隨著生產(chǎn)力的提高，社會分工越來越細，原來一個工人能完成的工作，為了提高效率，分成若干工人完成；原來一個企業(yè)能完成的事，也變成由買賣關(guān)系組成的一個企業(yè)鏈來完成；就連老百姓的生活習(xí)慣里也充滿了社會分工細化引起的改變：以前自己蒸饅頭，現(xiàn)在誰家還自己蒸饅頭——買饅頭更劃算。這就是一個采購的社會，里面充滿了采購行為。
�牐犢I的另一個面就是賣，沒有賣也就沒有買，為什么不說成是一個銷售的社會呢？為什么不說成是一個交易的社會呢？這是由于交易源于需求，有需求才有供給，需求是采購方面的問題，所以從采購角度看待交易更能體現(xiàn)交易的本來面目。
�牐牪少徯袨閷ι鐣�非常重要，因為它決定了資源的利用效率。以電腦為例，電腦的制造連“螺絲刀”工廠都不是，大部分都是插好就行了。電腦的制造幾乎完全是采購了CPU、硬盤、內(nèi)存、顯示器、主板等一級供應(yīng)商的產(chǎn)品組裝而成，其采購行為直接決定了產(chǎn)品的價格；而硬盤等一級零配件供應(yīng)商是采購硅片、銅板等原材料，這些原材料的制造商又采購了礦山的礦石和能源；而電腦制造出以后，最終又是消費者通過采購行為完成了電腦供應(yīng)鏈的最后一個環(huán)節(jié)。從礦石到電腦的過程，就是一個個采購過程，資源通過一步步被采購、配置，經(jīng)過一級級增值的加工，才變成具有使用價值的產(chǎn)品和服務(wù)。任何一個環(huán)節(jié)的采購行為都會對資源的利用效率產(chǎn)生影響，進而影響終極產(chǎn)品和服務(wù)的價格，最終影響需求量。舉一個極端的例子，如果電腦制造商采購的CPU是壟斷供應(yīng)，那么制造商剩余就變成了CPU壟斷供應(yīng)商的壟斷利潤，但同時產(chǎn)生絕對損失，使資源配置出現(xiàn)低效。
�牐犞挥衅髽I(yè)才能完成這些復(fù)雜的采購行為和加工過程，因為這需要大筆資金、大量分工明確的人員等條件，個人是不可能完成的。這也正是企業(yè)存在的原因，同時正因為每個企業(yè)在這些復(fù)雜行為的表現(xiàn)的不同，才使企業(yè)有優(yōu)劣之分。隨著優(yōu)秀企業(yè)的擴張和劣質(zhì)企業(yè)的萎縮、消亡，資源越來越多地進入配置效率高的企業(yè)，使資源得到更好的利用。由于企業(yè)沒有資源就不能生存，而資源是稀缺的，對資源的競爭就會發(fā)生，使企業(yè)都想成為優(yōu)秀的企業(yè)，接著競爭又導(dǎo)致了優(yōu)勝劣汰，至此完成了企業(yè)與資源之間的循環(huán)。
�牐犛捎谄髽I(yè)與資源之間是采購關(guān)系，所以研究企業(yè)的采購行為就十分的重要。雖然社會中的采購行為分為個人采購和企業(yè)采購兩類，但由于個人采購行為的不理性，這里不做研究。如果說采購行為從經(jīng)濟學(xué)角度上影響了資源配置的效率，那么從管理學(xué)角度講，采購行為更具有研究的價值。企業(yè)總是以追求利潤為目的的，所有的管理方法都圍繞著利潤，而利潤從哪里來？利潤=產(chǎn)出—成本。正常情況下利潤總比成本小得多，也就是說成本在這個問題中的分量最大，是解決利潤的關(guān)鍵。而采購行為在所有的企業(yè)中都是影響成本的非常重要的因素，在組裝類制造型企業(yè)中，采購行為是利潤的決定因素。如圖：
�牐牪少徳谥圃煨推髽I(yè)里的重要性還可以從以下幾方面理解：
�牐犚唬� 采購行為影響產(chǎn)品質(zhì)量。零配件和原材料的質(zhì)量是終極產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)，這是不言自明的，劣質(zhì)產(chǎn)品往往由于偷工減料。
�牐牰�． 采購行為影響庫存，進而影響現(xiàn)金流。企業(yè)對采購的認識水平是很重要的，傳統(tǒng)的企業(yè)采購簡單地把采購看成后勤部門，只要生產(chǎn)的時候倉庫里有材料，采購部門就是基本合格的。正是因此，很多企業(yè)出現(xiàn)了嚴重的庫存問題。材料庫存不僅占用大量的資金，而且風險很大，如果企業(yè)所處的市場變化很快，而企業(yè)的庫存太多，很可能形成呆滯物資甚至變成過時的物資，使大量資金浪費，嚴重影響經(jīng)營。
�牐犎�． 采購行為影響新產(chǎn)品開發(fā)。新產(chǎn)品開發(fā)需要新的配件和材料，而這些新的配件和材料同樣是從供應(yīng)商那里采購來的。企業(yè)與供應(yīng)商保持什么關(guān)系能夠使供應(yīng)商一起開發(fā)新產(chǎn)品的配件？新產(chǎn)品配件的價格達到多少數(shù)量以后可以為制造商降價？這些采購行為直接影響到新產(chǎn)品什么時間能夠面世，面世多長時間可以使價格更有競爭力。
�牐犓模� 采購行為影響成本，進而影響價格，最終影響需求量。只有把成本降下來，價格才能降下來而不影響利潤的增加。而價格更低，需求量就會更大，消費者剩余才能變大，生產(chǎn)者剩余也會增大。
�牐犖澹� 以上幾點最終影響企業(yè)的贏利能力和競爭力。
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�牐牪少徯袨橐呀�(jīng)變得如此重要，究竟是不是一件好事呢？換言之，企業(yè)改變垂直一體化，而用采購的辦法得到所需的材料是不是更有效率呢？再進一步講，社會分工細化造成的采購行為更頻繁地發(fā)生，交易次數(shù)更加頻繁，這是不是一種好的現(xiàn)象？
�牐� 姑且不論結(jié)論是好是壞，有一點是確定的，那就是這種趨勢是不可逆轉(zhuǎn)的，這是生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果。但是一定的生產(chǎn)力水平下社會分工引起的交易決不是越多越好，這跟社會分工決不是越細越好一樣，都要有度。這是因為交易是要成本的，分工協(xié)調(diào)的程度是有限的。當協(xié)調(diào)采購行為比協(xié)調(diào)自己生產(chǎn)還困難時，很可能就分得過細了。
�牐� 我們這次以海爾空調(diào)為例，海爾空調(diào)成立之初產(chǎn)量只有數(shù)萬套，當時大部分的零配件都是自己生產(chǎn)的，采購行為比較簡單，因為采購的原材料，如，鋼板、鋁薄、銅管、塑料母料等都是有市場行情的，采購無非是隨行就市。后來產(chǎn)量達到了200萬套，情況就與幾萬臺完全不一樣了。自己生產(chǎn)根本沒有足夠的廠房和設(shè)備不說，也無法承擔高達數(shù)百億金額的原材料采購資金，更主要的是，無法使這些生產(chǎn)協(xié)調(diào)的進行，即使為此付出高額的管理費用。怎么辦？只有靠外包采購解決。實際上以上的問題就是這樣迎刃而解了。由于外包，不需要自己添置廠房和設(shè)備，采購原材料的資金由供應(yīng)商承擔，而給供應(yīng)商付采購款又延期至少3個月，3個月以后空調(diào)的貨款就回籠了，等于零運營資金。管理的問題也解決了，因為根本就不在自己的廠房里生產(chǎn)了，只要經(jīng)過海爾的檢驗合格就可以入庫了�？梢�，規(guī)模擴大以后采取采購的辦法是必然的，因為不如此就沒有辦法做大。相比之下跟海爾空調(diào)歷史差不多長的三菱重工海爾也生產(chǎn)空調(diào)，跟海爾空調(diào)同在海爾工業(yè)園一個院墻里面，還是采用自給自足的方式，發(fā)展到現(xiàn)在年產(chǎn)量還是只有5、6萬套。
�牐� 但外包是不是靈丹妙藥、百試不爽呢？當然不是，這種外包的方式同樣會出現(xiàn)外包引起的問題。從經(jīng)濟學(xué)的角度講，交易是有成本的；從管理學(xué)的角度降，如何能把供應(yīng)鏈的管理象管理自己企業(yè)一樣，不是一件容易的事，這不僅有成本，還有風險。再舉空調(diào)為例，三菱重工海爾雖然產(chǎn)量低，但產(chǎn)品質(zhì)量明顯優(yōu)于海爾空調(diào)，純利潤接近10%；而海爾空調(diào)產(chǎn)量雖大，質(zhì)量不及三菱，而且純利潤率不到5%。至此我們可以得出結(jié)論——大有大的干法，強有強的干法。這與社會分工有度不謀而合。
�牐� 我們明確了做大怎么干以后又必然會想到這個問題：既做大又做強該怎么干？換言之，既要把產(chǎn)量做到200萬套又要利潤率達到10%該怎么干？這才是關(guān)鍵所在，這才是一個優(yōu)秀的大企業(yè)所應(yīng)該關(guān)心的。這方面GE是當之無愧的楷模，每年上千億美圓的產(chǎn)值，利潤率超過10%。這說明做大做強完全可以辦得到，不是憑空想象。
�牐� 要解決外包的問題，解決供應(yīng)鏈的管理問題，首先需要明確都有哪些問題是外包采購引起的？哪些問題嚴重影響了外包采購模式的效率？
�牐� 一是采購方與供應(yīng)商的關(guān)系，二是采購人員的敗德行為，三是采購方的信息缺乏和信息不對稱。正是這些問題放大了交易成本,影響了供應(yīng)鏈的效率和企業(yè)的成本。
�牐犚唬� 采購方與供應(yīng)商的關(guān)系是供應(yīng)鏈的首要問題。企業(yè)間的競爭正在向供應(yīng)鏈之間的競爭轉(zhuǎn)化，靠企業(yè)單打獨斗的時代逐漸成為歷史。供應(yīng)鏈興則鏈條上的每一個企業(yè)都會興旺，供應(yīng)鏈敗則鏈條上的企業(yè)都會作鳥獸散，或消亡，或投靠到新的供應(yīng)鏈中謀生。供應(yīng)鏈中的企業(yè)關(guān)系也是以利益為基礎(chǔ)，但需要強調(diào)的是以長期利益為基礎(chǔ)，利益在鏈條上的分配是否合適決定了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。如果某一個鏈條上的利益長期得不到關(guān)注，一旦斷掉，整個鏈條上的企業(yè)都會受到負面的影響，其中以對鏈主的影響最大。以電腦生產(chǎn)為例，假如生產(chǎn)螺絲的供應(yīng)商的利潤長期受到電腦制造商壓榨，覺得無法維繼，很可能采取報復(fù)性手段突然發(fā)難，借機停止供貨，使供應(yīng)鏈中斷，制造商因為小小的幾個螺絲無法出貨，影響了自己的交貨期，其他的供應(yīng)商也因為這批貨沒有及時回款而蒙受損失。當然在買方市場，采用這種極端手段抵制買方的行為會越來越少，取而代之的是用越來越隱蔽的手段想方設(shè)法從買方那里虛報成本，牟取暴利，以回應(yīng)買方的價格壓榨和不平等待遇。這種因為不誠信引發(fā)的企業(yè)間的溝通會從利益溝通上升到理念溝通，一方面是買方想方設(shè)法壓榨供應(yīng)商，另一方面是供應(yīng)商想方設(shè)法利用買方管理上的漏洞欺騙買方，這種博奕的手段一旦不加節(jié)制，就會嚴重影響供應(yīng)鏈的效率，使采購行為原本可以獲得的利益被抵消。
�牐牰�． 采購人員的敗德行為是采購行為中最敏感的話題。顯而易見，如果所有的采購員都要5%的回扣，企業(yè)的采購成本就增加至少5%，而這些錢很可能就是企業(yè)全部的利潤。這決非危言聳聽，下圖以某公司財務(wù)數(shù)據(jù)為例，要達到把某公司利潤提高27.6%有幾種途徑，例如把銷售費用降低86%，或把管理費用降低69%，或只要把采購的材料成本降低5%就能做到提高利潤27.6%。前兩種辦法明顯是不可行的，費用降那么多還怎么運營？而降低5%的采購成本卻可以操作。可見采購的5%意味著什么。
�牐�
�牐牪少徣藛T容易發(fā)生敗德行為有比較復(fù)雜的原因。說它復(fù)雜，是因為古今中外雖環(huán)境迥異，但這類行為都蓋末能外，屢有發(fā)生，可見其根源之深。有幾點原因比較重要。其一，從利益角度講，采購人員從老板那里通常只能得到工資，而供應(yīng)商卻可以從采購人員身上得到利潤，這種巨大的落差促使采購人員也想獲取利潤而不僅是工資。為什么老板總是給得比供應(yīng)商少呢？為什么老板給銷售人員提成，而只給采購人員工資呢？那是因為老板總覺得資金是靠銷售人員回籠的，利潤是銷售人員創(chuàng)造的，而沒有意識到只要降低采購成本，同樣可以創(chuàng)造利潤。誰重要誰的工資就高嘛！采購人員就會這樣認為，既然你認為我不重要，待遇也不高，我為什么還努力工作、拼命跟供應(yīng)商殺價呢？吃回扣又有錢賺又不上火，何樂而不為呢？其實這種反應(yīng)才是正常的，這種情況下還拼命工作才是不符合人力資源規(guī)律的。其二，采購人員的行為是難以監(jiān)督的。因為采購人員與供應(yīng)商的交易都是在桌面下，上不了臺面，而成交的價格往往是沒有行情，難以比較的。海爾不可能真正知道美的買同樣的材料是什么價格，因為這是人家的商業(yè)機密。
�牐犑略谌藶椋�采購中的事情更是如此，要想做好采購這件事，首先要有合適的人，或者有非常嚴格而有效的制度，但成功的制度也是人制定的，還要人去不懈堅持、不斷完善才能保留下來。所以，說到底，人的因素尤其重要。這里說的人包括兩種人，一種是采購人員，一種是高管人員。采購人員需要哪些基本素質(zhì)呢？有人說誠實、清廉是首要的，然后是具有良好的溝通能力、談判能力。我說不對，因為應(yīng)該是應(yīng)該，現(xiàn)實是現(xiàn)實�，F(xiàn)實是采購人員里古今中外都是拿好處、要回扣的居多，難道大多數(shù)采購業(yè)務(wù)都很失敗嗎？當然不是。我想從利益角度去說明這個問題。一個具有職業(yè)素質(zhì)的采購人員首先對企業(yè)是忠誠的，其次對自己也是忠誠的。對企業(yè)不忠誠，就不能長期吃這碗飯；對自己不忠誠就是傻瓜。這就使得他們在處理供應(yīng)商遞上來的紅包時頭腦要十分清醒：盡可能為企業(yè)的利益向供應(yīng)商爭取，但也不能把供應(yīng)商壓榨得太狠，因為你畢竟不是老板，跟企業(yè)的利益沒有那么大利益關(guān)系，所以見好就收是采購人員很職業(yè)的反應(yīng)。也許有人覺得這種論調(diào)太不正統(tǒng)，怎么能說拿回扣很職業(yè)？但是只要他想想“責權(quán)對等”這四個字他就會明白，只有企業(yè)的主人才會在利益上全力以赴向供應(yīng)商爭取，一個打工的職員，無論你用什么先進的理年去培訓(xùn)他，你也不能把他培訓(xùn)成老板吧？他從所服務(wù)的企業(yè)中的到利益就那么一點，他怎么會有義務(wù)去承擔那么重的責任呢？也許一個剛干采購工作的人會非常清廉，但這種情況通常不會太久，他遲早會意識到責與權(quán)的問題。他會問自己，接下來的一段時間里會有些迷茫，等到他想通了，也就是他睜一只眼閉一只眼的時候了。所以有些企業(yè)采用輪崗的辦法，兩年就換崗，讓你剛想通就沒有機會了。但同時帶來另一個問題，就是效率的缺失。培養(yǎng)一個合格的采購人員不容易，如果一個采購部門全都是些沒有采購經(jīng)驗的毛孩子，倒是不大可能要回扣了，但企業(yè)的利益可能要受到更大的損失！
�牐� 企業(yè)的高管層在采購問題上也不是無辜的，很多有特權(quán)的供應(yīng)商就是高管層介紹來的，上梁不正，下梁歪。采購人員經(jīng)常形容供應(yīng)商的詞語是“神通廣大”，指的就是來自高管層的背景。如果企業(yè)的高管層做不到不拿回扣，就不要提采購人員了。
�牐犎�． 采購方的信息缺乏和信息不對稱也是交易成本上升的重要原因。現(xiàn)在雖然大部分市場都是買方市場，但買方想要在需要的時候能夠找到合適的供應(yīng)商群體，是很不容易的事。這一點可以用大部分大企業(yè)招聘的采購類職位中“sourcing”職位最多來驗證。良好的供應(yīng)商群體不僅可以保證質(zhì)量，還使大企業(yè)的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度更快，運行成本更低，更有競爭力，有不少大企業(yè)就是以良好的供應(yīng)鏈做為自己的核心競爭力，如沃爾瑪、戴爾等。而這一切都是從找到合適的供應(yīng)商開始的，如果不能盡快找到供應(yīng)商，就不能及時研發(fā)新產(chǎn)品，外資企業(yè)在當?shù)卣也坏胶线m的供應(yīng)商，就不能做到國產(chǎn)化，可見尋找供應(yīng)商的技術(shù)平臺對于買方是多么的重要。
�牐� 但是即使現(xiàn)在功能最強大的B2B網(wǎng)站提供的供應(yīng)商搜索服務(wù)都滿足不了買方的需要，幾乎所有的B2B網(wǎng)站的供應(yīng)商注冊功能幾乎全都是注冊到行業(yè)就完事了，假如一個空調(diào)制造商的采購人員想在這樣的網(wǎng)站上找到為空調(diào)配套的供應(yīng)商群體，他可就麻煩了，因為他要找的是壓縮機、電腦板、溫控器、線束、端子排、蒸發(fā)器、冷凝器、大小鈑金件、大小塑料件、包裝印刷件、標準件、非標準件等零配件，但是他在現(xiàn)有的B2B網(wǎng)站上不能直接找到這些配件，而是必須查找機械與工業(yè)制品、電子電工、家用電器、化工、包裝、印刷等行業(yè)，再從行業(yè)中查找數(shù)十個行業(yè)小類，就算真的碰到了相關(guān)的小類，還要挨個查找供應(yīng)商的生產(chǎn)介紹，才能判別這個供應(yīng)商到底是不是做這種零配件的，這樣才有可能找到一個備選的供應(yīng)商，十個備選的供應(yīng)商能挑出一個合適的而對方也愿意合作的已經(jīng)很不錯了，那么多種零部件用這種方式找供應(yīng)商，還不把大企業(yè)的采購人員氣死！在買方市場的年代，大企業(yè)的采購人員是十足的上帝，他們普遍缺乏相應(yīng)的耐心和技能。
�牐� 明確了采購行為中容易出現(xiàn)的問題，就可以對癥下藥了。
�牐犑紫�，買方與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系是非常必要的。給供應(yīng)商合理的利潤空間是維持良好關(guān)系前提，采購過程中簡化手續(xù)并規(guī)范采購人員的行為對雙方關(guān)系也很重要，這涉及到攤給供應(yīng)商的交易成本，如果手續(xù)煩瑣，采購人員吃拿卡要，必然會引起供應(yīng)商成本上升，供應(yīng)商就會想方設(shè)法把這種成本攤回到價格談判中，而且還會引起供應(yīng)商的不滿，直接導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降。
�牐� 其次，對采購人員也采取以業(yè)績定報酬的方式，根據(jù)采購各項指標，尤其是采購成本的降低制定浮動工資，使采購人員能夠通過誠實勞動獲得較高的報酬，從而提高采購部門的業(yè)績。加強監(jiān)管的辦法自不必說，然而采購涉及到的敗德問題有相當一部分是從高管層過來的，而不是全部來自采購部。
�牐� 最后一點最重要，既然采購如此重要，專業(yè)提供采購咨詢服務(wù)的商業(yè)機構(gòu)就成為迫切的需要。然而企業(yè)在尋求采購專業(yè)服務(wù)商上走過不小的彎路，上大型的ERP系統(tǒng)就是其中之一。從2000年起ERP火熱一時，盡管國外早有統(tǒng)計，ERP的失敗率高達90%，公認實施成功的很少，國內(nèi)的企業(yè)仍趨之若騖，仿佛ERP就是救命的稻草，只有ERP才能解決自己企業(yè)供應(yīng)鏈上的那些亂七八糟的問題。結(jié)局跟國外也差不多，成功者寥寥，大部分都拿上ERP做廣告了，要的是所謂的“暈輪效應(yīng)”。但ERP不是白上的，其高額的費用后來被人戲稱“不上ERP等死，上ERP找死”。有必要為解決企業(yè)資源的合理配置問題一擲幾千萬、上億嗎？跟利潤相比太不成比例！仔細一看就會發(fā)現(xiàn)，出大頭錢的差不多都是國有控股公司——花的不是老板自己的錢，別人上了ERP咱不上，多沒面子！我給ERP下個結(jié)論：ERP是錦上添花，決不是雪中送炭！
�牐� 這種跟風的行為實不足取，任何好的管理上的解決辦法都不應(yīng)以犧牲成本為代價。企業(yè)要解決采購上的問題所需要的IT系統(tǒng)，無非涉及幾個方面：供應(yīng)商搜索、價格談判、訂單的自動生成、訂單的網(wǎng)上下達、網(wǎng)上支付、動態(tài)庫存、儲運配送。這其中以找到合適的供應(yīng)商和談出一個有利的價格為最見效的功能。而要實現(xiàn)這兩個功能，根本沒有必要自己建立網(wǎng)站，只要使用有這類功能的網(wǎng)站就行了。問題是現(xiàn)在直接為買方服務(wù)的B2B網(wǎng)站還很少，而且不專業(yè)，大部分都定位在為中小企業(yè)服務(wù)，為其推銷產(chǎn)品服務(wù)的。如果出現(xiàn)一種專門為解決大企業(yè)采購中出現(xiàn)的問題而設(shè)立的網(wǎng)站，提供目錄式的供應(yīng)商庫和逆拍賣的議價方式，同時為很多大企業(yè)服務(wù)，一定會使買方受益，而且大大降低成本。
�牐� 看清楚企業(yè)采購行為，更有助于我們理解這個采購的社會，產(chǎn)品的制造不再是一個廠商完成的，大部分企業(yè)都需要尋找產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的“另一半”，采購行為會隨著生產(chǎn)力的發(fā)展越來越頻繁，越來越重要。也許所有的企業(yè)不久就會認識到，采購行為也會創(chuàng)造利潤，而且這樣取得利潤的成本比銷售行為低得多。