4月初的一天清晨，目送著深圳市軟通物流有限公司（以下簡稱軟通物流）拉著一大車的奇美液晶顯示器從寧波的工廠駛出，奇美公司物流經理王海濤（化名）顯得心事重重。在走回辦公室的途中，他尋思著：多年的合作伙伴軟通物流何時才能了卻自己這樁心愿？
    從年初開始，王海濤便有了一樁心事。他希望軟通物流能提供一項新的增值服務，以便自己隨時跟蹤貨物信息，核查貨物的準確位置，而不僅僅是被動等待對方的通報。不久，他便向軟通物流相關負責人士提出了這個想法。
    雙方一拍即合。軟通物流的一位負責人當即告訴他，這正是公司2007年要實施的一項重要戰略目標，年前已經開始著手進行相關準備工作。
    信息化戰略
    近日，軟通物流被評為“深圳高端服務業十大成長型物流企業”之一，脫穎于近百家參評單位。很難想象，五年前，軟通物流才剛剛涉足物流業，從最初的陸運轉關業務，到不斷擴展的物流服務網點，再到配套的現代化保稅倉儲物流基地和自主研發應用的信息管理系統。到目前為止，軟通物流已經擁有集裝箱貨柜車和廂式貨車等自備貨運車輛100余輛，在香港、深圳、東莞、上海等地擁有近30萬平方米的集貨和分拔中轉倉庫。
    據記者了解，軟通物流成立之初的目標市場鎖定在陸運轉關領域，而那時國內幾乎沒有從事這項業務的物流企業。軟通物流及時抓住了這個機遇，陸續在上海、蘇州、南京、青島等八個城市開通了陸運轉關業務模式。
    據軟通物流董事長陳思遠介紹，21世紀初，在我國華南、華東逐步形成了中端、低端和高端電子加工企業集群，兩地企業間大規模互為供應關系產生了巨大的物流服務需求。對于兩地為數眾多的電子加工企業來說，以往所采用的空運、海運等運輸方式，又分別存在著成本高、時效低的問題。圍繞這一巨大的市場需求，一批有識之士在華南與華東兩地之間奔走協調，經過多方努力開創出跨關境、跨關區（香港/華南——華東之間）的陸運轉關業務模式。與此同時，他們抓住2001年海關啟用H883電子通關系統的機遇，以“快遞服務的標準做貨運”的理念，打造出該業務模式高時效、低成本、服務穩定的突出優勢，并使這一業務模式迅速得到了兩地企業的認可。2002年，開創這一業務模式的人士共同創辦了軟通物流。
    如今，作為陸運轉關運輸這個細分市場的物流旗艦服務商，軟通物流要想保持自身地位，就必須具備超前意識，事事趕在競爭對手的前面。為了進一步提升物流服務水準，2003年6月，成立不到一年的軟通物流便開始啟動信息化戰略，并成立專門的項目小組，公司董事長陳思遠親自主導工作，要求每個部門全力參與配合。
    這項舉措當時在同行業競爭對手中是比較罕見的。業內人士透露說，IT電子產品銷售渠道相比較其他行業而言要簡單得多，較少負責配送業務，因此在信息化服務方面起步較晚，2003年時還較少被提及，直至目前，該領域的信息化水平仍有待提升。
    提起當初的信息化自主研發日程，軟通物流IT部高級經理朱龍飛至今歷歷在目。2004年2月，配合信息化建設的公司內部流程改造完成；2004年3月份，部門開始著手系統開發；經過一年多的自主研發，2005年年底，軟通物流成功推出了專門針對保稅物流管理、交通運輸的集貨運管理、調度管理、操作管理、車輛管理、庫存管理、財務管理等模塊于一體的信息管理系統，并命名為“軟通物流信息管理系統”；2006年5月份，經過為期6個月的測試階段，軟通物流在內部所有子公司、分公司，以及上海、青島、寧波、香港等全國8個操作點同步正式啟動了這套自主研發的信息管理系統。
    培訓工作耗費了這個IT團隊不少精力。朱龍飛回憶說，從2005年開始，IT部門陸續在全國各分公司、子公司做前期培訓工作，分派技術人員去各地進行技術指導。系統研發完成后，到了測試階段，公司又讓各地主管人員到深圳總部進行集中培訓，回去后指導相關工作。
    在系統推行過程中，由于操作模式有所改變，要求錄入的信息遠多于以前，加上又有了規范的操作標準，在實際推行中難免遇到一些阻力。為了使這套信息系統能夠順利運行，軟通物流還專門出臺了一套信息考核辦法，規定操作人員當月的實施準確率和協調工作達到某個標準，便可以獲得500元的現金獎勵。
    弊端顯現
    軟通物流信息管理系統的應用基本達到了原規劃中的目標，用朱龍飛的話說，實現了所有子公司和分公司的信息共享，作業流程一體化以及對車輛的實時監控；提高了作業效率和管理效益，以前經常出現的操作人員加班加點現象不再上演；同時，也降低了操作成本，提高了客戶滿意度。
    然而，信息化發展速度超乎意料。朱龍飛和他的IT團隊歷時兩年自行開發出來的“軟通物流信息管理系統”運行了僅半年時間，便顯得底氣不足：一方面無法適應公司本身的體制變化；另一方面，也不能完全滿足市場變化帶來的新增服務要求。
    本著未來可能融資上市的目標方向，軟通物流獨資控股方軟通投資管理公司2006年年底便開始著手內部改革。其中一項重要決策，就是將軟通物流的業務一分為二，將原來的車管部和車輛運輸部門獨立出來，并于2006年12月成立了另一家“軟揚快運有限公司（以下簡稱軟揚快運）”。軟通物流一分為二后，原來的部門轉眼間變成一家業務平行的公司，這就要求信息系統相應地改變管理模式。然而軟通物流信息管理系統在開發過程中并沒有采用國際標準，而是主要針對內部運作，因此公司改制后，系統對兩個公司只能繼續按“部門模式”進行管理。由此導致的弊端顯而易見。軟揚快運怨聲載道，相互之間的爭執亦不可避免。
    采用自主開發的信息系統后，軟通物流可以隨時向客戶報送庫存，并發送貨物的動態消息。但是，隨著市場的不斷發展變化，作為全球制造中心的中國，制造企業對物流信息管理的要求水漲船高。2006年年底，一家蘇州的客戶要求實現雙方的系統對接，下單后可以直接傳送到多家承運商的信息系統，其中包括軟通物流在內。這家蘇州的制造商委托一家軟件公司推廣這項工作，然而到現在還沒能實現目標。
    兩方夾擊的現狀，對于軟通物流來說，解決方案惟有采用一套開放式的信息化管理平臺，能夠集成多套系統，并與數目眾多的客戶實現信息對接和數據交換。目前，軟通物流已展開信息系統的更新換代工程，并計劃2007年內應用新的“軟通公司信息管理系統平臺”。
    該信息平臺的應用將為公司服務多樣化、運營網絡化的需求提供更強有力的保障。在這個信息平臺基礎上，可以實現對客戶的在線服務，滿足客戶實時對單、跟蹤車輛信息等需求。屆時，公司內部的管理瓶頸也將迎刃而解。
    啟動招標
    物流公司的一個IT部門，研發實力終究無法跟大型的專業軟件開發公司相提并論。連朱龍飛本人都不得不承認，自主研發主要致力于滿足公司自身的信息化需求，有一定的局限性，而大型的專業軟件公司開發團隊強，開發信息系統更快，將信息系統的更新換代工程外包，成本相對而言也較低。
    正是迫于時間壓力和成本核算，自主研發的路子行不通了，招標工作順理成章排上了軟通物流的議事日程。
    作為招標工作的主要執行人，朱龍飛向記者透露了最起碼的招標要求。據他介紹，競標公司首先必須擁有超過三年的相關產業應用軟件開發經驗；必須有20人以上的開發隊伍；必須在物流行業有成功實施的客戶案例。
    朱龍飛說，在軟件公司的開發過程中，軟通物流將派員跟蹤開發流程，要求對方把該信息平臺的設計思路和源代碼跟公司共享，以便為期一年的免費維護過后，公司可順利接手售后工作。
    記者了解到，軟通物流的招標工作本月即將正式展開。至此，朱龍飛和他的IT團隊停止了信息系統研發工作。同時，他向記者否認關于當初是否有必要組建這樣一個IT部門的質疑。他說，自主研發的軟通物流信息系統將集成到新的平臺中繼續使用，而且會更加優化及完善以前的功能。同時，這個IT部門也不會面臨解散，而是轉向今后的信息系統維護職能。
    軟通體系公司體制改革的另一項最新重要戰略事關信息化。截止到出刊前，記者從其他途徑了解到，軟通物流和軟揚快運的所有信息化相關運行和管理工作，都將由軟通投資管理有限公司即將成立的IT部門負責。據可靠消息，這個規劃中的IT部門，正是朱龍飛和他的IT團隊。經朱龍飛本人證實，IT部門移植到母公司軟通投資后，主要職能將包括系統設計、開發及系統維護、升級的工作以及整合各下屬子（分）公司在信息化管理方面的需求。
    一位國際性應用軟件的負責人預言：在中國逐漸成為全世界制造中心的今天，每一家物流公司或早或晚都必須啟用信息系統平臺，最好現在就開始行動起來，否則就會被淘汰。