一位快件公司老總對國內快件市場的看法 
　　經過近十年的發展，國內快件基本上形成了一定的規模，并且在華東和華南形成各自風格鮮明的不同模式，也造就了一批初具形態的公司，也樹立了各自的標兵。然而到了目前的狀態，大家的思考模式已從區域性的思維發展到了全國性的思維，所有公司為了生存的需要，為了發展的需要，都在致力于全國性的擴長，然而，今后的路該怎樣走，都是放在每個人面前的問題。 
　　先讓我們來看看華東與華南的模式，華南地區的絕對領先者是順風，到目前為止，其在華南與香港已建立了絕對優勢，運作方式主要是以直營為主，資本運作實現公司網絡系統的一體化，這種運作的方式是極具代表性的，華南的其它較成功的公司基本上也是這種模式。例如：“快馬”。采用這種模式的前提是華南公司在早期主要經營港臺件及國際件，積累了相當的資金，這可謂第一桶金，同時在其它同類的公司尚未意識到國內快件龐大市場的時候開始擴張和運作國內快件，其初期除市場開發的難度外，幾乎少有激烈競爭，由此保證其業務的高利潤，這可謂第二桶金，而當其它公司意識到這個市場再介入時，則無論資金、人力經驗都已難望其項背了。 

　　相反順風由于在華南的強勢及面臨以后越來越多的競爭者，開始走向華東和華北，并且由于其在華東的成功登陸則進一步擴大了與其它競爭的差距，由此可以說現在雖有太多公司都把順風作為目標，企圖趕超，但是實際上已是不可能的了，當然這只是講在現有的基礎上。 相反看華東，由于操作國際、港臺件的公司一般都由科班人員所組成的公司控制，其高利潤一直沒有讓他們有意在國內快件上去折騰，由此華東的國內件的公司都是一些資歷淺、資金實力差的貧苦老佰姓開展的，由此一開始就陷入了非常慘烈的競爭場面，專業公司很快就出局了（包括外運、路路達），上海幫公司除在初期稍微贏得了上風外，很快也一蹶不振了，而浙江幫公司由于其獨特而有效的方式，贏得了全面勝利，其中最為成功的就是申通。 

　　如果單從件量上講，申通還是比順風要略勝一籌，并且應該說在全國性的擴張上面，到目前也是申通最為成功的，也可以說申通是到目前為止是唯一一家真正擁有全國性網絡的公司，雖然在全國各地申通公司的實力未必很強。 

　　至于華北和東北現在應該說都還沒有真正意義上的網絡公司，在北京雖還有一些實力較為強大的公司，但其實力體現一般都在同城快件，而其網絡的范圍往往限于京、津、塘及周邊很小范圍地區，其區域快件的市場占有率也是微乎其微的。當然這也是受到區域經濟發展影響造成的。 

　　回過頭來我們看我們自身的情況如何，這封信僅限于寫給我的朋友們的，所以我就想比較坦率點，我們在一起玩了這么多年快件，看到大家目前的狀況是如何，坦白講都是比較心酸的，大多數人可能都是地方上快件行業的先驅，曾經是地方上咤吒風云的一代名人，而現在呢？就以我而言，去年、今年，公司幾乎要淪為三流公司，還好及時調整，現在又開始逐步恢復至少可以濟身于華東二流公司，坦言講華東國內公司的老板，我基本見過，我認為我比他們受過更多的教育，見識應該也比他們廣，智商也不會比他們差，理論我也很豐富，但是公司經營、網絡建設就是沒有他們好，我現在是在拼命的向他們學習以求不要被淘汰，以求趕超他們。但是難！難！難！因為是我們的自負，因為是我們的狹隘，因為是我們的保守，因為是我們的體制造成我們失去發展的大好良機，最終導致了我們的落后，我們現在應該怎么辦？ 

　　一句話，兩個字：“學習”！學習別人的成功經驗，加上我們自身的條件，以求自我發展。 

　　現在再讓我們來看看順風和申通，坦白講以我們目前的條件能力，學順風是沒法學習的，我認為我們應該學申通！學申通什么？那就讓我們來看看申通成功的偉大！ 

　　其偉大性在于：申通打破了我們很多我們都奉為至理的游戲規則： 

　　第一、 牢牢把握基本原則，放棄無效管理（這就是我平時開玩笑說的沒有管理比有管理更好）。申通的原則都是簡單有效的，并且有些令人不可思議的前瞻性。在申通內部無信譽概念，只有現金支付，并且貫穿每一個方面，每一個角落。不需要花費精力人力物力來做控制而輕易解決了財務上的極大混亂和可能產生的惡劣后果。（今年聞達就是栽在這個上面的，呵呵�。┳詈唵蔚睦�子是UPS、FED物料都有耗損，而申通則是100%的使用率，多么了不起！ 

　　第二、 快件的速度第一，網絡的寧濫勿缺。我們往往會自我迷惑或被客戶誤導，以為快件的安全性是第一，而事實上卻相反。（撲通）想不通。但事實如此，一直以來申通的快件運作流程是不作控制的，丟件率也是最高的。這是客戶同行人所周知的，但是客戶離不開申通，因為申通最快，因為申通哪里都到！客戶沒有耐心等快件等到中午，客戶沒有心情把快件分幾家走，不小心申通還會封殺客戶，因為很多快件只有申通走得了。 

　　第三、 快件的零成本概念。這個概念還常會被人簡單的理解為互免的概念，其實不然，互免只是一種具體表現，而實質其包含了其它的游戲規則。 

　　首先，我以為互免與有償結算的根本差異在于前者是鼓勵先進，而后者則是保護后進，關于有償結算能夠保證服務質量一流，我個人認為是沒有道理的。 

　　因為從我開始做快件派送費是10元/件，到現在的1元/件、2元/件，其間的差距與1元/件、2元/件與互免的差距無非是量的差異而已，它反映的是通過規模效應促使我們的運作成本降低趨于零。 

　　僻如以上海而言一個人半天派2個件，10元/件養不起，收10元/件的人可能還要抱怨我們成本太高了，怎么做，如果一個人半天派20個件，給10元/件就不合理了，應該給多少呢？如果一個人半天派50個件，那又應該給多少呢？那給多少取決于什么？取決于派件公司的能力，還是發件公司的心情，還是取決于市場？！我以為給1元都多，憑什么一個人半天工作量月收入就要1300元之多，給500元就可以了。 

　　好！這就引申個概念，我們將用固定成本去取代相對成本就給500元，而固定成本相對講就是沒有成本。申通最多一個人可派200個快件，也是500元的成本，他并沒有花更多勞動力，可能甚至比那個半天送2個件的人還要輕松，為什么？這就是規模效應。 

　　當然有人說我沒有這些量，我一天只有2個件，那這問題就是先有雞后有蛋還是先有蛋后有雞的問題了。如果你是10元/件，那你永遠只有2個，哪天變成1件/天了，豈不是更痛苦，所以說大家的做法是在市場先，還是在市場后。當然最牛B是申通，它一下子就干到了底。 

　　其次，互免是促銷的一種有力武器，互免是雙方的，起到的目的就是降低相對成本進行促銷，原則很簡單，大家靠出口掙錢，不靠進口掙錢，進口說不定要帖成本，大家都貼。什么補？出口補！這個市場價低1元就意味著市場競爭力多一分。 

　　談到這個問題可能分岐就大了，很多人說，我現在的市場很好，可以做15元/件，低價的件沒必要去爭，其實這句話錯了，你不是市場做的好，而是客戶做的好，其實你的市場一定不好，隨著發展你的市場份額一定越來越少，雖然你們絕對利潤沒降，但結果是什么呢？ 

　　結果就是你放了很大的市場價格空間給其它公司，幫助其它公司迅速的實現贏利、發展、壯大，進一步搶占市場，直到有一天修理到你的客戶群體，而到時你再降價不但利潤大幅下降，而且降低后再也找不到更大的市場了，并且到時你的絕對成本已經不可再降下來，然后就是萎縮萎縮再萎縮，這就是目前很多公司的現狀。我是想與其被市場追著，為什么不走在市場的前面。 

　　坦白講，一開始我們做國內件時籍籍無名靠的什么，靠的就是那郵政留給我們的巨大的利潤空間，現在郵政再降低就陷入了我上述的怪圈。不要說郵政降不到我們現有的水準，即使降到這個

價格，我們也無所謂。因為郵政的服務也已無法與我們相比，華東地區民間公司市區和郊區已是同樣效率，這在郵政來講是根本不可能做到的，華東區域的快件80%以上在民間公司手里。這就是做市場！ 

　　這里面有個的概念，這也是我最近才想明白的，就是我們每家公司的業務是在做何種類型的，我是做了二種分類：一類是做客戶的，一類是做市場的，而目前來看發達地區成功的公司都是做市場的公司，哪怕是順風，它的價格是拒絕暴利的，它的價格始終是在中下游的，由于沒有平行競爭公司故爾還能保證有相對的較好利潤，它的降價都是主動的，它的利潤根本上是靠真正的規模效應達到的，而申通則不用講了，宅急送也是同樣的道路，同樣的成功，與宅急送做同類業務的公司有很多，無論是馬國棟，鄭暉還是新捷還是百福，都是做客戶的，但卻沒有真正地走出本地市場，反而是越來越受到宅急送的打壓，反過來講上述公司現在是否認為會有可能來反擊宅急送嗎？這同樣是已經不可能的了。 

　　我的認為是做市場的就是通過不斷地降低運作的單位成本來發展以達到擴大市場的份額，從而同時達到規模效立，進而實現良性循環，利潤一定來自市場而不是客戶，僻如申通，一個件賺一元錢，一天4萬件賺4萬元，我不知道哪家做客戶類型的公司一天賺4萬元，呵呵！開玩笑的，那做客戶的就是賺的客戶錢相對利潤高，圍繞客戶做最細致周到的服務，但這類客戶的數量永遠是有限的。并且也是維持不久的，馬國棟曾經在若干年內提供給各地供應商的派送費都上2元/KG，很多地方月派送費幾萬元，但現在已經是不可能了，隨著市場競爭，他的相對利潤也越來越低，給不起這樣的高價了，怎么辦？ 

　　太多地方表示不接受不理解，因為服務要求、服務標準沒有降低反而提高，而單位收費也在減少，我不懂這是什么問題，我相信這不是馬國棟的錯，但又是誰的錯呢？太多公司都是依賴他們費用在生存，但都沒有發展。鳴呼！反過來對于馬國棟來說現實的問題是不能回避的，固定的成本已在，他必須得發展，以降低相對成本。當然好在他在本地已具有基礎，通過他的努力，幾乎壟斷了上�；瘖y品的物流配送（固占量70-80%）。那些單獨服務于某些公司的配送公司都給他排除掉了。因為沒有一個單獨運作公司的成本能與他相比，因為他在配送上已達到了規模效應。當然那些被排擠掉的公司現在一定在后悔，為什么自己沒有及時去擴張，相反，馬國棟應該慶幸自己沒有走縮減成本和規模的做法，而是走了發展的道路。 

　　我以為這個條例很經典，值得大家去揣摩。我認為客戶的錢不好賺，也賺不長，只有市場的錢才好賺，才可以永久賺下去，所以我希望我的朋友們都去走市場的道路�；剡^頭來我再來說說快件的零成本概念，怎樣去理解它，舉例說明。 

　　例：一個快件的相對成本的組成方式（以江浙件） 

　�。�1） 2元 +2元 +1元 +1元 +1元 +2元 =9元 攬收費 派件費 物料費 運輸費稅金 雜費 毛利 從這種計算方法，一個快件的相對成本是9元，所以我們在市場低于9元的快件我們不能收，收了就虧本（這還未計算快件出問題的風險）。 

　　（2） 進行改革，取消攬收費、派件費。物料員工買斷（也避免物耗），稅金員工自理。 1元 +2元 +0.5元 =3.5元 雜費 毛利 運輸費 

　　假設在原有客戶基礎上改變計算方式，我們向員工每件收4元，這樣我們不僅在原有基礎上遠增加0.5元/KG的利潤，那么此時對員工來講他的銷售成本應該是5元不到，這樣，從6元-10元的市場他都可以去做了，其它什么都沒改變，改變的只是計算方式，有一家客戶每天出100個件，6元/件，為什么就不做？�。。∥覀儾蛔鲇腥俗�，是不是？！ 

　�。�3） 好，再進一步改變方式和角度來看，仍然是外部條件什么都不變。假設通過計算某一個員工一個月為公司創利1000元（是按（2）的計算方法），那我們就和他說，你一個月交給公司1200元，物料稅金都是他自己出，風險也由他擔，怎么樣？OK，一拍即合，哈哈！這個員工的快件成本就是1元不到了，那還是這句話。如果有一家客戶每天出100件，3元/件為什么不好做呢？�。。∑髽I壞帳也沒有了，麻煩也沒有了，豈不是美好至極了！ 

　　就目前情況來看，做市場的公司與做客戶的公司實現業務的正常對接是非常困難的，因為雙方的服務標準不一樣，當然現在有一種想法就是我們又要做精品服務，又要實現普遍服務，然而我認為在目前情況下是不可能的，再者我也不認為是存在著什么真正意識的精品服務。 

　�。�1） 所謂的精品快件無非指的就是高價的產品的運輸和投遞，除此之外，我想不出什么還可以稱得上精品的了，其實高價產品就是高價產品，就如危險品一樣，不是人人、家家公司都能做好，至于時效及信息反饋上的所謂精品，我認為也是暫時的相對的，做市場公司的目標是提升整個服務系統的整體水平。以上海為例到香港12元/KG，到北京的次日投遞精品服務現早已成為一種普遍服務，順風包機做香港件也做的是普遍服務，它達到的效果遠比所謂的精品服務要來得好。因為除了水客就沒有人能達到順風的服務水平了，而水客的能力是非常有限的，并且風險也是極大的，想想精品到哪里去了呢。再者，華東地區所有的網絡其實都在推信息系統，估計都會在2-3月內上 ，這也不是什么專利了呀！所以說我認為當前的首要任務是大家看清楚市場的發展方向，確定自己的發展方向，做客戶的就一力做好客戶，做市場的就應大力去發展市場，而發展市場的做法就是把相對成本和利潤降到最低，排擠市場競爭者，通過規模效應達到良性循環。當然降低成本做市場并不意味著降低服務水準，而是力求更高的提高服務水準，我們一直在說一個服務標準問題，我個人的想法是服務標準是多元化的不是單一的，信息的及時反饋是必需非常重要的，但是還有很多標準應該是同等重要的，例如：速度、地區服務范圍，網絡服務范圍，業務量的承受能力，卻是要求發展的問題，在非典期間所有公司與申通的距離上就顯現出來，申通1個人、2個人一幢樓，我們1個人2-3幢樓，我們完蛋了，業務承受能力也很簡單，森峰幾百公斤，十幾立方貨物到達上海當晚要中轉江浙，怎么辦？能說我們不行嗎？沒道理的，能加錢嗎？也不行！地區服務范圍，網絡服務范圍同樣道理，地方上每個公司都說自己很多地方不能到，客人不可能選擇不同公司發件，各地發來的快件你說這是郊區我不能到，要加錢，行嗎？要中轉地區別人都能到你說你不能到，別人怎么開展銷售呢？別人怎么在當地市場和申通，宅急送去競爭市場呢？回過頭來把江浙區域成本的概念推向全國各地去，各地能辦得到嗎？大家是否也考慮從這些方面去多做些努力和發展呢？ 

　�。�2） 速度和安全的問題是個很突出的問題，在安全必須做控制，要控制必需花時間，花時間就沒速度，呵呵！兩難吶！同樣區域與信息反饋的問題，現在聞達江浙兩地越來越多地方的站點不敢推給大家。因為查詢麻煩，很多小的地方的代理同時在做幾家，根本做不到我們的要求，怎么辦？是放棄還是保留。當然我們在另一層面找到了解決方案，我將在江浙再組一個網絡，這個網絡相對于聞達將是互補的。聞達今后的目標將是寧濫勿缺的，而新的網絡將是寧缺勿濫的，這樣對大家來講就會有選擇了，當然我會辛苦一點。呵呵！ 當然這些問題分開講大家都能理解，但是結合起來就有問題，就是當不同的服務標準發生沖突時如何面對。僻如，速度與安全的沖突，派送區域與信息反饋的沖突等等這些都必須面對和要解決的問題。 

　　續：上次和大家聊了一些我對快遞的一些層面上的看法，得到好多朋友的反響，也提出了很多問題。這些問題我們個別的都做了討論，其中有些是有普遍意義的問題，我想拿出來與大家共同探討。我的意見未必正確，只是我處于中國競爭激烈的前沿陣地華東，在這十年里我經歷了太多成功失敗的經驗教訓，在這里做個總結，與大家共享，并且可能的話也能起到拋磚引玉的目的。就我的感覺，現在做快遞的老家伙們都普遍迷惘，無論是原來外運系統還是原來的民營的，差不多都是如此，一方面是對未來可能的變數充滿恐懼，另一方面是對現狀不滿。由此導致了很多人的很多情緒化的作為，所以我認為我們現在要做的第一件事，就是要重新樹立信心。有人會說：這是說起來容易做起來難的事。但是讓我來分析一下，看看我們 自身究竟怎么樣？ 

　　首先對于未來可能的變數充滿恐懼，就是據說明年政策開放之后，各大公司紛紛進入，會搶了我們的飯碗，我以為這想法同時犯了二個錯誤，就是過高的或過低的估計了你自己，因為各家大公司不屑于進入，同時也是沒有能力進入我們現在的市場，君不見快件發達

地區的港臺件市場哪有4大家族的背影，對于我們來講我們的生存危機是來自于我們同類的競爭公司的威脅，但是這一點不應該成為影響我們信心的一個因素。 

　　其次是對現狀不滿，這也分兩類。一類是投身于國內快件實際運作的人，一類是在轉型試圖加入的人。前一類人本身都已經有些基礎了，但是新生力量的崛起反襯了自身的衰退。怎么去看待這些問題呢？唉！什么價格越做越低（濫）啦，代理配合不好啦，砸了多少客戶、員工越來越難管、跳槽、吃里扒外怎么做��？呵呵！其實這不是你一家的問題，這是普遍問題，每一家都可能存在的問題，所以這是不能拿出來講的。其實事實上是你老了、陳舊了，你目前的客觀狀態條件各方面肯定要比你創業時都要好得多得多了！當時沒有不滿意，怎么現在就有這么多不滿了呢？因為當時你是在發展、在進步、你在破壞一些游戲規則使你的前輩很難過，使他們無所適從，從而打下了你的江山。然而現在的問題是你所確定的新的游戲規則，還來不及給你帶來的足夠好處已經在被新生代再次打破了，所以你難過！所以你越來越不滿！僅此而已。 

　　沒有永遠的客戶，只有不斷地爭取越來越多的客戶；鐵打的營盤流水的兵，這是我們應該做的，應該做到的。心態不對，事情就不可能做好。所以我們不應該有不滿，只有去進取，重新跟上潮流，重新再做弄潮兒。我的觀點是你不發展，你不突破，你不改變，你就是在等死！在這里我再次提醒各位老大注意的是，放下架子，開放自己，虛心學習年輕一代。 

　　在這里有個很經典的故事，我講來供諸位一笑。若干年來我在全國各地游說，提醒每一位我的朋友注意申通，幾乎每一位老大在一開始時對我說：“我去看過了，什么破公司，有什么好瞧的�！薄昂吆撸　边@是我的反映，第二次再見時說：“申通他媽的亂放價格，我要讓工商、郵局、公安去查了它，（甚至有人說叫社會上人去搞定他們）�！焙呛�！這是感到被動了。第三次再見時“咳咳，申通就讓他做做小文件吧，我現在發展物流了”哈哈！認了。在這里我想再刻薄一點講一句話，什么叫物流？純粹就零擔加送貨，僅此而已。 

　　人家申通才叫物流，每天上海進出口十萬件、近百噸全國200多城市的門到門服務，這才叫物流雛形，嘿嘿！很傷大家自尊心吧？全國每位老大的表現好象都是一個模子刻出來的，現在沒人嘲笑申通了，當初給申通算命的都自己想想看啦。掌嘴。呵呵。我的觀點一直是別人不好的，我們不必老掛在嘴邊。我關心的是別人好的東西，別人成功的東西。人家是農民，但人家成就中國第一個真正屬于自己的網絡，這不偉大嗎？但是申通為什么成功？其實有個很重要原因就是諸位幫了他們，因為你的頑固不化，甚至比郵政電訊還頑固。郵政都要打折打到成本下，電訊都要送手機了，而你們都在口口聲聲地說要維護價格。好��！你們維護市場價格，以申通先進的系統模式，和運用作模式。他們即使市場價格遠遠低于你們，但他們的利潤卻遠遠高于你們。你們幫助他們在短期內完成了原始積累。嗚呼！有人問我為什么價格要做得這么濫？濫件我們是不做的。暈！這么NB。濫不濫的標準是誰定的，不是你我他，是市場。 

　　華東的濫價使申通一年賺一千萬，如果不濫不是要掙一億，合理嗎？什么是合理？你成本高是你的事。那為什么別人的成本就低呢？化解成本是每個公司都要面臨的問題�？鐕�公司到中國、東南亞開廠就是為了降低成本。有一家來了，就必須大家都來，誰不來誰就去死啦，可臨死時難道還在報怨你們中國人為什么要這么便宜，害死我了，呵呵！很經典的，再舉一個例子，上海出租行業有二家大公司，一家是股份制的大眾，一家是原上海出租改的強生出租。之前在我們上海人的眼光里強生是UPS，大眾是FED。但是若干年來，現在大眾是DHL，強生是EMS了，為什么了，大眾在幾年前就逐步將其出自租車改為桑塔那2000型了，現在已全部更新1―2年了。而強生呢？一開始認為大眾在做廣告，繼而反應過來，卻跟不上了，因為市場已被大眾占據了，所以現在還是很多破破爛爛的普桑，在這之中，車價未改變，駕駛員承包金沒有改變。唯一變的是市場，大眾的市場占有率改變了，增加份額增加的利潤使公司受益了，申通的做法無非也就是這樣，它賺的“不是客戶的錢，而是市場的錢”客戶沒有永遠的客戶，抓客戶很辛苦并且很有限，你大老板能抓幾個客戶，交給員工，員工跳槽你完蛋。所以做客戶的公司只是宜小不宜大，而賺市場的錢是永遠賺不完的。 

　　要想在這個行業里玩，就要跟上大家的步伐就必須改變。做客戶的方式做市場，這樣很快你就破產了，因為做市場的相對利潤是很低的，所以它所提供的服務是標準化的服務，而做客戶的維護成本很高，做個性服務，是沒法玩的，我給聞達網絡成員的一封信中講，聞達網絡每天近二萬個快件在流通，肯定有幾個很重要的快件出這樣那樣的問題，如果這些問題都找到我，那我完蛋了，每天都不用做任何事了，就是這么一個問題。不是我不關心快件，我關心的是快件的整體服務質量，是不是從原來的上海要求10:30分搞定的：能不能提高到10:00前搞定；每個月的丟件率是否下降，這才是我的工作。我 肯定沒精力去管到具體的一個二個件的，我不會關心哪個件的丟失，我關心的是丟件的原因。找得到丟件原因就是正常的，找不至原因就是不正常，就要想辦法去調整流程去做控制。這種方式做客戶的公司一定接受不了的，所以用做客戶的方法去做市場一定是不行的。（這是很重要的心結）。 

　　那怎么才是做市場？怎樣去做市場呢？其實這是簡單不過的了，也就是說我們必須采用各種方法去化解成本，（我上次講的快件零成本的計算方式是其中一種而已）降低成本以不斷領先地低于市場的正常價格的方式進行地毯式銷售，同時加強本身整體服務水準的提高，從而達到數量上的絕對增長，然后通過數量增長所帶來的規模效應突破原有運作的瓶頸口，并進一步地降低成本從而達到良性循環，這種做法是永遠有效的，因為市場是無限大的，或者是不斷地增長的，你的市場占有率要保持相對等同或增長。同時壓制別人的發展空間和利潤空間，并且要始終保持不能懈怠一刻。這種此消彼長的過程會很快的，聞達從年中的奄奄一息，到現在才5―6個月，業務幾乎翻一翻就是明證。目前，如果再能突破瓶頸，到明年初相信還能翻一翻，爭取到排名第二的位置。呵呵！所以我們回過來講，如果我們掌握了現在新的游戲規則，然后在此基礎上再尋求新的突破（當然現在突破越來越難了）我們就能重新贏得原先的領先地位。然后你沒有報怨了，沒有不滿了，員工也就信心百倍共同努力共同發展，這就是我的看法。 

　　好，那我們就再說說后一類人，這一類人一般都是從國際件方面轉型來的，每個人都知道國際件道路走不遠了，國內件是將來的趨勢。然而這一腳踩下或沒有踩下的感覺就是國內網絡太差太次，快件走不好走不順，一不小心有可能反過來影響他們本身的業務，因此往往就會退出游戲，然后留下一堆報怨，呵呵！在這里我想我是認為我們不妨矯枉過正，談談我的見解。我們認為國際件走得好是因為兩個原因，一個是自身的操作簡單，屬倒賣型的，二個是國際快件是提供一種強勢化的標準服務。所以我認為國際快件的服務并不好，沒有我們國內民營快件服務。以前毛主席寫了一篇農民運動好極了，我要寫一篇中國民營快遞好極了，呵呵！我們到香港臺灣都是今發明至，給它們這個價，給它們這個量，它們行嗎？全國到上海每天大概有10萬多個件，上午民營公司全部搞定。給它們這個價，再給它們十年也不行。我們可以做限時件，我們可以一手拿著查詢電話一手撥業務員手機查件、催件，它們行嗎？不可能的�。。�為什么？他們其實只是提供了一種標準化的服務，――漢堡包。僅此而已�。�！ 

　　當然有人會提出運作穩定性，操作規范性，快件安全性方面的比較，其實這也很簡單，一是看需要，二是看結果。不提申通，說順風，中午的交接是沒有做控制的，為什么？沒時間！這是不需要，為什么不需要，因為做快件時效比安全更重要。你不做控制，我不信每天都丟件。但是你為了控制丟1―2件花1、2個小時做控制這是無論如何劃不來的，所以這是不需要。說需要，申通已采購了400把無線掃描槍。需要不需要是看結里，什么是結果？據說國際件的丟件率是萬分之三的比例，這是控制線。那么上海聞達每天處理一萬二千票快件


，那么我們就有權每天丟3-4個件。天哪！這還了得嗎？還有誰敢和我玩。我要說上海聞達一個月丟5―6票件就會嚇死一大批人了，為什么？標準問題，我剛才說了，“強勢化“的標準服務。國內的拉了航班晚一天要求承擔無限責任，國際件飛錯地方那就是合理的。給他們丟了件只有自認倒霉，客人有時真他媽的犯賤，如果民間公司丟了那真的就是殺頭的罪了。大家想想是不是這個道理。好，再講信息系統，不用講了，網上查詢只是減低成本的一種做法，哪比得上我們直接打電話查得快啊，效率高啊。件沒到我能催，你網上查不到那不是只能干瞪眼，再說，今年年底，明年年初華東公司應該全部上信息系統了，所以那就更不值一提了。 

　　講到這里我就要講個民族的劣根性，中國人最差就是自己看不起自己，我想一個人連自己都看不起，那他還有什么用？這樣我們就不會有進步，問題得一分為二看別人好的成熟的經驗不管是DML還是申通的，我們拿來，我們自己好的，就發揚光大，二者結合我們就能超越他們，FED、UPS并不是遙不可及，他們本土業務占他們總比的80%多，我以為只要不是高科技的行業，早晚都應該是中國人的天下，快遞亦是如此，中國是世界的制造工廠，也將是成為世界的快遞之鄉（就像浙江桐廬山出了中國第一大網絡一樣）。這就是我們應該有的信心。 

　　對于我們來講，我們是在一個建設的過程中，在這過程中會有很多很多的問題需要我們齊心協力共同克服共同渡過的。而不是因為有了這么多問題，而懷疑我們整個事業。沒有現成的蛋糕等著我們，就是有也輪不到我們。話說回來就是給了你，你也未必說好，無論是外運，還是4大家族，還是民航快遞，還是什么有頭有臉的公司的人只有聽他們講自己公司的不是。反過來倒是看申通的人，申通人從一間陋室，男女老少吃喝拉撒在一起到現在豪宅名車只有一句話“我們申通是最好的，我為自己申通人自豪”。在杭州城鄉結合的一個新村的車棚里，已故的申通創始人聶先生對我說：“我要在中國每個城市里都有我的家”想想啊！諸位，申通在其發展過程中所經歷過的磨難比你們任何都多，嘲笑、辱罵、打擊卻沒有摧垮他們，反而成就了他們，這就是信心的力量�？陀^的講，目前的民營快遞業的公司、系統、網絡都遠遠沒到完善的地步，4大家族也罷、外運也罷、EMS也罷、有很多需要我們學習的地方。但并不意味著我們一無是出，我們只是年青一點而已，我們還在發展在進步在壯大。順風和申通是我們的驕傲，也是我們的榜樣，他們是在局部方面超越了那些大公司，這給了我們每個從業者信心，事實也是給了那彷徨在外面的潛在加盟者、入圍者的信心。告訴他們只要通過自己的努力我們能夠打造出自己的一片天地來的。而不是去聽信那些諸如“現在沒有一家是好的，現在沒有一個網絡是好的，早晚這些都要完蛋的”之類的喪氣話。此類話看似沒錯卻是最惡心的。就拿我們今天的國家來說，和美國比比，如果說有問題可以說太多了，3天3夜出說不完，甚至一些基本人權都沒有。但是比之十年前的中國如何，想想十年后的又如何。所以說我們這些公司，網絡現在當然沒一家完善的，但我們是建設者，我們比這十年前已是天壤之別。即使申通、順風有被淘汰的一天，但那時勝者將會更強大更完善。還是剛才的意思，試看將來之快件市場是不是中國人的天下！這才是我們應該有的想法。 

　　講到這里我補充說明一點，太多人講我說申通的好，是長別人威風，滅自己志氣。我的解釋是，我是不看別人缺點的，我現在說申通的缺點對大家有幫助沒有？沒有。我是一定看別人的優點然后想辦法變成我的，這就是我幾次因保守而瀕于死亡又奇跡般復生再創新輝煌的法寶。人難免保守，難免落后，但這并不重要，競爭本來就是你追我趕，唯有一念，信心永恒。