今年以來，國際零售巨頭沃爾瑪可謂“禍不單行”。不僅前院遭殃：國外市場贏利能力持續走低，以致不得不在中國市場采取了裁員、換將、門店放權等系列變革。且后院起火：金融業務申請受阻，CEO李·斯科特遭受指控，“反沃爾瑪”旋風席卷美國——沃爾瑪在中國的高額采購觸犯了一直敏感的美國神經。  
　　互聯網之癢  
　　消費者行為模式的變化無時無刻不在深刻影響著營銷模式，決定著企業的命運。  
　　從這個意義上來說，沃爾瑪的強勢崛起，及其在當今所遇到的挑戰，均與消費者行為模式的分化演變息息相關。  
　　上世紀90年代初，互聯網革命在美國有如火山爆發，隨之而來的，是對美國的消費行為產生了巨大的影響——消費者購買方式日漸多元化，實體渠道受到了虛擬渠道的挑戰，網絡營銷、網上二手拍賣等方式分流走了為數不少的沃爾瑪消費群體。據估計，至2010年時，網絡營銷規模將在全球貿易中占30%以上的比重。在這個互聯網時代，“零渠道”的呼聲和渠道走勢使沃爾瑪陷入了一場前所未有的危機之中。  
　　同樣與美國本土工業化有關的是，隨著環保呼聲的增強及產品標準的提升，產品壽命相對此前有了較大的延長，由此整體性地拖慢了產品更新和消費節奏，對沃爾瑪的快循環同樣構成了挑戰。  
　　美國本土消費模式的變化以及產業環境的變更，迫使沃爾瑪不得不想方設法延伸產業鏈條，其中最吸引眼球的莫過于今年初啟動的銀行業務申請。但此項業務申請最終卻遭到了美國眾議院的高票反對。沃爾瑪的龐大規模和積極擴張策略使反對者心懷恐懼，美聯邦存款保險公司幾乎被來自全美各地銀行業者的抗議信所淹沒，他們擔心沃爾瑪會以操控商品零售業的方式攪亂金融業。  
　　全球化戰略受阻  
　　本土市場的日益飽和，消費模式和產業環境的變更，迫使沃爾瑪不得不時時尋找出路，實施全球化擴張戰略便是其終極機會增長點。  
　　但從國際零售巨頭的擴張過程來看，截至目前還鮮有擴張成功的范例。換言之，它們的經營收入大多來自本土市場，國外市場即使保持著較高的銷售額，但貢獻率卻往往較低。極端的例子是麥德龍，2002年它在本土以外市場的營業額占集團全球的3%，卻是負3.5%的經營收入。這說明麥德龍在其他地區不但沒有利潤，而且出現虧損。  
　　由于沒有利潤，國際零售巨頭們紛紛收縮戰線，如家樂福最終放棄了美國市場。  
　　國際零售業的全球化戰略受阻，也恰好驗證了邁克爾·波特關于進入成熟市場的戰略性壁壘和風險，依然是橫亙在全球化戰略與本土市場之間的一道難題。  
　　沃爾瑪同樣如此，全球化戰略屢屢受阻，先是將歐洲市場轉交給了同行麥德龍，后又全面撤出日本市場。  
　　但中國市場不同。對于沃爾瑪等國際零售巨頭來說，中國市場無疑是一個急待開墾的萬頃良田。  
　　網絡營銷在中國顯然還是一種極不成熟的營銷模式；更重要的是，中國零售市場是個不成熟的市場，空間巨大，發展前景良好，這對于本土市場紛紛飽和的外資零售巨頭來說，不啻是個香噴噴的餡餅。  
　　在中國的困惑  
　　從1996年與深圳國投聯合進入中國市場開始，十多年的發展實踐充分說明，沃爾瑪于美國本土的成功元素拿到中國市場上來并不適用。  
　　首先是擴張模式在中國行不通，中國目前仍然占據主導地位的城鄉二元格局使得城鄉之間消費能力存在著天壤之別；中國區域差異明顯，在消費能力、消費習慣等方面有著巨大的差異，以國內蘇皖兩個省份為例，蘇南和蘇北、皖南和皖北在消費習慣、文化、經濟等方面往往迥異，這就迫使沃爾瑪不得不一反美國傳統的集中采購模式，實行全球采購與本土采購相結合。這對于沃爾瑪來說，一方面意味著管理成本的上升和操作手法上的手忙腳亂，另一方面則意味著降低了與供貨商的議價能力，意味著成本控制上的風險。  
　　其次，沃爾瑪成功的核心要素——高度集中的物流系統解決方案在中國同樣水土不服。  
　　沃爾瑪在供應鏈管理方面的優勢之一是充分利用高新通訊技術，以實現高效率、低成本的存貨與供應鏈管理，但國內供應商在此方面均乏善可陳，導致沃爾瑪的商品供應經常掉鏈子，顧客投訴也時有發生。  
　　從物流本身來說，目前中國的物流成本占到國民生產總值的30%以上，比起發達國家來說成本要高出幾倍，整體上仍處于十分落后的階段。中國物流業的整體狀況對于采取自營配送的沃爾瑪來說，雖然并不存在第三方物流的影響，但中國物流業的整體性滯后，如形形色色的收費站、過橋費以及低效率的運輸網絡，仍然導致向來主張低成本的沃爾瑪成本居高不下。以配送蔬果為例，較長的運輸時間大大增加了蔬果的損失率，中國的蔬果在采摘、運輸及儲存過程中的損失率高達30%，但發達國家則能把損失率控制在5%左右。  
　　對于這些在中國市場中所遇到的經營難題，沃爾瑪一方面正在強迫自己改變、適應，甚至去學習中國業績同樣并不十分出色的家樂福；另一方面，對于中國市場的完善程度只能采取被動的等待。  
　　沃爾瑪在管理經營模式上的這種變化，對于其自身來說是個利好的開端。而將此統統歸結為沃爾瑪的癥結不僅有失公允，同時恐怕也有自我麻痹、夜郎自大之嫌與險。  
　　政策性壁壘  
　　除了經營模式上的挑戰，沃爾瑪在中國市場所遇到的另一個瓶頸便是政策。眾所周知，零售業的規模化經營大大有利于節省成本，沃爾瑪在這方面堪稱典范。當前，由于開放政策的約束，導致沃爾瑪中國店面分布密度較低，無法發揮其物流方面的規模效應，經營成本居高不下。根據2002年的資料顯示，沃爾瑪在美國平均每平方公里便有四家分店，是其在中國市場分布密度的70倍！  
　　另外，與在中國市場首開占用供應商貨款先例的家樂福所不同的是，沃爾瑪即使虧損，拿美國本土市場賺來的錢進行補貼，也要在中國市場燒錢換市場，從而產生規模效益，其野心遠大于其他外資零售商。而這種野心更加加劇了中國市場主管部門的警惕性，以及雙方的博弈程度。  
　　一方面，資本的逐利性驅使沃爾瑪勢必要在中國市場大展鴻圖，另一方面，政策一旦全面放開，沃爾瑪等外資零售業將憑借其雄厚的資本優勢、成熟的經營模式長驅直入，迅速壟斷國內零售市場，因而對于中國有關部門來說，又勢必要將其野心阻攔于萌芽狀態，以免將來國內零售市場、消費者和供應商任由外資零售業宰割，亂了市場秩序。沃爾瑪在美國本土尚且因為規模過大而遭到抵制，在國外市場的攻城略地理所當然地讓人警惕，因而對于沃爾瑪等外資零售業，主管部門一直采取有限的開放政策。  
　　同時，沃爾瑪更大的規模與擴張野心，對于主管部門來說更是值得警惕，從而成了關注的標桿，批店政策相較之下也更為不順。  
　　博弈方程式  
　　沃爾瑪遇到了天大的挑戰，但卻并非真的到了山窮水盡的地步。  
　　“零渠道”以及所謂的“長尾”趨勢并不能替代實體渠道——網絡渠道并不能產生營銷體驗功能，而營銷體驗作為一種同樣呈現出強勁趨勢的營銷模式，將來會與網絡渠道一起分擔不同的渠道功能。網絡營銷的結果一方面是使渠道更加多元化，拓寬了消費者購物渠道；另一方面，網絡營銷所承載的更多的是信息功能，而非實際購買行為。  
　　在美國本土問題上，除了金融業務拓展上有可能導致市場權力的不公平集中以外，其他大多不過是民眾意氣使然，顛覆商業帝國沃爾瑪對于美國來說同樣不可想象：2002年銷售額即占到美國國民生產總值2%的沃爾瑪，目前在美國本土擁有數以百萬計的員工，以及成千上萬的供應商，一旦沃爾瑪大廈將傾，最大的影響莫過于將在美國引起一場產業鏈條斷裂的地震。因而，沃爾瑪存在著一場與美國本土市場、政策的博弈。  
　　從其全球化擴張戰略來看，雖然屢屢受阻，但沃爾瑪還是那個稱雄于500強的沃爾瑪，其全球化戰略野心并未改變，也不可能改變，只不過暫時性遇到了全球化戰略與本土化市場之間如何平衡的問題。沃爾瑪仍滿心興奮地期待著進一步稱雄于國際商業領域，期待著在與中國市場、政策的博弈中將這些問題逐一消滅。  
　　在中國市場所遇到的經營模式難題，以及政策性壁壘，致使沃爾瑪無法迅速實現其規模效應。由此，沃爾瑪一方面選擇了經營模式的調整，同時選擇了等待，等待國內企業的信息化水平、物流網絡建設的進一步提升，以及國內政策對于外資零售業的進一步開放。  
　　等待或者說博弈的過程，對于沃爾瑪這樣講求效率、急于擴張的巨頭來說無疑是漫長而痛苦的。但放棄中國市場無異于固步自封，甚至自殺。美國本土市場的日益飽和及贏利能力的持續下降，迫使沃爾瑪不得不開拓國際市場，中國作為世界上成長最快的經濟體，能否在中國市場取得成功，對于沃爾瑪的永續經營和持續領先顯然意義重大。另一方面又是，中國并不會停止開放的步伐，只是作為發展中國家有條件地逐步開放罷了。  
　　隨著博弈過程的推延，誰將勝出已無關重要，重要的是市場將最終實現競合。只不過，并沒有也不可能遂了沃爾瑪急速擴張的宏愿。