供應(yīng)鏈管理從20世紀8O年代開始提出以來，經(jīng)過多年的發(fā)展已基本成熟。供應(yīng)鏈管理已從企業(yè)內(nèi)部擴展到了企業(yè)外部，已從企業(yè)內(nèi)部信息化擴展到企業(yè)分銷網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略合作客戶和合作伙伴之間的信息共享與協(xié)作。企業(yè)之間的競爭逐漸演變?yōu)楣��?yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)與合作伙伴之間的合作關(guān)系日趨緊密，大家關(guān)注的重心不再是產(chǎn)業(yè)鏈上利益分配的比例，而  
    是如何擴大可供分配的利益，是以協(xié)同商務(wù)、相互信任和雙贏機制作為企業(yè)共同的運作模式。所謂供應(yīng)鏈管理，是通過運用管理技術(shù)、信息技術(shù)和過程控制技術(shù)，達到對整個供應(yīng)鏈上的信息流、物流、資金流、工作流和價值流的有效規(guī)劃和控制，將客戶、供應(yīng)商、制造商、銷售商和服務(wù)商等合作伙伴連成一個完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，建立起一個共享的信息平臺，構(gòu)建成一個具有很強競爭力的、協(xié)同化環(huán)境的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟。
　　供應(yīng)鏈管理的問題集中在以生產(chǎn)和銷售同步為目的的自動訂貨系統(tǒng)、依托精確的數(shù)據(jù)決策進行的自動補貨系統(tǒng)，以及最佳物流支撐的零庫存目標管理。在這方面，寶潔與沃爾瑪?shù)墓��?yīng)鏈協(xié)同管理模式堪稱典范。
　　寶潔—沃爾瑪模式的形成
　　如果問，是哪個公司使得“供應(yīng)鏈”這個詞家喻戶曉，那就是沃爾瑪和寶潔。20世紀80年代，在這兩家公司開始合作之前，美國零售商和制造商分享的信息很少，雙方總是圍繞著商品價格和貨架位置爭奪控制權(quán)，情形就像今日中國之零供關(guān)系。而隨著寶潔與沃爾瑪?shù)墓��?yīng)鏈協(xié)同管理模式的確立，美國零售商和供應(yīng)商的目光開始轉(zhuǎn)向如何加強供應(yīng)鏈管理以降低綜合運營成本，如何提高顧客的滿意度，而不再僅僅盯住渠道控制權(quán)。
　　寶潔，全球最大的日用品制造企業(yè)；沃爾瑪，全球最大的商業(yè)零售企業(yè)。它們之間的合作并非一帆風(fēng)順。寶潔與沃爾瑪經(jīng)歷過長時間的“冷戰(zhàn)”。寶潔總是企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件，而沃爾瑪也不甘示弱，針鋒相對，威脅要終止寶潔產(chǎn)品的銷售，或把最差的貨架留給它。
　　當然，雙方很快認識到深度合作的好處。1987年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪分店里“幫寶適”嬰兒紙尿　褲的銷售，寶潔負責(zé)客戶服務(wù)的副總裁Ralph Drayer和沃爾瑪?shù)睦习錝am Walton終于坐到了一起。那一時刻，被業(yè)界認為是協(xié)同商業(yè)流程革命的開始。 
　　“寶潔-沃爾瑪模式”的形成其實并不復(fù)雜。最開始時，寶潔開發(fā)并給沃爾瑪安裝了一套“持續(xù)補貨系統(tǒng)”，具體形式是：雙方通過EDI(電子數(shù)據(jù)交換)和衛(wèi)星通訊實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于信息系統(tǒng)，寶潔公司能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲的銷售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)。這樣不僅能使寶潔公司及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑孢M行單品管理，做到連續(xù)補貨，防止滯銷商品庫存過多，或暢銷商品斷貨。
　　而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時決策商品的貨架和進貨數(shù)量，并由MMI(制造商管理庫存)系統(tǒng)實行自動進貨。沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司代為實施，這樣沃爾瑪不僅不用從事具體的物流活動，而且由于雙方不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題)等進行談判，大大縮短了商品從定貨、進貨、保管、分揀到補貨銷售的整個業(yè)務(wù)流程的時間。
　　具體作業(yè)流程是：沃爾瑪?shù)母鱾�店鋪都制定了一個安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這個水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠嬎銠C就會通過通訊衛(wèi)星自動向?qū)殱嵐�司的紙尿褲工廠定貨。寶潔公司在接到定貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。與整個商品前置時間縮短相適應(yīng)，兩個企業(yè)之間的結(jié)算系統(tǒng)也采用了EFT(電子基金轉(zhuǎn)換)系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財務(wù)結(jié)算就不需要傳統(tǒng)的支票形式來進行，而是通過計算機以及POS終端等電子設(shè)備來完成。
　　供應(yīng)鏈協(xié)同管理的典范
　　在持續(xù)補貨的基礎(chǔ)上，寶潔又和沃爾瑪合力啟動了CPFR協(xié)同計劃、預(yù)測與補貨)流程。這是一個有9個步驟的流程，它從雙方共同的商業(yè)計劃開始，到市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，再到最后對市場活動的評估總結(jié)，構(gòu)成了一個可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實施的結(jié)果是雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低。沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于零。而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也增長了50%以上。 
　　基于以上成功的嘗試，寶潔和沃爾瑪接下來在信息管理系統(tǒng)、物流倉儲體系、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈預(yù)測與合作體系、零售商聯(lián)系平臺以及人員培訓(xùn)等方面進行了全面、持續(xù)、深入而有效的合作。寶潔公司甚至設(shè)置了專門的客戶業(yè)務(wù)發(fā)展部，以項目管理的方式密切與沃爾瑪?shù)年P(guān)系，以求最大限度地降低成本、提高效率�！�
　　靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄�一周可以補貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才補一次貨。通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本，最終使得沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標準低了近三個百分點。
　　而更大的利益其實是軟性的。寶潔和沃爾瑪?shù)暮献饕呀?jīng)超越了單純的物流層面，它們開始共享最終顧客的信息和會員卡上的資料。寶潔可以更好地了解沃爾瑪和最終客戶的產(chǎn)品需求，從而更有效地制造產(chǎn)品。 
　　總而言之，供應(yīng)鏈協(xié)同管理模式大大降低了整條供應(yīng)鏈的運營成本，提高了對顧客需求的反應(yīng)速度，更好地保持了顧客的忠誠度，為雙方帶來了豐厚的回報。根據(jù)貝恩公司的一項研究，2004年寶潔514億美元的銷售額中的8%來自沃爾瑪，而沃爾瑪2560億美元銷售額中就有3.5%歸功于寶潔。
　　寶潔與沃爾瑪創(chuàng)造了制造商與零售商緊密合作的樣板，越來越多的商家與廠商開始建立親密接觸。全美最大的倉儲零售商好市多量販店、塔吉特，還有法國的家樂福都在努力朝向這一模式努力。 
　　對中國企業(yè)的啟示
　　現(xiàn)今的中國流通領(lǐng)域，制造商和連鎖零售企業(yè)在合作中存在著激烈的對抗。從表象上來看，主要是源于在產(chǎn)品價格和營銷政策上的分歧，但實際上卻是源于對渠道控制權(quán)的爭奪，以及由此而帶來的對產(chǎn)品資源、營銷資源和人力資源的搶奪和攫取。連鎖零售企業(yè)以壓低進價、遲付貨款以及收取進場費、節(jié)日促銷費等方式企圖盡量占有廠家資源，并將成本轉(zhuǎn)嫁給制造商。而制造商為了避免失去主動，不得不繼續(xù)保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地維持對產(chǎn)品價格和貨物走向的控制，以期對連鎖零售企業(yè)進行戰(zhàn)略制衡。這樣你來我往，雙方的成本自然居高不下，贏利能力和成長性均受到嚴重制約。
　　而“寶潔-沃爾瑪模式”告訴我們，要改變這一現(xiàn)狀，制造商和零售商必須摒棄“冷戰(zhàn)思維”，應(yīng)在建立充分信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，把對渠道資源的搶奪和攫取轉(zhuǎn)移到對供應(yīng)鏈的再造和價值的增值上來。