海爾差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)乃至經(jīng)營理念、管理方法、技術(shù)等有別于其他企業(yè)，在全行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色，從而在競爭中獲取有利地位。 
  
　　一、海爾差異化戰(zhàn)略的實施  
　　差異化戰(zhàn)略的運用取決于各種因素。一般來講，當出現(xiàn)下述幾種情況時，這一戰(zhàn)略是大致可行的。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第二，顧客對產(chǎn)品的需求與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。第三，只有極少數(shù)競爭者會采取與該企業(yè)類似的差異化行動。此外，當企業(yè)能夠較迅速地實施這一戰(zhàn)略或競爭者進行追隨模仿須付出高昂代價時，差異化戰(zhàn)略將會獲取更好的效果。  
　　成功運用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。從海爾成長歷程看，其差異化戰(zhàn)略的實施，主要經(jīng)歷了以下3個階段。  
　　1．品牌戰(zhàn)略階段  
　　在1984年到1991年實施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這在當時家電產(chǎn)品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經(jīng)營理念。  
　　此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計劃經(jīng)濟向市場調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場導(dǎo)向的定位。這種市場或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營路線在海爾的產(chǎn)品改進和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。  
　　海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。當然，這種文化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場化的用工制度、賞罰分明的激勵和約束以及各種嚴格的規(guī)章制度都是此種文化的必要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構(gòu)成：目標體系(首先確立目標)、日清體系(日清是完成目標的基礎(chǔ)工作)、激勵機制(日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效)，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。  
　　至此，海爾以其全面質(zhì)量管理或OEC工作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。以這樣一個運營系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。更重要的是，此種運營系統(tǒng)構(gòu)成了海爾當時企業(yè)知識的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。  
　　2．多元化戰(zhàn)略階段  
　　1991年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠，標志著大規(guī)模多元化進程的開始，并持續(xù)到1998年。  
　　90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機和彩電等新事業(yè)。由于海爾此前已建立起具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的強有力的企業(yè)能力平臺，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識”，即可實現(xiàn)對這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。  
　　由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺并善于將其植入被兼并的企業(yè)，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)，海爾在90年代將自己擴展為一個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。  
　　在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國際標準。海爾冰箱早在1991年即率先通過了 ISO9001認證，其后又通過了ISO14001環(huán)保認證，其它產(chǎn)品在90年代中期也先后通過了ISO9001認證。海爾還通過設(shè)在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進標準和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達到了狂熱的程度。先進標準的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進性達到了一個新的高度。  
　　海爾的此種做法顯然是一種極有效的學習方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局，在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調(diào)度中心的三級架構(gòu)。  
　　1984年，海爾只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的86大門類 13000多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。在中國的大中城市里，許多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。  
　　3．國際化戰(zhàn)略階段  
　　90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業(yè)獨占鰲頭，而且領(lǐng)先第二名近1倍。海爾國際化的目標是實現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個三分之一”，為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。目前，海爾在國外已設(shè)立10余家工廠；為繞過貿(mào)易壁壘，其布局基本上按世界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟聯(lián)盟設(shè)置。海爾的海外經(jīng)營單位均實行本地化管理，以適應(yīng)當?shù)叵�費者的特定需要并吸收本地人才加盟。與此同時，海爾還在美、日等技術(shù)先進國家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計中心，并通過與多家跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學習并利用國際技術(shù)資源。  
　　國際化也對企業(yè)的運營能力帶來新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也更為挑剔；全球采購和銷售則對企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要求。在這種形勢下，以面向內(nèi)需為主的原有運營體系已不敷所用。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以 ERP、CRM、電子商務(wù)等信息技術(shù)為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)代倉儲和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)整個企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時化以及產(chǎn)品制造與開發(fā)的進一步個性化。其最終目標是建立企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，把整個運營的主要注意力集中于市場層面，而非企業(yè)內(nèi)部。由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動的，可大量節(jié)約營運資金的占用，提高整個系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出，從而成為一種提高投資回報率、創(chuàng)造企業(yè)價值的有力手段。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬個模塊；同時在銷售上引進B-B-C的方式，實現(xiàn)由商家(及最終顧客)設(shè)計、廠家制造。至此，一種以大規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。  
　　2002年1月8日，在海爾國際化發(fā)展歷程中，是一個載入史冊的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。競合是21世紀企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。  
　　如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例“市場鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場的關(guān)系。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主義。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務(wù)報表，一張資產(chǎn)負債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表�，F(xiàn)在變成3萬多張，每個人1張，這意味著每個人必須把自己變成一個主體，你對著的不是你的上級、不是你的同事，而是對著市場。  
　　海爾“市場鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價值鏈”理論(目前許多大企業(yè)正在努力學習并運用與實踐)。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實現(xiàn)形式，但兩者又有本質(zhì)的不同。價值鏈是以邊際效益最大化為目標的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標。傳統(tǒng)經(jīng)濟體制下，企業(yè)決定市場，所以要講價值鏈；在新經(jīng)濟條件下，用戶決定企業(yè)，所以必須談市場鏈。海爾實施“市場鏈”的最終目標，是要使企業(yè)的每一個人都成為一個SBU(策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體)，也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業(yè)的每一個員工，同時為他們提供個性化的創(chuàng)新空間，使每一個人都能成為自主創(chuàng)新的主體。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。  
　　隨著國際貿(mào)易的擴大和發(fā)展，標準化已經(jīng)成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業(yè)競爭已成為國際貿(mào)易的新動向。要應(yīng)對新變化，突破非關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標準化上與國際接軌。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司(TüV)、美國保險商實驗室公司 (UL)和英國依梯�！�塞密柯技術(shù)有限公司(ITS)成立了國內(nèi)首家國際認證合作室。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降部隊”，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開發(fā)和設(shè)計中，從而更加深入、直接地了解國際發(fā)達國家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。  
　　綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段，可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。按照20世紀90年代以來的企業(yè)管理觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識基礎(chǔ)(包括流程與行為及更多的內(nèi)容)則被認為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。海爾的經(jīng)歷可視為此種觀點的一個恰當?shù)淖C明：一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進創(chuàng)造了部分條件。由此反復(fù)進行，構(gòu)成一個階梯式上升且不斷放大的平臺體系。  
　　但是，能力平臺的整體提升不是漸進式的，而是一種間斷型的躍遷，其周期大約是“每隔七八年來一次”。在此期間，海爾將面臨業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的強烈追趕�？傊�，海爾一直賴以取得成功的領(lǐng)先優(yōu)勢相對于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、服務(wù)差異化的路線必須尋求建立新的競爭優(yōu)勢及其能力基礎(chǔ)。  
　　二、差異化戰(zhàn)略的風險  
　　差異化戰(zhàn)略也包含一系列風險：  
　　1．可能喪失部分客戶  
　　如果采用低成本戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大。在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品。在國內(nèi)市場，海爾主導(dǎo)產(chǎn)品冰箱也只有30％左右的市場份額，就是一個很好的佐證。  
　　2．用戶所需的產(chǎn)品差異因素下降  
　　當用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況。  
　　3．大量的模仿縮小了感覺得到的差異  
　　特別是當產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異。  
　　例如，在質(zhì)量管理方面，與海爾同城并在彩電、空調(diào)等產(chǎn)品方面與其構(gòu)成直接競爭的海信在質(zhì)量管理方面亦相當出色，2001年還獲得了首度頒發(fā)的國家質(zhì)量大獎。至于快速反應(yīng)能力，其核心技術(shù)是一套與經(jīng)營流程相配合的、由軟件集成的企業(yè)信息系統(tǒng)。目前，ERP、CRM和電子商務(wù)系統(tǒng)在國內(nèi)的大型企業(yè)已得到廣泛的采用，其簡化版則為越來越多的中小型企業(yè)所接納。另一方面，跨國公司投資企業(yè)，如松下、飛利浦等已在國內(nèi)形成了龐大的事業(yè)體系，它們在運營能力上起點更高，而且早已是國際名牌；假以時日，待其理順在華競爭的戰(zhàn)略和運營體系后，將成為海爾的可怕對手。  
　　三、核心技術(shù)的競爭——差異化戰(zhàn)略的更高境界  
　　最具創(chuàng)新精神的企業(yè)很少關(guān)注目前的顧客需求，它把專注的目光更多地投向茫然難測的未來。因為面向未來的戰(zhàn)略，是以“新組合”方式，即以創(chuàng)新性的技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品、新的商業(yè)模式的方式來滿足需求的。它首先要求企業(yè)對科技發(fā)展的走向、人口和社會潮流的變遷形成富有想象力的透視，據(jù)以發(fā)展出一種產(chǎn)業(yè)預(yù)見，然后以此為準有目的地培養(yǎng)自身的技術(shù)能力。  
　　在這里，企業(yè)的競爭更像是一場接力賽跑運動：首先是產(chǎn)業(yè)預(yù)見能力之爭，其次是核心技術(shù)的開發(fā)之爭，最后才是產(chǎn)品的市場推出之爭。其中前兩項屬于戰(zhàn)略和能力領(lǐng)域的競爭，只有在此階段取得領(lǐng)先，才能通過最后的沖刺贏得錦標。在這一過程中，核心技術(shù)是一種關(guān)鍵性的支撐能力。  
　　海爾核心技術(shù)的研發(fā)自1998年海爾中央研究院(其宗旨為研發(fā)5～10年后的技術(shù))成立以來開始進行制度化的努力。由于為時尚短，雖然已取得一些成果，如彩電芯片，以及最近研制成功的用于高清晰度電視的MPEG-2芯片等，但總體上來看，遠不足以支持其眾多關(guān)鍵元器件和零部件的需求。其核心產(chǎn)品大多依賴外部供應(yīng)商的供給，只有很小一部分來自自制。  
　　中國家電業(yè)的一個重要特點是組裝廠與主要零部件廠的分立，垂直一體化的程度低�？傃b廠的擴張通常采用橫向多元化的方式，進入其他家電、通訊等行業(yè)并繼續(xù)依賴外部對主要零部件的供應(yīng)而極少進入核心零部件的制造。其原因主要在于這些零部件具有資金密集和技術(shù)密集的特點，進入門檻較高。  
　　例如當彩電進入集成度較高的單片機時代后，國產(chǎn)的雙片機芯片即被淘汰，彩電業(yè)再度淪為“無芯”工業(yè)。海爾雖開發(fā)出此種芯片，但只用于其普通機型，較高檔的“美高美”系列仍采用飛利浦的芯片。因此，中國家電業(yè)的內(nèi)核部分仍主要是“日本制造”、“飛利浦制造”等外國產(chǎn)品和技術(shù)。在這種格局下，重大的產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新的主動權(quán)顯然是掌控在別人的手中。  
　　從世界各國的經(jīng)驗來看，組裝工業(yè)的主要廠商，均對核心零部件實行垂直一體化生產(chǎn)，日本、韓國及美歐公司莫不如此。汽車制造商除組裝整車外，發(fā)動機和變速箱等主要總成的設(shè)計和制造均由自己完成，否則就不能保證其整車產(chǎn)品的設(shè)計性能。家電產(chǎn)品與此類似。所以對海爾等中國家電企業(yè)來說，由于其產(chǎn)品的核心技術(shù)和附加價值均在上游，差異化的源頭亦在于此，與其忙于產(chǎn)品和地域的橫向多元化以尋求新的增長點，不如通過向上游進軍的方式掌握核心技術(shù)的創(chuàng)新源頭，同時也可實現(xiàn)增長。據(jù)報道，松下的微波爐產(chǎn)量為190萬臺，僅及格蘭仕的幾分之一。但其銷售額并不亞于后者，因為它是下游廠家關(guān)鍵零部件的主要供應(yīng)商。  
　　在完成流程改造后，海爾有必要將其能力平臺進一步升級，轉(zhuǎn)到以核心技術(shù)為主的軌道上來。同時向上游的核心產(chǎn)品，即關(guān)鍵零部件領(lǐng)域進軍。  
　　為什么要做零部件?因為核心技術(shù)包括制造工藝的開發(fā)，必須經(jīng)過試驗逐級放大才能進行批量生產(chǎn)；而且它具有干中學的性質(zhì)，不做制造就不能掌握其訣竅。