供應(yīng)鏈管理主要在6個(gè)方面引起了商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。每一個(gè)轉(zhuǎn)變都重新讓管理者思考什么樣的商務(wù)問題是應(yīng)該考慮的，什么樣的信息是應(yīng)該收集和共享和散發(fā)的。每一個(gè)新的問題都是從公司的供應(yīng)鏈的角度引發(fā)的。這并不是說原先的問題不再考慮，而是要么原先的問題已經(jīng)被新的問題所包含，要么解決新的問題會(huì)帶來更多的商業(yè)機(jī)遇。一些先行者已經(jīng)開始實(shí)施了這些轉(zhuǎn)變。信息技術(shù)的發(fā)展，會(huì)計(jì)行業(yè)的興起，金融行業(yè)的度量，以及工業(yè)生產(chǎn)戰(zhàn)略實(shí)施等，所有這些都為供應(yīng)鏈管理的發(fā)展提供了最好的環(huán)境。 
　　一、從各個(gè)職能部門的協(xié)調(diào)到各個(gè)公司之間的協(xié)調(diào)
　　原先關(guān)注：我們?nèi)绾螀f(xié)調(diào)公司各個(gè)職能部門，以便最快地向我們的顧客提供產(chǎn)品?
　　現(xiàn)在關(guān)注: 我們?nèi)绾握�合各個(gè)公司的策略，包括公司內(nèi)部功能，以期為市場提供產(chǎn)品?
　　公司將重心從公司內(nèi)部整合轉(zhuǎn)移到公司之間的協(xié)調(diào)來改善供應(yīng)狀況。盡管現(xiàn)在便利的溝通渠道(指通過電子數(shù)據(jù)的交換或者互聯(lián)網(wǎng)的溝通)和新的應(yīng)用軟件(例如ERP系統(tǒng)，供應(yīng)鏈優(yōu)化軟件)，組織機(jī)構(gòu)如何達(dá)成聯(lián)盟并且制定決策仍然是公司之間相互整合的本質(zhì)問題。
　　公司之間的合作有各種形式。有一些是私下結(jié)盟，這樣的方式常常是工業(yè)主導(dǎo)型公司采用。例如20世紀(jì)80年代汽車行業(yè)的旋風(fēng)行動(dòng)，Wal-Mart和Dell電腦公司的賣方管理倉儲(chǔ)項(xiàng)目等。也有一些合作形式是公開的。例如零售業(yè)和快速消費(fèi)品市場的顧客有效反饋(ECR)。類似這樣的合作，由主導(dǎo)公司以一種通用的方式著手安排。還有一些合作是半公開的，例如第三方物流。在這樣的合作方式中，公司之間的或者是潛在的網(wǎng)絡(luò)正在通過規(guī)模效應(yīng)創(chuàng)造價(jià)值。
　　盡管一些公司已經(jīng)開始更先進(jìn)的基于供應(yīng)鏈管理和企業(yè)交錯(cuò)整合的商業(yè)模式，對(duì)于多數(shù)公司來說，仍然有不能解答的問題。那就是如何讓供應(yīng)鏈管理模式不要人云亦云，而能夠由差異性帶來的基本競爭優(yōu)勢(shì)。一方面，合作的加強(qiáng)能夠降低供應(yīng)鏈相關(guān)的費(fèi)用，改善整個(gè)鏈上各個(gè)公司的響應(yīng)。另一方面，由于工業(yè)結(jié)構(gòu)通常情況下基于的是網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)而并非鏈狀結(jié)構(gòu)，所以創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)很可能被流傳到競爭對(duì)手或者潛在的競爭對(duì)手那里。這樣的情況主要發(fā)生在開放的或者是半開放的合作方式下，因?yàn)樵谶@些合作方式下不可避免有很多合作伙伴，而這些合作伙伴之間又必定有相互的競爭。最終，公開結(jié)盟所得的利潤因?yàn)楦偁幎�降價(jià)，流向客戶。
　　無論是哪一種的結(jié)盟，各公司現(xiàn)在都逐步認(rèn)識(shí)到，為了獲取真正的利益，他們必須從合作當(dāng)中分辨競爭風(fēng)險(xiǎn)。每個(gè)公司應(yīng)該考慮如下幾個(gè)問題:
　　在聯(lián)盟當(dāng)中，在達(dá)到基本結(jié)盟條件的基礎(chǔ)上，公司應(yīng)該多大程度地參與合作?
　　公司應(yīng)該如何創(chuàng)造不可替代的優(yōu)勢(shì)而避免同一水平下的競爭?
　　公司應(yīng)該在多大的程度上加強(qiáng)競爭力或者潛在競爭力?
　　公司應(yīng)該在多大程度上以什么樣的方式加強(qiáng)或者減弱與合作者的關(guān)系?
　　要想回答如上的問題，必須對(duì)公司在整個(gè)市場的狀況進(jìn)行戰(zhàn)略分析，包括對(duì)競爭者和客戶群。
　　二、從物理效率到市場整合
　　原先關(guān)注：如何讓公司在生產(chǎn)和配送的過程中所消耗的成本最低?
　　現(xiàn)在關(guān)注：在降低生產(chǎn)和配送的成本的同時(shí)，如何使得滿足供需的成本最低?
　　在供應(yīng)鏈管理方面出類拔萃的公司有兩方面供應(yīng)的有效管理體系。第一類是物理上的供給，指的是貨物從生產(chǎn)開始，從生產(chǎn)廠商，到銷售商和零售商最終一直到客戶的供應(yīng)鏈。第二類是市場調(diào)和，包括倉儲(chǔ)的安全性、價(jià)格保護(hù)、商品的返還包修等。由于在一個(gè)需求繁多的環(huán)境里，物理供給和市場調(diào)和所消耗的成本對(duì)于很多公司來說都在上升。在需求不可預(yù)測(cè)的以及對(duì)于需求必須迅速反應(yīng)的新興工業(yè)中，市場調(diào)和的成本成為主導(dǎo)因素。
　　許多最新的策略都圍繞著量化市場調(diào)和所消耗的成本而展開。公司不能迅速地確定市場調(diào)和成本的原因有三個(gè)。第一，公司對(duì)于市場調(diào)和的成本相較物理供應(yīng)成本而言難以確定。第二，公司對(duì)于市場調(diào)和的目標(biāo)和衡量尺度難以確定。第三，新興的工業(yè)更加關(guān)注于革新而不僅僅是配合供應(yīng)與需求。
　　在1997年，Marshall Fisher的研究報(bào)告中指出對(duì)于具有高市場調(diào)和成本的企業(yè)，它的供應(yīng)鏈應(yīng)該具備對(duì)于不可預(yù)測(cè)的需求的迅速反應(yīng)能力。供應(yīng)鏈通過設(shè)立緩沖的庫存和倉儲(chǔ)而使得它自身能夠依據(jù)市場做出反應(yīng)。企業(yè)需要對(duì)從訂貨到交貨的這段時(shí)間中的生產(chǎn)進(jìn)行深入的調(diào)查，以保證產(chǎn)品的差異性而保存競爭優(yōu)勢(shì)。例如，同時(shí)從自己的工廠也從供應(yīng)商那里獲得配件并組裝成電腦硬件，最終將產(chǎn)品送到客戶手中的Sun公司。為了縮短從訂貨到提貨的時(shí)間和組裝不同產(chǎn)品的倉儲(chǔ)成本，Sun公司最近與物流供應(yīng)商，例如FedEx合作，以整合各種需求訂單，以期降低提貨時(shí)間和調(diào)和成本。
    三、從以供應(yīng)為核心轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕枨鬄楹诵?
　　原先關(guān)注：在給定需求模式的情況下，為了更好地滿足供需，我們?cè)撊绾胃纳莆覀児┴浀姆绞?
　　現(xiàn)在關(guān)注：我們?cè)撊绾翁嵩绲刂�道需求信息或者如何影響需求模式來配合商品的供給與需求?
　　公司不斷地改進(jìn)商品供應(yīng)過程的同時(shí)，也在努力地進(jìn)行需求管理。在供應(yīng)鏈管理中，市場營銷部門能將整個(gè)供應(yīng)鏈作為增加他們和顧客之間關(guān)系的橋梁和增加銷售額的方式。他們成為供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。
　　在這個(gè)領(lǐng)域中，供需環(huán)境下降低牛鞭效應(yīng)，在更好的需求信息下進(jìn)行投資，以及基于需求的管理模式是三個(gè)飛躍性的突破。
　　牛鞭效應(yīng)講述的是這樣一個(gè)現(xiàn)象，在供應(yīng)鏈中需求的變動(dòng)會(huì)在供應(yīng)鏈中得到成倍的放大。例如寶潔公司(P&G)曾經(jīng)在它的嬰兒尿片的供應(yīng)當(dāng)中受到了牛鞭效應(yīng)的巨大沖擊。盡管只有嬰兒構(gòu)成了對(duì)于尿片的需求，但是需求在零售商例如Wal-Mart那里就是一個(gè)變動(dòng)的因素。需求的增加會(huì)在供應(yīng)鏈上從Wal-Mart到P&G一端得到擴(kuò)大和加強(qiáng)。很多公司已經(jīng)尋找到減弱牛鞭效應(yīng)的各種方式，例如，降低價(jià)格激勵(lì)，分享預(yù)測(cè)需求信息等等。這些方法都需要增加信息的共享程度并且加強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈上的綜合管理。
　　在更好的需求信息下進(jìn)行投資。對(duì)于任何一條供應(yīng)鏈來說，抓住顧客需求的變化以及運(yùn)用這些信息推動(dòng)供應(yīng)鏈的決策都是非常重要的。然而，對(duì)于需求的投資信息卻被忽略。這些信息必須作用在一條相互影響的供應(yīng)鏈上，那么將對(duì)公司的投資起到推波助瀾的作用。例如，日本最大的零售商7-eleven抓住了銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)，一天結(jié)算3次庫存，使得它能夠配合顧客需求的變化及時(shí)調(diào)整供應(yīng)策略。
　　基于需求的管理。市場拓展以及需求管理策略(例如價(jià)格策略)構(gòu)成了供應(yīng)鏈管理的主要因素。這些因素不僅要達(dá)到降低成本的作用，同時(shí)還要讓銷售額和利潤增加。全球著名企業(yè)Dell發(fā)現(xiàn)，要想預(yù)測(cè)哪一種產(chǎn)品銷售得好是很困難的。由于各種硬件從訂貨到取貨需要很長的時(shí)間，所以預(yù)測(cè)在這類企業(yè)供應(yīng)鏈中顯得非常重要。 Dell通過價(jià)格變動(dòng)因素來控制尚有庫存的硬件產(chǎn)品，從而反作用于市場需求。要實(shí)施這樣的策略對(duì)于Dell來說是很容易的。因?yàn)镈ell的產(chǎn)品價(jià)格通過唯一的途徑公布，那就是Dell自己的網(wǎng)站。這個(gè)被Dell稱為“你有什么就賣什么”的策略使Dell通過需求管理，提高了銷售額，同時(shí)避免了供需不平衡所帶來的損失。
　　四、從單一公司產(chǎn)品設(shè)計(jì)到合作進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、過程設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)
　　原先關(guān)注：公司應(yīng)該如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本最小化?
　　新的提法：公司應(yīng)該如何與其他公司進(jìn)行產(chǎn)品流程及供應(yīng)鏈協(xié)作設(shè)計(jì)以期實(shí)現(xiàn)成本最小化?
　　20世紀(jì)90年代初期，一些公司已經(jīng)意識(shí)到，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)應(yīng)該與整個(gè)供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)和實(shí)施相關(guān)。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者在產(chǎn)品開發(fā)初期就已經(jīng)將供應(yīng)鏈的問題納入考慮。同時(shí)，公司增加了關(guān)于供應(yīng)鏈的協(xié)作，并將合作伙伴的發(fā)展前景納入供應(yīng)鏈管理的考慮因素中。這樣的想法對(duì)于生產(chǎn)高折舊率產(chǎn)品的工業(yè)企業(yè)來說非常重要。這些企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品更新?lián)Q代非�？�。隨著每一代新產(chǎn)品的誕生，很有可能導(dǎo)致供應(yīng)商提供產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)以及流程都發(fā)生巨大的改變。如果由供應(yīng)商決定產(chǎn)品派送的地點(diǎn)和交貨時(shí)間，這將導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的巨大改變。
　　信息系統(tǒng)成為公司協(xié)作開發(fā)產(chǎn)品的有力工具。軟件成為企業(yè)運(yùn)作的核心，例如有關(guān)電子產(chǎn)品的Agile軟件可以使設(shè)計(jì)者，市場營銷人員以及供應(yīng)鏈管理人員共同協(xié)作，通過供應(yīng)鏈而實(shí)現(xiàn)對(duì)于產(chǎn)品的決策。
　　五、從降低成本到經(jīng)營模式的突破
　　原先關(guān)注：公司該如何降低生產(chǎn)和配送的成本?
　　現(xiàn)在關(guān)注：是否有新的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和市場營銷方法能帶來客戶價(jià)值的突破?
　　在供應(yīng)鏈管理的所有案例中，最成功的案例是一些能夠?qū)⒐��?yīng)鏈和新的市場營銷模式相結(jié)合的公司。這些公司在經(jīng)營模式上的突破使得他們?cè)谪?cái)務(wù)上有較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)同時(shí)又使得他們成為同行業(yè)的領(lǐng)頭羊。例如，Dell電腦公司和家具制造商IKEA。
　　經(jīng)營模式的突破常常通過以下方式實(shí)現(xiàn)。在剛開始的時(shí)候，公司的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)主要關(guān)注如何降低成本。后來，他們發(fā)現(xiàn)如果供應(yīng)鏈與市場需求結(jié)合會(huì)創(chuàng)造更多的商機(jī)。公司開始尋找不同的途徑參與市場、與顧客發(fā)生聯(lián)系。在這樣的想法之下，他們實(shí)施了一種與走進(jìn)市場緊密相關(guān)、同時(shí)為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值的新的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。他們同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們改善了供應(yīng)鏈信息的共享與合作，他們將獲得更多的有價(jià)值的市場信息和可以用來改善運(yùn)營模式的信息。通用汽車(GMAC)就是以這樣的方式成為同行業(yè)的領(lǐng)頭羊。
　　六、從提供大眾需求到度身訂做
　　原先關(guān)注：公司應(yīng)該如何組織各個(gè)部門來有效地滿足廣大的市場的需求，同時(shí)提供個(gè)性化產(chǎn)品?
　　現(xiàn)在關(guān)注：公司應(yīng)該如何有效地組織供應(yīng)鏈，來為每一個(gè)客戶度身訂做，提供特色個(gè)性化服務(wù)?
　　信息技術(shù)的飛速發(fā)展為與客戶交流，為客戶提供度身訂做個(gè)性化服務(wù)提供了便利。類似這樣的服務(wù)將會(huì)提高客戶對(duì)公司的忠誠度從而增加公司收入。公司發(fā)現(xiàn)，并非所有的客戶都具有相同的獲利機(jī)會(huì)，不同顧客對(duì)于不同的產(chǎn)品和服務(wù)有不同的偏好，并且這些偏好是可以隨著時(shí)間改變而改變的。
　　因此，只要有可能，公司不僅僅要尋求為客戶提供他們所需要的商品，還應(yīng)該尋求為客戶提供他們所應(yīng)該得到的服務(wù)。為忠誠的可以獲利的客戶提供特別的服務(wù)將是一種長期提高用戶忠誠度增加利潤的強(qiáng)有力的方法。與這種類型的客戶保持聯(lián)系對(duì)于公司來說是非常明智的做法。例如，高露潔公司發(fā)現(xiàn)跟Wal-Mart保持穩(wěn)固的關(guān)系非常重要。甚至可以為了維持這樣的關(guān)系，付出更大的代價(jià)。例如，在中國或者英國制造的高露潔的牙刷，將要船運(yùn)到在美國的Wal-Mart分銷點(diǎn)。有一次，牙刷的經(jīng)營策略發(fā)生改變，高露潔甚至通過空運(yùn)以保證對(duì)Wal-Mart的供應(yīng)。他們認(rèn)為，為了穩(wěn)固與Wal-Mart的合作范圍，空運(yùn)的代價(jià)是值得的。
　　不斷改善的信息技術(shù)從兩個(gè)方面影響了公司為提供個(gè)性化服務(wù)的方式。第一，關(guān)于商品的數(shù)字化信息使商品單派送到客戶手中成為可能，同時(shí)也為客戶單獨(dú)訂做其所需的商品成為可能。第二，具有自我調(diào)節(jié)能力的電子產(chǎn)品能依據(jù)他們所處的環(huán)境和他們被使用的方式自動(dòng)調(diào)節(jié)他們的運(yùn)作，自動(dòng)升級(jí)，自動(dòng)報(bào)告維修方式等。在這樣的方式之下，他們能夠在他們的整個(gè)產(chǎn)品周期內(nèi)明顯的提高客戶體驗(yàn)。
　　個(gè)性化服務(wù)同時(shí)也包括了訂貨、取貨時(shí)間的選擇，允許顧客參與到商品特性和可靠性的選擇中。汽車行業(yè)就是典型的代表。
　　為客戶提供個(gè)性化同時(shí)具有贏利性的服務(wù)的基礎(chǔ)在于合理運(yùn)用市場營銷和供應(yīng)鏈信息來發(fā)現(xiàn)忠實(shí)的客戶的新的需求，提高供應(yīng)鏈的服務(wù)效率。在企業(yè)資源管理(ERP)，客戶關(guān)系管理(CRM)以及供應(yīng)鏈管理(SCM)的共同作用下制定公司決策。