在市場經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，供應(yīng)鏈早已構(gòu)成了企業(yè)運營的基礎(chǔ)。正如英國著名經(jīng)濟學(xué)家克里斯多夫認為，“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭�！彪S著供應(yīng)鏈管理的深化，人們逐漸認識到，“一招鮮吃遍天下”的單一供應(yīng)鏈，已逐漸落后于這個日新月異的時代——現(xiàn)代企業(yè)擁有多項業(yè)務(wù)已是普遍現(xiàn)象，不同的產(chǎn)品或服務(wù)在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)上需要不同的策略。 
　　不過，對企業(yè)管理者來說，為不同的產(chǎn)品或服務(wù)重新選擇供應(yīng)鏈類型，只是供應(yīng)鏈設(shè)計的第1步；為了讓供應(yīng)鏈的實際運行能最好地支持相關(guān)業(yè)務(wù)，還需要為每條供應(yīng)鏈分別設(shè)計戰(zhàn)略。這項任務(wù)要分析相關(guān)的5大戰(zhàn)略要素：
　　與客戶之間的整合程度
　　雖然現(xiàn)在與客戶間的整合與合作是供應(yīng)鏈發(fā)展的一個方向，但并不是所有的供應(yīng)鏈都與客戶保持同樣緊密的關(guān)系。那么在什么情況下需要與客戶保持緊密的關(guān)系？又怎樣確定與客戶緊密的程度？這要取決于業(yè)務(wù)對供應(yīng)鏈的具體要求。
　　與客戶建立并保持緊密的關(guān)系，一般來說需要增加成本，如果這樣做并不能給雙方帶來特殊利益的話，普通的信息溝通及電子交易關(guān)系就足夠了。比如在高效率的供應(yīng)鏈中，與客戶的聯(lián)系目的主要是通過一般信息溝通及電子交易盡量降低交易成本。例如汽車行業(yè)的整車物流，通常情況下只需在廠商、第3方物流提供商及經(jīng)銷商之間建立信息的交貨及電子交易能力就可以滿足高效率供應(yīng)鏈的要求。
　　而在另外情況下，卻需要與客戶保持緊密的關(guān)系，如臺灣積體電路制造股份有限公司（TSMC）近年來與客戶在進行產(chǎn)品研發(fā)時，采用了創(chuàng)新的供應(yīng)鏈，與客戶之間的溝通非常緊密，保證了研發(fā)項目的順利完成。以前該公司與客戶之間的聯(lián)系比較煩瑣，當客戶數(shù)目越來越多時，雙方溝通所需的時間也越來越長。比如客戶向公司查詢項目開發(fā)進度時，由于回復(fù)速度比較慢，就會影響項目的開發(fā)。為了改變這種狀況，該公司對自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進行了改造，特別改造了信息系統(tǒng)，它設(shè)計了一套通過因特網(wǎng)運行的同步作業(yè)系統(tǒng)(Internet Layout Viewer)，客戶設(shè)計人員在上面畫圖時，臺積電的工程師可以在網(wǎng)頁上進行同步修改，提高了雙方的效率；它還從提高服務(wù)價值出發(fā)，替客戶考慮，將客戶在芯片設(shè)計中可能需要用到的所有專利技術(shù)和產(chǎn)品匯集起來放在網(wǎng)上，便于客戶挑選，費用則由客戶直接付給這些取得專利的公司。諸如此類的做法，大大縮短了產(chǎn)品從開始設(shè)計到投入生產(chǎn)的時間——過去可能需要半年，而現(xiàn)在最短只要1個月。
　　價值創(chuàng)造的重點
　　在確定了與客戶的緊密程度之后，接下來要考慮的是供應(yīng)鏈上各方的角色，確定供應(yīng)鏈上可以產(chǎn)生價值創(chuàng)造的重點。在這個過程中，涉及到確定哪些工作由自己內(nèi)部完成，哪些將外包出去，而所遵循的原則則是看哪一種方式能為整個供應(yīng)鏈創(chuàng)造更大的價值。
　　以上海通用汽車為例，它的整車裝配需要用到種類繁多的組件及零部件，分別由不同供應(yīng)商提供，再加上這些零部件的具體需求時間和需求批次是波動的，各廠商在交貨過程中也存在種種波動的因素，所有這一切，讓上海通用整車裝配零部件的物流成為一個復(fù)雜的體系。
　　以前，上海通用的零部件供應(yīng)都是由各個供應(yīng)商自己或指派專業(yè)運輸公司將零件送入廠，由于零件供應(yīng)的復(fù)雜性，往往會出現(xiàn)不是庫存過高，就是因零部件短缺而影響生產(chǎn)的情況。其整體的運輸成本也因各供應(yīng)商的規(guī)模過小居高不下。面對這樣的問題，上海通用決定通過和專業(yè)物流公司合作以循環(huán)取料（Milk-run）方式予以解決。該方式是一個典型的“準時制”（JIT）物流網(wǎng)絡(luò)運輸系統(tǒng)，它采取拉動式的取料方式，派出的車輛將按照設(shè)計好的時間和線路，到各個供應(yīng)商取貨，然后一起運到生產(chǎn)線集中點。它運用了網(wǎng)絡(luò)最優(yōu)化模型，使總相關(guān)成本達到最低——也就是使零部件的正常運輸成本、零部件發(fā)送過多可能造成的倉儲成本、零部件發(fā)送過少可能造成的生產(chǎn)線停產(chǎn)成本這三者之和最小。項目成功實施以后，取得了明顯的經(jīng)濟效益。比如以前各供應(yīng)商自己運輸零部件時，往往需要提前2~3天運到倉庫，而實施了循環(huán)取料項目以后，大零部件提前4~8小時到達生產(chǎn)現(xiàn)場，小零部件為8~16個小時，2004年全年節(jié)約成本約為人民幣1200萬元。
　　實際上，無論是哪種類型的供應(yīng)鏈，都有可能在流程中尋找新的價值創(chuàng)造點，我們需要在設(shè)計供應(yīng)戰(zhàn)略時進行創(chuàng)造性的思考，對供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)進行詳細了解和仔細分析，和行業(yè)標準作比較，找出可以節(jié)約成本或者增加銷量的地方。
　　供應(yīng)商的選擇與管理
　　對供應(yīng)商的選擇與管理也構(gòu)成了供應(yīng)鏈價值體系的一個重要環(huán)節(jié)。公司不僅要明智地選擇適合自己的供應(yīng)商，還需要對他們進行監(jiān)督、培養(yǎng)。無論對哪一種供應(yīng)鏈來說，行業(yè)里有名氣的供應(yīng)商并不一定都適合自己，為了節(jié)約成本或?qū)で蟾�好的產(chǎn)品，有時甚至一些大公司也會選擇一些不出名但有潛力的公司，對它們進行培養(yǎng)，并讓其成為自己的長期伙伴。
　　比如跨國企業(yè)ABB公司，在1994年前后全球共有49個變壓器廠，其中在亞太地區(qū)有7個。在其進行矽鋼片的全球性采購時，當時日本和德國的供應(yīng)商質(zhì)量穩(wěn)定、性能好，但價格偏高。在此同時，其全球采購人員注意到一家來自烏克蘭的供應(yīng)商，其產(chǎn)品質(zhì)量雖然不太穩(wěn)定，但相比其他廠商質(zhì)量要好很多，關(guān)鍵是價格只有日本廠商的1/3。最后，經(jīng)過全球采購人員與各主要子公司的管理層、技術(shù)人員和采購人員的協(xié)調(diào)與溝通，公司總部決定先向該供應(yīng)商派出兩名技術(shù)專家，花了整整1年幫助其提高產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性。隨后，ABB將其產(chǎn)品先在自己的部分生產(chǎn)廠中使用，再在一個地區(qū)使用，最后推廣到全球。這種做法既保證了ABB產(chǎn)品質(zhì)量，又節(jié)約了大量成本。這樣，通過對供應(yīng)商的培養(yǎng)，ABB成功地提升了供應(yīng)鏈的效率。
　　產(chǎn)運能力的規(guī)劃
　　這里所說的能力，包括了生產(chǎn)制造的能力（對于制造型企業(yè)來說）以及倉儲運輸?shù)哪芰�，而在供�?yīng)鏈的發(fā)展趨勢上，它還包括了策略性的應(yīng)急能力，即具有超出常規(guī)訂單的生產(chǎn)能力和倉儲運輸能力。在對產(chǎn)運能力進行規(guī)劃時，一方面要根據(jù)銷售預(yù)測和未來短期的業(yè)務(wù)發(fā)展，讓生產(chǎn)和倉儲能力能夠高效發(fā)揮；另一方面，企業(yè)也應(yīng)該意識到擁有應(yīng)急能力的重要性，因為我們面臨的環(huán)境變化越來越快，客戶的要求也越來越高且不易預(yù)測，加上很多產(chǎn)品需求具有季節(jié)性變化的特點等，這些都使擁有策略性的應(yīng)急能力變得越來越重要，因此快速響應(yīng)性供應(yīng)鏈更應(yīng)當培養(yǎng)在這方面的能力。
　　以一家位于廣東的電子玩具廠商為例，該廠商產(chǎn)品主要出口歐美市場，它每年都要面臨的一個問題是如何應(yīng)對圣誕節(jié)需求高峰。他們采用了延遲化技術(shù)，對產(chǎn)品設(shè)計進行了改進，采取了模塊化技術(shù)，增加了通用性部件的數(shù)量。每年他們都會先做出一些模塊化的半成品，另外，他們還會根據(jù)以往的定單和當年的定單確定原材料的采購量，并提前采購；到旺季來臨時，采取招聘臨時工人以及加班的方式，在沒有增加多少成本的情況下，每年都能基本按照客戶的要求及時完成所有定單。
　　對大型制造企業(yè)而言，有時生產(chǎn)線的設(shè)計就決定了供應(yīng)鏈的特點。例如對于大型的汽車生產(chǎn)商來說，有的廠商追求的是效率，也就是說，它的生產(chǎn)線適合生產(chǎn)同樣一種車型或變化不大的車型，而有的廠商追求的是生產(chǎn)線的柔性能力，即它可以根據(jù)消費者需求的變化生產(chǎn)出多種車型。前者在中國汽車市場剛起步時能獲得較大的優(yōu)勢，因為那時消費者對車的款式要求并不多；而這幾年后者則能獲得市場優(yōu)勢，因為它們能夠快速推出消費者喜愛的車型。類似這樣的案例還有很多，這就告訴了我們，企業(yè)在規(guī)劃自己的生產(chǎn)能力時需考慮到未來可能面臨的變化，提前作出調(diào)整。
　　資產(chǎn)的配置
　　與能力的規(guī)劃緊密相關(guān)的是資產(chǎn)配置，目的當然是為了讓企業(yè)的資產(chǎn)發(fā)揮高效率。這是一個涵蓋了幾乎整個供應(yīng)鏈的工作，包括原材料的采購量與方式，成品與半成品的制造，生產(chǎn)設(shè)備的更新，倉庫的設(shè)置，運輸能力的配置，以及人員配置等多個方面。公司需要針對不同類型的供應(yīng)鏈制訂不同的戰(zhàn)略。
　　例如上汽大眾整車裝配的零配件供應(yīng)，采用的是快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。在它位于上海嘉定的廠區(qū)方圓5里之內(nèi)，分布著近百個或大或小為其提供零配件的倉庫，而這些倉庫絕大部分并不是上汽大眾所有，它們都是屬于零配件供應(yīng)商的。通過這種方式，上海大眾（包括國內(nèi)其他一些汽車生產(chǎn)廠）讓自己的庫存保持在相對較小的水平。
　　而連鎖零售行業(yè)的巨頭沃爾瑪，采用的則是高效率的供應(yīng)鏈。由于其商品零售實行的是低價政策，給供應(yīng)商的利潤相對較低，在商品配送上不可能采用汽車廠商的做法，而是采取了集中配送方式。沃爾瑪中國目前有近60家店，但是配送中心只有2個，即深圳和天津2大配送中心，分別負責(zé)沃爾瑪一南一北的商品配送。正是依靠這兩大配送中心的集中配送，沃爾瑪有效控制了商品的采購、運輸以及庫存成本，并且保證了供應(yīng)商交貨時間的可控性。沃爾瑪可以讓其配送中心的商品做到當天直接配送到各門店，讓每個門店在貨架缺貨率下降的同時做到庫存最小化。
　　只有針對每條供應(yīng)鏈進行了正確的戰(zhàn)略設(shè)計，才能保證多條供應(yīng)鏈的運行取得成效。接下來當然是戰(zhàn)略的實施，對于增加或減少供應(yīng)鏈的種類以及管理方式的企業(yè)來說，他們需要將新的供應(yīng)鏈與現(xiàn)有的供應(yīng)鏈進行比較，確定哪些方面需要變化，確定哪些資產(chǎn)、人員、流程是可以共享的，并對新供應(yīng)鏈實施的難易程度進行衡量，必要時作相應(yīng)的調(diào)整，然后再進行供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)、以及整個組織等方面的調(diào)整。