航空速遞核心業(yè)務(wù)的聯(lián)邦快遞和企業(yè)到企業(yè)的普通包裹業(yè)務(wù)的聯(lián)邦快遞地面服務(wù)，地面服務(wù)下設(shè)快遞家庭投遞服務(wù)部門。這三個業(yè)務(wù)部門共享公司的技術(shù)和某些行政管理職能，例如營銷和收付款職能，但是各自具有獨立的設(shè)施、車輛和經(jīng)營活動。家庭投遞部門雇傭的工人被稱為“業(yè)主經(jīng)營者”，自備箱式貨車，公司根據(jù)這些工人的投遞量給予報酬，可以將投遞成本保持在較低的水平，這不僅比UPS的成本低甚至可能比美國郵政的成本還低，聯(lián)邦快遞的家庭投遞服務(wù)在全國40個大城市設(shè)立了67個家庭投遞站，號稱覆蓋了全國50%的家庭，聯(lián)邦快遞計劃還要建立另外240個投遞站，爭取在3年的時間內(nèi)覆蓋98%的人口。聯(lián)邦快遞的發(fā)展處處體現(xiàn)出其創(chuàng)新的意識，比如說，聯(lián)邦快遞準備星期二到星期六投遞，而且是選擇收件人最有可能在家的傍晚時間投遞，同時還提供指定日期投遞，但收取額外費用，另外，包裹攬收時間推遲到了晚上9點，更加新奇的是，聯(lián)邦快遞家庭服務(wù)的正式標志是一只可愛的小狗。
定位與戰(zhàn)略
放眼世界的每一個知名的航空貨運公司都提出了自己的恰當(dāng)?shù)亩ㄎ�，確定了自己在空運物流價值鏈中的位置。UPS的定位是“我們能夠在任何地方、任何模式歷來處理任何貨物”；DHL的目標是希望能夠成為世界范圍郵件通訊、包裹快遞、物流及財政服務(wù)領(lǐng)域中的領(lǐng)頭羊；ST Cargo的定位是創(chuàng)立世界上最大的商業(yè)航空貨運聯(lián)盟并提供復(fù)雜而又統(tǒng)一的商品線。FedEx也有自己的定位。“無所不包，全面發(fā)展”恰好的定義了聯(lián)邦快遞的位置。以下圖示是部分物流企業(yè)的定位。
FedEx的現(xiàn)狀
盡管這一事業(yè)起初并不被人們看好。但是如今，聯(lián)邦快遞已經(jīng)建立了全球的快速交付網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)遍及全球214個國家，在全球聘用超過21.5萬名員工和獨立承包商，每天平均處理500萬件貨件。2002年，聯(lián)邦快遞公司以上年營業(yè)額196億美元的成績，在全球500強中排名第246位。
從地區(qū)來看，業(yè)務(wù)的地區(qū)性集中化程度高(即本土化程度高)。美國業(yè)務(wù)占總收入的76%，國際業(yè)務(wù)占24%。從運輸方式來看，空運業(yè)務(wù)占總收入的83%，公路占11%，其他占6%。
弗雷德·史密斯(Fred Smith)創(chuàng)造性的舉動是開創(chuàng)了隔夜交貨的速遞方式，因此被譽為是“創(chuàng)造了一個新行業(yè)的人”。
公司在經(jīng)營管理上已實現(xiàn)了：
●客戶可通過網(wǎng)絡(luò)直接進行郵寄手續(xù)的辦理，快遞公司的員工在最短的時間內(nèi)上門取貨，讓客戶足不出戶也能寄送包裹；
●貨物準確送達到客戶手中的時間精確至分鐘；
●從
北京辦理貨物運送手續(xù)起至送達到美國客戶手中，時間僅為兩天；
●實現(xiàn)信息共享，為合作伙伴提供的系統(tǒng)環(huán)境和服務(wù)器，可讓每一個合作伙伴享受到隨時跟蹤貨物運行狀態(tài)、地點等情況，實現(xiàn)異地數(shù)據(jù)采集、經(jīng)營報表的打��；
●完成了由單純的快件運輸公司向提供物流策略/系統(tǒng)開發(fā)、電子數(shù)據(jù)交換及解決方案的跨地區(qū)跨行業(yè)的大型集團企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
