泰瑞達(dá)將85%的生產(chǎn)制造外包出，并創(chuàng)造了一條“玻璃管道”管理工具,監(jiān)控合同生產(chǎn)商的運(yùn)作與進(jìn)程。
　  半導(dǎo)體測(cè)試設(shè)備市場(chǎng)依然硝煙彌漫，分拆與并購(gòu)、既有產(chǎn)品的完善又有新產(chǎn)品的推出……，廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)依然白熱化。比如全球赫赫有名的公司就包括了Advantest（愛(ài)德萬(wàn)）、Agilent（安捷倫）、Verigy、Teradyne（泰瑞達(dá)）、Credence（科利登）、Yokogawa（橫河）等。本文所要介紹的是2006年全球十佳測(cè)試測(cè)量公司之一——Teradyne（泰瑞達(dá)）。公司2005年的收入達(dá)到10.8億美元，在全球雇有3800名員工。
　　公司CEO去年所接受的一次采訪中明確表態(tài):公司在1964年即是以測(cè)試設(shè)備起家，測(cè)試設(shè)備始終是公司的核心業(yè)務(wù)。而半導(dǎo)體測(cè)試設(shè)備市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，公司必須把注意力集中在核心業(yè)務(wù)上，即半導(dǎo)體測(cè)試業(yè)務(wù)，繼續(xù)保持在該領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這樣的理念指引之下，公司出售和外包了許多業(yè)務(wù)。那么在這樣的大背景下，公司如何才能有效運(yùn)作供應(yīng)鏈?畢竟在外包的情況下，供應(yīng)鏈肯定會(huì)越來(lái)越長(zhǎng)、越來(lái)越復(fù)雜。
 
 
困難重重
    最近幾年公司將大部分生產(chǎn)制造功能和裝配運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)外包給了合同生產(chǎn)商。公司的自動(dòng)檢測(cè)設(shè)備在許多行業(yè)中得到了廣泛運(yùn)用，比如在半導(dǎo)體業(yè)、汽車(chē)、計(jì)算機(jī)、電訊、航天、國(guó)防、消費(fèi)電子行業(yè)中。由于公司產(chǎn)品的獨(dú)特性已經(jīng)讓它的供應(yīng)鏈非常復(fù)雜，現(xiàn)在又將生產(chǎn)制造功能外包，這樣再次增加了復(fù)雜程度。比如公司的檢測(cè)系統(tǒng)有5000個(gè)部件組成，“你的設(shè)備必須非常先進(jìn)才能檢測(cè)當(dāng)今最領(lǐng)先的電子產(chǎn)品�！� 公司供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)總監(jiān)Jim Wood如此表示。
　  作為資本密集型的產(chǎn)品，公司也面臨著經(jīng)濟(jì)周期的“困惑”，特別在半導(dǎo)體行業(yè)，我們可以親身經(jīng)歷這樣的情況:一旦經(jīng)濟(jì)循環(huán)處于衰退，對(duì)半導(dǎo)體的需求就會(huì)隨著下滑，那么公司的產(chǎn)品可能無(wú)人問(wèn)津。作為資本性設(shè)備和固定資產(chǎn)，在供應(yīng)鏈中往往處于“牛鞭”的尾部，需求情況常常無(wú)法預(yù)測(cè)。
　  同時(shí)，越來(lái)越多的客戶正在將設(shè)備檢測(cè)業(yè)務(wù)放到合同檢測(cè)商那里完成，這樣的外包發(fā)展趨勢(shì)讓“不可預(yù)測(cè)性”日益增加，因?yàn)檫@些合同檢測(cè)商并不知道它們什么時(shí)候才能得到外包合同。一旦得到就可能會(huì)馬上訂購(gòu)泰瑞達(dá)的產(chǎn)品。由此可想而知，對(duì)于公司而言，整個(gè)供應(yīng)鏈隨時(shí)需要處于彈性應(yīng)對(duì)之中，公司也隨時(shí)需要向外訂購(gòu)零部件滿足生產(chǎn)需求，這就需要很長(zhǎng)的前置期，其中也就永遠(yuǎn)存在著供需雙方的矛盾。

直面挑戰(zhàn)
　　盡管面對(duì)種種挑戰(zhàn)，作為自動(dòng)檢測(cè)設(shè)備提供商，它依然對(duì)外包業(yè)務(wù)保持了很好的可見(jiàn)性和控制力，與此同時(shí)公司所實(shí)施的流程削減了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)和成本，改善了客戶服務(wù)。
　　盡管面對(duì)種種挑戰(zhàn)，作為自動(dòng)檢測(cè)設(shè)備提供商，它依然對(duì)外包業(yè)務(wù)保持了很好的可見(jiàn)性和控制力，與此同時(shí)公司所實(shí)施的流程削減了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)和成本，改善了客戶服務(wù)。 
　　公司為什么能夠在復(fù)雜的環(huán)境下依然保持著控制力?
　　供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)總監(jiān)認(rèn)為成功主要是基于以下兩個(gè)原因:公司創(chuàng)新性使用了Kinaxis Rapid Response（Kinaxis快速應(yīng)對(duì)軟件）;以及內(nèi)部成立了重量級(jí)的高管隊(duì)伍來(lái)重新規(guī)劃和供應(yīng)商之間的關(guān)系。正如他所言，“盡管我們已經(jīng)進(jìn)入了外包的環(huán)境中，合同生產(chǎn)商實(shí)際上自己訂購(gòu)零部件，但是我們?nèi)匀贿\(yùn)用了公司自身的供應(yīng)鏈原則。”
　　泰瑞達(dá)采取了各種各樣的措施來(lái)迎接挑戰(zhàn)。我們別忘了公司還將生產(chǎn)制造能力外包了。在上個(gè)世紀(jì)90年代末，公司從Kinaxis公司那里引進(jìn)了“Rapid Response（快速應(yīng)對(duì)）”解決方案。那時(shí)公司所面臨的最主要問(wèn)題是對(duì)于客戶的訂單，公司無(wú)法準(zhǔn)確告訴實(shí)際交付日期。特別是針對(duì)一些臨時(shí)訂單，公司更加無(wú)能為力了�？蛻籼峁┑母鞣N訂單，公司通常無(wú)法預(yù)測(cè)，有的甚至就不在預(yù)期數(shù)據(jù)庫(kù)中，純粹是臨時(shí)性訂單。通過(guò)引進(jìn)快速應(yīng)對(duì)系統(tǒng)，這能讓公司應(yīng)對(duì)不同情況，以及確定是否能夠滿足客戶交付時(shí)限的要求。如果發(fā)現(xiàn)不能滿足要求，那么該系統(tǒng)會(huì)告訴公司在哪里存在著瓶頸并且應(yīng)該如何解決。該系統(tǒng)同樣幫助公司規(guī)劃出最合理的交付承諾。這可不是一項(xiàng)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的運(yùn)算工作，它涉及到了各種各樣的物料需求、加工生產(chǎn)以及裝配完成整個(gè)生產(chǎn)流程。按照公司的看法:該系統(tǒng)可謂是“殺手級(jí)運(yùn)用軟件”。這為公司大幅改善供應(yīng)鏈業(yè)績(jī)表現(xiàn)立下了汗馬功勞。
為了節(jié)省成本，公司加快了業(yè)務(wù)外包進(jìn)程，將85%的生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)外包出去了。面對(duì)新情況，泰瑞達(dá)還將該系統(tǒng)的能力進(jìn)一步拓展。公司使用這套工具創(chuàng)造了一條“玻璃管道”，換言之建立了透明通道，以讓公司能夠一清二楚看見(jiàn)合同生產(chǎn)商如何運(yùn)作的。即使業(yè)務(wù)外包了，但是泰瑞達(dá)依然需要了解外包方生產(chǎn)過(guò)程中的各種精確信息。
公司已經(jīng)從合同生產(chǎn)商的規(guī)劃系統(tǒng)中獲得有關(guān)物料的供求信息。公司把所有信息都輸入了Rapid Response系統(tǒng)里面，這樣一來(lái)，就可以把合同生產(chǎn)商看作是在同一家公司之內(nèi)。公司對(duì)于所有合同生產(chǎn)商零件的需求實(shí)施實(shí)時(shí)監(jiān)控，這讓公司能夠迅速向供應(yīng)商訂購(gòu)。許多重要零件，特別是那些客戶定制的高價(jià)值產(chǎn)品，公司則繼續(xù)擁有自己的供應(yīng)商關(guān)系。了解掌握客戶的各種需求信息后，泰瑞達(dá)能夠?qū)⑿畔⑦M(jìn)行集成，這樣供應(yīng)商也能更好地安排它們的生產(chǎn)。
　　這樣的實(shí)時(shí)可見(jiàn)性也讓泰瑞達(dá)能夠建立起全球可見(jiàn)性，對(duì)于所有合同生產(chǎn)廠商手中所擁有的零部件一清二楚;準(zhǔn)確的信息讓公司能夠更好地利用現(xiàn)有存貨。比如某合同廠擁有過(guò)多存貨，而其它廠可能又面臨短缺的問(wèn)題，公司通過(guò)調(diào)劑就可以解決問(wèn)題而不需要額外的訂購(gòu)，這同時(shí)意味著節(jié)省成本。
 
變革供應(yīng)商關(guān)系
　　隨著公司對(duì)信息可見(jiàn)程度日益增強(qiáng)，它需要重新變革和供應(yīng)商（特別是高價(jià)值產(chǎn)品供應(yīng)商）打交道的方式。為此公司專門(mén)成立了“重量級(jí)的內(nèi)部供應(yīng)鏈隊(duì)伍”，稱作“供應(yīng)鏈速遞小組（Supply Chain Express）”,在高峰期共有27個(gè)人，其中當(dāng)然也包括Wood這位總監(jiān)�！斑@是一個(gè)相當(dāng)大的小組，因?yàn)槲覀冋�在�?chuàng)造流程并且對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行重組�！�
　隨著公司對(duì)信息可見(jiàn)程度日益增強(qiáng)，它需要重新變革和供應(yīng)商（特別是高價(jià)值產(chǎn)品供應(yīng)商）打交道的方式。為此公司專門(mén)成立了“重量級(jí)的內(nèi)部供應(yīng)鏈隊(duì)伍”，稱作“供應(yīng)鏈速遞小組（Supply Chain Express）”,在高峰期共有27個(gè)人，其中當(dāng)然也包括Wood這位總監(jiān)�！斑@是一個(gè)相當(dāng)大的小組，因?yàn)槲覀冋�在�?chuàng)造流程并且對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行重組�！� 
　　小組重要的成就之一是實(shí)施了“需求拉動(dòng)”的戰(zhàn)略，特別是針對(duì)高價(jià)值的零部件，不再實(shí)施MRP驅(qū)動(dòng)的推動(dòng)式戰(zhàn)略。為此公司精心挑選了部分供應(yīng)商共同實(shí)施此項(xiàng)目——其中包括那些零部件價(jià)格最高的、以及前置期最長(zhǎng)的供應(yīng)商，和提供專用部件的廠商等。
　　泰瑞達(dá)一開(kāi)始就和這些供應(yīng)商密切合作，了解對(duì)方是如何生產(chǎn)產(chǎn)品以及想方設(shè)法找到提高周轉(zhuǎn)時(shí)間的竅門(mén)。由于雙方的目標(biāo)是一致的，因此通過(guò)雙方努力，有時(shí)候供應(yīng)商可能改變某些流程以加速生產(chǎn)，可能實(shí)施精益做法或平行生產(chǎn)而不是先后順序生產(chǎn)。許多情況下供應(yīng)商們也知道它們需要進(jìn)一步改進(jìn)。
　　第二步涉及到物料單，特別是那些對(duì)泰瑞達(dá)專用的部件�！拔覀�?cè)O(shè)立了一個(gè)模型，使用我們編寫(xiě)的軟件。這是類似MRP的規(guī)劃計(jì)算軟件，其中的特點(diǎn)是實(shí)施了看板技術(shù)和拉動(dòng)理念。” Wood這位總監(jiān)表示。
　　整個(gè)需求情況對(duì)于公司上下而言一清二楚，“這是因?yàn)槲覀冊(cè)贙inaxis系統(tǒng)中擁有所有合同生產(chǎn)廠商的數(shù)據(jù)，我們能看到零部件的需求情況�！避浖�中的一套組件名叫“供應(yīng)消耗（Supply Consumption）”，這讓規(guī)劃人員能夠根據(jù)情況手工干涉。公司獲得需求后轉(zhuǎn)變成每周的運(yùn)營(yíng)速率——即每周的平均需求量。這也是使用看板計(jì)算的方式，看板中有每周的需求率、前置時(shí)間和需求的變化情況等。
　　“因?yàn)槲覀兊臉I(yè)務(wù)如此波動(dòng)，因此實(shí)施以需求為拉動(dòng)的模式在業(yè)內(nèi)并不多見(jiàn)。許多教科書(shū)也指出了像我們這樣的業(yè)務(wù)使用拉動(dòng)的體系不太容易取得成功;反而提出我們這樣的公司每天最好是相同的產(chǎn)量�！�
　　為了應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)的大幅波動(dòng)性，公司如今每月都調(diào)整看板上的數(shù)量。這對(duì)供應(yīng)商也有好處，避免了生產(chǎn)上的大幅波動(dòng)和起伏，同時(shí)得到了來(lái)自泰瑞達(dá)較長(zhǎng)期的合同承諾�！巴瑫r(shí)我們也和供應(yīng)商共同協(xié)商經(jīng)濟(jì)訂貨量等事宜，這樣它們能夠在生產(chǎn)方面更有效安排。我們不再使用訂購(gòu)單以及安排相當(dāng)長(zhǎng)的前置期，一旦我們的需求沒(méi)有了，供應(yīng)商就不再生產(chǎn)。不像以前在傳統(tǒng)的訂單模式下，供應(yīng)商不斷生產(chǎn)，一旦我們沒(méi)有用完了三個(gè)月的存貨，對(duì)方不得不關(guān)門(mén)。我們每周都通過(guò)Kinaxis系統(tǒng)提供預(yù)測(cè)量，同時(shí)大部分供應(yīng)商可以使用這些數(shù)據(jù)提前規(guī)劃好物料和生產(chǎn)設(shè)施。”