典型個案：貿(mào)易＋電子商務＋物流配送＋終端零售 
　　在６月１８日～１９日舉辦的"跨國公司與邁向國際化的廣州"首屆研討會上，利豐發(fā)展（中國）公司董事張家敏先生以香港利豐集團為例，闡述了物流供應鏈管理在未來市場競爭中的決定性地位。
　　香港利豐集團"貿(mào)易＋電子商務＋物流配送＋終端零售"的經(jīng)營模式在整套供應鏈增值服務中隱約顯現(xiàn)出泛亞市場通路"掌門人"的實力和氣勢：
　　香港利豐集團是香港最大的出口貿(mào)易商，已經(jīng)在全世界３７個國家設立了６４家分公司及辦事處，整個集團的年銷售額達５０億美元之多；利豐集團所屬的利豐貿(mào)易公司業(yè)務遍布全球，管理及統(tǒng)籌高流量消費品的原料采購、制造生產(chǎn)及出口配套服務；利豐零售公司以專賣店形式經(jīng)營著ＯＫ便利店、玩具反斗城、快圖美、繽紛樂園等零售連鎖業(yè)務，總數(shù)近萬家；利豐經(jīng)銷公司業(yè)務網(wǎng)絡遍及香港、內(nèi)地、及泛亞市場，以物流倉儲管理及商務拓展為核心業(yè)務。
　　基于利豐集團對未來市場發(fā)展的分析，張家敏董事多次強調(diào)，未來全世界的競爭，不單止存在于國家與國家之間，而會引申到供應鏈與供應鏈之間的競爭。發(fā)展物流整合供應鏈不但可以增強公司的競爭力，還會保持地區(qū)的樞紐地位。
　　增值空間并利潤最大化
　　一個公司的價值鏈包含了產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、銷售、運送、售后服務；互為供應商的公司個別的供應鏈集合成整體供應鏈，可供節(jié)省的利潤空間增大，而這個利潤空間的"掌門人"----整套增值服務提供商---正是利豐集團。
　　隨著競爭的加劇，利豐集團加大在供應鏈管理上的發(fā)展力度---以此降低成本和縮減供應環(huán)節(jié)的時間并縮短了與客戶和市場之間的距離。利豐集團通過打造強勢的供應鏈，進一步掌控物品通路。以服裝生產(chǎn)為例，利豐集團可能由韓國購買棉紗，運到中國臺灣進行紡織與染色，再運到泰國做最后的裁剪制作。利豐集團為此詳細剖析生產(chǎn)供應鏈的各個環(huán)節(jié)，從中尋求最符合客戶需求的解決方案，它實際上是為每一份訂單量身打造個性化的供應鏈方案。利豐以此達到迅速全球化的目的。
　　張家敏董事分析利豐集團全力打造全球供應鏈的背景動機時不斷地強調(diào)，新經(jīng)濟時代，顧客購買時效對商家非常重要，供應鏈管理并非以前公司采購部門的夸大的新名稱：它是一種新方法，要具備信息密集的核心專長，包括產(chǎn)品開發(fā)、材料采購、生產(chǎn)計劃、尋找生產(chǎn)商、融資、制造控制、包裝、運輸倉儲組合等。這一觀念抓住了商業(yè)的最基本和最持久的經(jīng)濟邏輯。
　　利豐集團將和戴爾電腦一樣，善用信息資訊加快經(jīng)營效率，從而省去了價值鏈中的時間和成本。"以信息代替庫存"成為利豐集團的管理宗旨，張先生解釋說："這樣做的結(jié)果是公司節(jié)省成本，顧客最大獲益。"　
　　利豐集團最近在新加坡成立了亞洲分銷中心，投資約３·２３億港幣，將成為利豐在亞洲的供應鏈管理中心，該中心能儲存４·４萬個標準貨箱，并有３６個裝卸貨位，１０架高速貨運車，每個小時可以處理超過４００標準箱貨物；利豐集團還在亞洲９個國家擁有５０個分銷中心，這些成為利豐集團建立全球性的供應鏈提供了關(guān)鍵的作用。此外，利豐集團還收購了物流企業(yè)英之杰，打通運輸環(huán)節(jié)。
　　除了現(xiàn)有的近一萬家零售終端外，利豐集團在內(nèi)地利豐苦心布局，所轄利亞零售公司大力發(fā)展其ＯＫ便利店，已經(jīng)同上海友誼旗下的上海申宏公司及廣東中貿(mào)發(fā)公司聯(lián)合成立利亞零售華南公司，統(tǒng)籌在內(nèi)地的便利店業(yè)務開拓。眾多的零售終端如同企業(yè)靈敏的觸角探測到市場瞬息萬變的顧客需求，為采購環(huán)節(jié)提供正確的決策依據(jù)。
　　通過上述基礎環(huán)節(jié)，利豐集團還配備了先進的ＥＲＰ系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，提高對信息的處理能力和交換程度，從而為客戶提供成完整的、完善的供應鏈解決方案，最終做到賣最恰當?shù)漠a(chǎn)品，節(jié)省最多的成本，最快地運送到顧客手中。
　　建立"三贏"體系
　　利豐集團擁有強勢的物流供應鏈后，會不會恃強凌弱，控制市場通道呢？在市場趨于系統(tǒng)統(tǒng)一的發(fā)展過程中，最基本的供需理論會否失靈？利豐沒有刻意回避這些焦點問題。
　　良性的供應鏈生態(tài)系統(tǒng)是能夠使消費者、供應商、零售商同時獲益的，利豐集團不可能違背這個商業(yè)邏輯。供應鏈"掌門人"之一的利豐集團秉承與各個環(huán)節(jié)企業(yè)保持非常良好的合作關(guān)系，通過價值鏈上的無間合作把共同成本降低，使供應商、零售商、消費者共同分享利潤，如果供應鏈管理者一味地壓榨供應商或?qū)ο�費者抬高物價，造成的結(jié)果是整個供應鏈的崩潰，或者在與其它供應鏈的競爭中被市場淘汰。從這個角度說，供應鏈各個環(huán)節(jié)的價格取向必須服從供需平衡的基本規(guī)律。
　　利豐集團與供應商、消費者的利益共同體還表現(xiàn)在一起應對市場疲軟方面。目前的買方市場表象分明，市場的壓力表現(xiàn)在多方面：消費疲態(tài)、消費觀念多變、價格競爭、成本壓力、企業(yè)間競爭等等。市場競爭的門檻隨之攀升：供應鏈的各環(huán)節(jié)必須具備更多的可選擇性、更高的配送效率、更優(yōu)質(zhì)的服務、更低廉的價格、更簡化快捷的操作等。這些如果單*利豐集團供應鏈獨斷獨攬是不可能辦到的。
　　這種以利豐集團為"掌門人"的利益共同體將非常有利于最終收益。如果同比其它供應鏈上的許多公司，因為沒有廣泛的實體形式的銷售網(wǎng)絡、強有力的品牌、發(fā)達的顧客基礎，必須花費大量資金來獲得新顧客。但是強大的零售商，擁有這些資產(chǎn)，處于吸引顧客購買新產(chǎn)品和服務的有利地位，不需要大量增加市場投入，總成本能夠分散到附加的產(chǎn)品和服務之上。最后，強勢的供應鏈的采購成本也將非常低。
　
　　在供應商方面，加入強勢供應鏈生態(tài)系統(tǒng)，將有助于不同的供應商收獲不同的利潤。對一些供應商來說，尤其是在那些新分化出的行業(yè)中的供應商，由于沒有零售競爭經(jīng)驗，他們可能愿意把一些顧客責任轉(zhuǎn)移給有經(jīng)驗的零售商，使雙方都可以發(fā)揮自己的長處。這樣的聯(lián)盟使得供應商與新的消費群相接觸，迅速擴大其分銷網(wǎng)絡。
　　成功備忘
　　要建立成功的強勢的供應鏈管理生態(tài)系統(tǒng)，作為"掌門人"的利豐集團必須超越它們的常態(tài)技能，建立核心競爭力，重新思考自我定位、消費者和其它公司�！�
　
　　利豐集團的能力依賴于原有零售終端品牌影響力。盡管制造商的品牌在許多產(chǎn)品中仍然發(fā)揮著重要作用，成功地建立整合體系的供應鏈強勢品牌變得越來越重要。今天，供應鏈的權(quán)威在很大程度上依賴于增值服務的廣度和深度，以及在正確的時間和地點得到產(chǎn)品的能力。但是要為不同的消費群提供多種多樣的服務，零售商必須從產(chǎn)品中心體系轉(zhuǎn)移到對服務與信息的重視。零售商必須出現(xiàn)在消費者希望找到他們的地方，這就意味著，他們必須迅速地掌握至少３個分銷渠道：傳統(tǒng)商店、互聯(lián)網(wǎng)和移動商務。
　　做到這些必須依賴龐大的完善的信息系統(tǒng)，為各個環(huán)節(jié)提供智能化的有決定性的數(shù)據(jù)支持。
　　此外，如果整個利豐供應鏈要在新的業(yè)務中表現(xiàn)出色，必須獲得新的操作技能。這迫使他們組成強有力的伙伴關(guān)系，否則就無法有效地實現(xiàn)全方位的整合。有了這樣可信賴的穩(wěn)定伙伴關(guān)系，它們就能夠把重心放在客戶層面的管理上。
　　完整的供應鏈增值服務的建立，會給整個環(huán)節(jié)的組織增添復雜性。此外，要建立一個暢通高效的渠道，"掌門人"必須建立組織技巧，以助控制整個鏈條。
　　盡管目前還不知道傳統(tǒng)的貿(mào)易零售商利豐集團是否最終會成為泛亞市場通路的主要執(zhí)掌者，但這種供應鏈系統(tǒng)將會迅速改變消費者的購物方式，乃至全球市場的面貌。