作為國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的家電企業(yè)，科龍?jiān)械漠a(chǎn)品中轉(zhuǎn)運(yùn)輸、本地倉(cāng)儲(chǔ)一直由本企業(yè)車隊(duì)負(fù)責(zé)，由于管理體制和人員素質(zhì)的影響，管理費(fèi)用支出相當(dāng)大，而且效率較低。隨著物流業(yè)務(wù)外包的發(fā)展趨勢(shì)，科龍與國(guó)內(nèi)大型互補(bǔ)性企業(yè)結(jié)成物流戰(zhàn)略聯(lián)盟，成立由中遠(yuǎn)集團(tuán)、科龍集團(tuán)、小天鵝集團(tuán)共同投資成立的不以盈利為目的的第三方物流公司——安泰達(dá)公司，科龍集團(tuán)控制本企業(yè)的物流價(jià)格資源，管理業(yè)務(wù)統(tǒng)一外包給安泰達(dá)公司，包括計(jì)劃調(diào)度、運(yùn)輸管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、費(fèi)用結(jié)算、質(zhì)量保證等業(yè)務(wù)，充分利用三家企業(yè)的物流業(yè)務(wù)規(guī)模、物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，共同經(jīng)營(yíng)，降低物流運(yùn)營(yíng)成本。其做法是：
1．自有車隊(duì)轉(zhuǎn)制。科龍將26輛貨車全部評(píng)估后過戶給順龍達(dá)，2001年科龍廣東省內(nèi)的運(yùn)輸、過倉(cāng)業(yè)務(wù)以一定的價(jià)格包給順龍達(dá)。2002年后運(yùn)價(jià)則根據(jù)市場(chǎng)價(jià)而定，并吸納了新的運(yùn)輸車隊(duì)參與運(yùn)作，降低了成本，提高了服務(wù)質(zhì)量。如產(chǎn)品破損率只有0.01%、包裝破損率只有0.1%，均低于產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)。
2．業(yè)務(wù)外包。對(duì)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)，成立招標(biāo)工作組，集中了財(cái)務(wù)、審計(jì)、法律、物流等專業(yè)人才，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。整個(gè)招標(biāo)活動(dòng)始終貫徹公開、公平、規(guī)范、專業(yè)的原則，并不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。
3．二次配送。為更好地服務(wù)于營(yíng)銷一線，由安泰達(dá)公司在一些重點(diǎn)城市嘗試開拓二次配送業(yè)務(wù)，成立倉(cāng)儲(chǔ)中心辦事處，具有獨(dú)立的機(jī)構(gòu)和管理職能，組織銷售區(qū)域內(nèi)的契約型車隊(duì)、倉(cāng)庫(kù)等運(yùn)作資源，根據(jù)客戶的需求，進(jìn)行不間斷的補(bǔ)貨，同時(shí)與銷售分公司、各生產(chǎn)基地進(jìn)行產(chǎn)銷銜接，及時(shí)儲(chǔ)備貨源，通過暢順的物流供應(yīng)，把倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、庫(kù)存保有成本、缺貨損失降到最低，實(shí)現(xiàn)以銷售指導(dǎo)配送，以配送促進(jìn)銷售的良性循環(huán)。
四、執(zhí)行兼收并蓄的物流整合戰(zhàn)略
1．物流業(yè)務(wù)整合�？讫埵紫日狭吮竟緝�(nèi)部資源，打破了過去部門分割、條塊分割的現(xiàn)象，將冰箱、空調(diào)、冷柜、小家電的倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)、運(yùn)輸業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)劃，使運(yùn)量增大，產(chǎn)品達(dá)到互補(bǔ)，實(shí)行集中倉(cāng)儲(chǔ)、集中發(fā)送。
2．物流運(yùn)輸整合�？讫埣瘓F(tuán)對(duì)運(yùn)輸貨源與運(yùn)力進(jìn)行了整合，改變了過去單一產(chǎn)品發(fā)運(yùn)引發(fā)的配車?yán)щy、起運(yùn)點(diǎn)高的弊端。以前冷柜產(chǎn)品40%靠零擔(dān)高價(jià)運(yùn)輸，小家電處于創(chuàng)業(yè)初期，要貨量達(dá)不到整車，通過整合運(yùn)輸資源后，緩解了冷柜、小家電的運(yùn)輸壓力，冷柜現(xiàn)在只有10%左右的零擔(dān)運(yùn)輸，其他與冰箱、空調(diào)配整車發(fā)運(yùn)，單臺(tái)價(jià)格在原來零擔(dān)價(jià)格的基礎(chǔ)上降低了70%～80%，時(shí)間提前了3～6天。
3．物流倉(cāng)儲(chǔ)整合。物流人員從計(jì)劃入手，由運(yùn)輸計(jì)劃調(diào)度員制訂所有產(chǎn)品統(tǒng)一的過倉(cāng)計(jì)劃，從源頭抓起，根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃結(jié)合現(xiàn)有庫(kù)存結(jié)構(gòu)，在數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上制訂每天的過倉(cāng)計(jì)劃，及時(shí)調(diào)整各倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存結(jié)構(gòu)，形成了四大產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)發(fā)運(yùn)片區(qū)，倉(cāng)儲(chǔ)資源得到充分利用。通過調(diào)倉(cāng)、換倉(cāng)，將四大類產(chǎn)品集中存放，撤銷小型倉(cāng)庫(kù)、10公里半徑外倉(cāng)庫(kù)，租用大型倉(cāng)庫(kù)及自行建造大型倉(cāng)庫(kù)，進(jìn)行集中管理和降低物流費(fèi)用的發(fā)生。
科龍與小天鵝聯(lián)手整合倉(cāng)儲(chǔ)資源，率先開了行業(yè)物流整合的先河，由于公司實(shí)力強(qiáng)、儲(chǔ)存量大，加大了公司的招標(biāo)砝碼，同時(shí)又為合作伙伴提供了透明的參與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，因此吸引了眾多規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、有專業(yè)管理水平的倉(cāng)儲(chǔ)公司參與投標(biāo)，倉(cāng)儲(chǔ)的成功招標(biāo)不僅優(yōu)化了自身的倉(cāng)儲(chǔ)資源，而且降低了儲(chǔ)存費(fèi)用，并建立了相關(guān)的物流網(wǎng)絡(luò)。
五、注重隱藏的物流綜合成本戰(zhàn)略
一直以來，物流管理中重視顯性成本、忽視隱性成本的缺陷沒有得到足夠的重視�？讫埣瘓F(tuán)在傳統(tǒng)物流成本管理的基礎(chǔ)上，推進(jìn)綜合成本管理，除了運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸、保險(xiǎn)等費(fèi)用管理外，還引入了存貨保有成本、反向物流成本、質(zhì)量成本控制。
科龍公司對(duì)各項(xiàng)成本進(jìn)行分科目建賬記錄，統(tǒng)計(jì)發(fā)生的金額和原因，形成分析報(bào)表，落實(shí)到責(zé)任部門及責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)，并進(jìn)行考核處理。加強(qiáng)各級(jí)管理和監(jiān)控，建立考核指標(biāo)體系，使責(zé)任落實(shí)到營(yíng)銷部門、物流部門，通過全過程、全員的工作質(zhì)量來減少不合理費(fèi)用的產(chǎn)生。綜合成本采用年度彈性預(yù)算的方式進(jìn)行控制，分解到每月指標(biāo)，通過月度完成情況的監(jiān)控，防止費(fèi)用失控。對(duì)于運(yùn)輸費(fèi)用和倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用，統(tǒng)一由公司財(cái)務(wù)部的招標(biāo)小組進(jìn)行招標(biāo)，在能力和服務(wù)滿足的基礎(chǔ)上，價(jià)格低者準(zhǔn)予承擔(dān)公司的業(yè)務(wù)，將費(fèi)用控制在適宜的目標(biāo)值上。堅(jiān)持開展月度物流經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，控制預(yù)算指標(biāo)，分析問題的原因，提出并實(shí)施改進(jìn)，進(jìn)行有效性檢查，持續(xù)提高成本控制能力。
六、信息化管理戰(zhàn)略
1．業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。 通過銷售物流過程的分析，明確銷售部門、中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)、本地倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸車隊(duì)的業(yè)務(wù)關(guān)系，對(duì)物流業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化及重組，使職能型管理向流程型管理轉(zhuǎn)變，并在信息管理系統(tǒng)中設(shè)定，將實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)作集成在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行，縮短時(shí)間、空間的距離，進(jìn)行協(xié)同辦公。
2．業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化接口。各種運(yùn)輸、搬運(yùn)、裝卸、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)一旦發(fā)生，根據(jù)事先設(shè)定的單價(jià)、次數(shù)、公里數(shù)等，自動(dòng)生成費(fèi)用，方便查詢、統(tǒng)計(jì)，與財(cái)務(wù)系統(tǒng)形成暢順的連接，各項(xiàng)結(jié)算業(yè)務(wù)一目了然。
3．條形碼管理。在銷售物流的各環(huán)節(jié)，條形碼是產(chǎn)品的身份憑證和狀態(tài)查詢的依據(jù)，科龍集團(tuán)投入了近百萬元購(gòu)買設(shè)備和軟件系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)線與廠區(qū)成品倉(cāng)、廠區(qū)成品倉(cāng)與本地倉(cāng)庫(kù)、本地倉(cāng)庫(kù)與中轉(zhuǎn)倉(cāng)、中轉(zhuǎn)倉(cāng)與商業(yè)單位之間的周轉(zhuǎn)過程錄入，達(dá)到產(chǎn)品狀態(tài)、產(chǎn)品流向、質(zhì)量責(zé)任等的查詢，各種銷售指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)等，為決策與計(jì)劃提供準(zhǔn)確的信息。
在生產(chǎn)過程中，現(xiàn)場(chǎng)采集包括關(guān)鍵零部件等的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，為產(chǎn)品質(zhì)量的控制提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。產(chǎn)品成品入庫(kù)、出庫(kù)、調(diào)貨時(shí)，通過條形碼掃描的方式，建立起與單件產(chǎn)品一一對(duì)應(yīng)的條形碼數(shù)據(jù)庫(kù)。
定期或不定期對(duì)市場(chǎng)銷售產(chǎn)品的條碼進(jìn)行抽查，通過條形碼數(shù)據(jù)庫(kù)查詢，可快速、有效地辨別市場(chǎng)零售產(chǎn)品是否為指定區(qū)域銷售產(chǎn)品，配合有關(guān)制度獎(jiǎng)罰，從而有效控制貨源，確�！皡^(qū)域代理制”銷售模式的有效貫徹落實(shí)。對(duì)產(chǎn)品真假有懷疑時(shí)，通過條形碼數(shù)據(jù)庫(kù)查詢，快速、有效地鑒別了產(chǎn)品的真?zhèn)巍?BR>
在售前、售后服務(wù)過程中，建立起以條形碼為主要標(biāo)識(shí)的信息跟蹤機(jī)制。產(chǎn)品售出后，要求用戶將標(biāo)有條形碼序號(hào)的回執(zhí)寄回公司，根據(jù)需要將其錄入條形碼數(shù)據(jù)庫(kù)。退換貨及維修結(jié)算時(shí)，通過條形碼數(shù)據(jù)庫(kù)查詢、用戶回執(zhí)、電話回訪，確認(rèn)維修信息的真?zhèn)危乐咕S修結(jié)算漏洞；通過條形碼數(shù)據(jù)庫(kù)查詢和生產(chǎn)信息的查詢，分析產(chǎn)品市場(chǎng)質(zhì)量問題的原因，為產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)提供指導(dǎo)。
成品倉(cāng)庫(kù)在成品入庫(kù)時(shí)，通過條形碼掃描的方式，如實(shí)記錄產(chǎn)品實(shí)際入庫(kù)時(shí)間。出庫(kù)時(shí)，通過條形碼數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)查詢，可指導(dǎo)倉(cāng)庫(kù)實(shí)現(xiàn)先進(jìn)先出的發(fā)貨管理；通過條形碼數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)查詢，對(duì)成品倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行監(jiān)控和處罰，從而確保成品庫(kù)存先進(jìn)先出管理的實(shí)現(xiàn)。
4．庫(kù)存分析。通過ABC分析法為相關(guān)部門提供信息支持。每日、每月為營(yíng)銷本部、生產(chǎn)部門提供進(jìn)出存貨狀態(tài)及數(shù)據(jù)分析，按各產(chǎn)品所占銷量的比例得出ABC類產(chǎn)品，A類產(chǎn)品是占整體銷量70%的產(chǎn)品、B類占20%、C類占10%，通過區(qū)分ABC類產(chǎn)品明確營(yíng)銷本部、生產(chǎn)部門哪些是重點(diǎn)產(chǎn)品，哪些產(chǎn)品由于庫(kù)存保有天數(shù)不足而需要加產(chǎn)，哪些是滯銷產(chǎn)品需要減產(chǎn)，平衡了產(chǎn)銷關(guān)系，使庫(kù)存數(shù)量、庫(kù)存結(jié)構(gòu)得到了明顯改善。
5．庫(kù)齡管理。對(duì)產(chǎn)品的庫(kù)齡進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，才能貫徹先進(jìn)先出的原則。通過條形碼的查詢，可以根據(jù)編碼規(guī)則，統(tǒng)計(jì)某些時(shí)期、型號(hào)產(chǎn)品的庫(kù)齡情況，為管理者及時(shí)處理老產(chǎn)品提供準(zhǔn)確的信息，防止由此產(chǎn)生的折舊、跌價(jià)等損失和色差、老化、功能失效等問題。
6．堆碼管理。通過倉(cāng)庫(kù)管理模塊，設(shè)定子倉(cāng)、倉(cāng)位和堆位，在業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)在計(jì)算機(jī)模擬位置輸入對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品型號(hào)、數(shù)量、進(jìn)入時(shí)間、質(zhì)量狀態(tài)，即可隨時(shí)在模擬圖中查詢?cè)撐恢玫漠a(chǎn)品情況，在整堆、移堆的時(shí)候，也可以完成堆的合并和分離，真正做到信息與實(shí)際操作同步，進(jìn)行可視化管理，使大倉(cāng)庫(kù)或復(fù)雜倉(cāng)庫(kù)的管理工作變得更容易、更高效。
7．全程跟蹤。信息系統(tǒng)對(duì)客戶提交的發(fā)貨計(jì)劃進(jìn)行全程跟蹤，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)作管理的“一桿到底”，通過對(duì)客戶的發(fā)貨計(jì)劃號(hào)管理，從訂單的下達(dá)到發(fā)運(yùn)調(diào)度、在途跟蹤、到貨確認(rèn)、回單的返回、質(zhì)量信息等全程數(shù)據(jù)在信息平臺(tái)上一目了然。原來產(chǎn)品送貨單是手工撰寫，容易出現(xiàn)錯(cuò)誤，而且工作量大，現(xiàn)在采用電腦打單，統(tǒng)一了格式，容易跟蹤、結(jié)算方便。
物流信息系統(tǒng)的即時(shí)性、準(zhǔn)確性和強(qiáng)大的統(tǒng)計(jì)、查詢功能，為企業(yè)營(yíng)銷管理、物流管理提供了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，使領(lǐng)導(dǎo)者可以在正確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上進(jìn)行決策，對(duì)于新產(chǎn)品開發(fā)調(diào)研、營(yíng)銷策劃、銷售政策、競(jìng)爭(zhēng)策略、產(chǎn)品促銷、營(yíng)銷分析等工作發(fā)揮了重要作用。
科龍集團(tuán)通過這兩年的物流變革，在人才和經(jīng)驗(yàn)上取得了較好的積累，管理水平不斷提高，但對(duì)于物流供應(yīng)鏈的宏偉目標(biāo)還只是起步階段，任重道遠(yuǎn)�？讫埼锪鞴芾碓谖磥淼墓ぷ髦�，仍然需要緊跟當(dāng)代最新的物流理論和技術(shù)，遵循“系統(tǒng)規(guī)劃，技術(shù)提高，深化管理，創(chuàng)新機(jī)制”的原則，通過不懈努力，實(shí)現(xiàn)物流供應(yīng)鏈一體化管理。
從物流到供應(yīng)鏈的寶供戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
“以后如果有人問我，我們的產(chǎn)品是什么，我會(huì)說我們的產(chǎn)品是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力�！痹趯毠┐髲B四樓的辦公室里，寶供
物流企業(yè)集團(tuán)有限公司市場(chǎng)部經(jīng)理謝家濤面帶笑容地對(duì)記者說。說這話時(shí)，他手上正拿著一本厚厚的關(guān)于寶供由第三方物流企業(yè)向供應(yīng)鏈一體化解決方案提供商轉(zhuǎn)型的調(diào)研規(guī)劃報(bào)告。
8月6日，在一個(gè)小型的媒體見面會(huì)上，寶供的總裁劉武偕IBM工商企業(yè)事業(yè)部南中國(guó)區(qū)經(jīng)理黃建新一起亮相，宣布寶供將與IBM合作，為企業(yè)提供供應(yīng)鏈一體化解決方案，并證實(shí)了寶供由第三方物流企業(yè)向供應(yīng)鏈服務(wù)商進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的消息。
“這說明寶供不再滿足于只是充當(dāng)企業(yè)物流規(guī)劃執(zhí)行者的角色，進(jìn)而想成為企業(yè)物流規(guī)劃的參與者甚至是主要的制定者�！币晃辉谖锪骷捌湎嚓P(guān)行業(yè)摸爬滾打多年的人士對(duì)記者這樣評(píng)價(jià)寶供此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的意圖。
