文/[韓] 樸勝虎 
　　西方、日本、韓國(guó)企業(yè)20年前看待中國(guó)市場(chǎng)截然不同的態(tài)度，決定了它們10年前截然不同的戰(zhàn)略選擇，也決定了它們今天在中國(guó)截然不同的生存處境。 
　　現(xiàn)在，外企已經(jīng)占到中國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值的30%，如果單從商貿(mào)方面看，外企甚至超過(guò)了60%。因此，外企在中國(guó)扮演著十分重要的角色。從另一個(gè)角度看，中國(guó)對(duì)外企又非常重要。在2004到2005年間，據(jù)EIU(經(jīng)濟(jì)學(xué)家智庫(kù))調(diào)查顯示：35%的外企從中國(guó)獲取了超過(guò)5%的營(yíng)業(yè)額，到2010年，35%這個(gè)數(shù)字可能會(huì)上升超過(guò)60%。 
　　對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要找到在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的最佳方法，這個(gè)問(wèn)題對(duì)誰(shuí)來(lái)說(shuō)都不容易。 
　　首先，中國(guó)的商業(yè)是如此復(fù)雜和不確定。在這里，估計(jì)海外公司的投資工程超過(guò)50萬(wàn)個(gè)，但是他們大多數(shù)很可能都沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)。即使有些公司盈利，這些公司的總經(jīng)理們?nèi)匀豢赡軙?huì)說(shuō)，在中國(guó)做生意比在其他地方要難得多。一方面該市場(chǎng)是如此不同，競(jìng)爭(zhēng)激烈；另一方面這里公司眾多，理解本地公司非常困難。 
　　通常在成熟的市場(chǎng)都有一定的市場(chǎng)規(guī)則，每個(gè)人按照規(guī)則辦事，因此每家公司的利益在一定程度上都能得到保證。而中國(guó)市場(chǎng)變化如此之快，本地公司又迫切希望獲得生存的空間而常常顧及不到大方向——即把市場(chǎng)做大，每個(gè)人都能盈利。他們會(huì)做出傷害本身行業(yè)的決策，比如掀起價(jià)格戰(zhàn)和做出短期導(dǎo)向的戰(zhàn)略決策等，最終使大家都受傷，包括他們自己在內(nèi)。 
　　除了中國(guó)市場(chǎng)本身與眾不同的復(fù)雜特性，來(lái)自西方、日本、韓國(guó)的公司它們自身的背景也截然不同，這使得它們?cè)谥袊?guó)的發(fā)展戰(zhàn)略也顯示出很大的差異，其競(jìng)爭(zhēng)力與獲益程度也就呈現(xiàn)出各自的不同狀況。 
　　進(jìn)入篇
　　如何看待中國(guó)市場(chǎng)？
　　在理解中國(guó)市場(chǎng)方面，西方企業(yè)與日韓企業(yè)有著不同的戰(zhàn)略。 
　　西方：最早進(jìn)入的拓荒者 
　　西方企業(yè)比日韓企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)要早很多，他們是中國(guó)市場(chǎng)的首批進(jìn)入者。其中有些企業(yè)，在1980年代就已經(jīng)非常活躍了。 
　　西方企業(yè)一直以來(lái)就不僅僅把中國(guó)作為一個(gè)全球生產(chǎn)基地，他們比日韓企業(yè)更早就意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的潛力。他們從一開(kāi)始就向著正確的方向發(fā)展，即不僅建立一個(gè)生產(chǎn)和出口基地，更建立一個(gè)能滲透進(jìn)入該市場(chǎng)的完善基地。正因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到這個(gè)市場(chǎng)的潛力，在風(fēng)險(xiǎn)管理方面也做得更好，物流系統(tǒng)架構(gòu)也更為完善，這實(shí)際是他們能夠持續(xù)盈利的原因。同時(shí)，他們知道要保持長(zhǎng)期的盈利水平，就要融入社會(huì)，貢獻(xiàn)社會(huì)，西方公司在中國(guó)社會(huì)責(zé)任等方面的表現(xiàn)比日企更為成熟。 
　　日企：搖擺不定的盤剝者
　　日本企業(yè)緊跟西方進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，但是直到1990年代中期才活躍起來(lái)。 
　　1980年代，由于日本在全球市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自本國(guó)的制造能力，他們不需要也幾乎沒(méi)有考慮過(guò)海外擴(kuò)張。當(dāng)時(shí)的日本就像現(xiàn)在的中國(guó)，出口額遠(yuǎn)大于進(jìn)口額，外匯儲(chǔ)備不斷積累，日元卻沒(méi)有升值。因此就有了廣場(chǎng)協(xié)議(Plaza agreement)。廣場(chǎng)協(xié)議導(dǎo)致了日元升值，迫使日本企業(yè)到國(guó)外進(jìn)行生產(chǎn)加工，這也就使日本開(kāi)始對(duì)把中國(guó)作為生產(chǎn)基地而感興趣。日本對(duì)中國(guó)的興趣最初只是想讓中國(guó)成為自己的海外生產(chǎn)基地，以避免國(guó)內(nèi)由于日元升值造成的高成本影響。所以日本企業(yè)沒(méi)有努力在中國(guó)建立品牌，他們沒(méi)有意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力。 
　　直到1992年鄧小平南巡講話以后，日本企業(yè)才改變了過(guò)去的觀念。但是，很快就發(fā)生了亞洲金融危機(jī)，他們的觀點(diǎn)隨之又變了，認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)并沒(méi)有之前想的那樣誘人，中國(guó)市場(chǎng)會(huì)成為包袱等等，所以對(duì)中國(guó)又失去了興趣。2001年，在日本掀起中國(guó)威脅論，認(rèn)為中國(guó)崛起會(huì)引發(fā)日本危機(jī)，這種言論對(duì)日本產(chǎn)生了巨大影響，于是他們覺(jué)得需要進(jìn)入中國(guó)了。2002年，隨著中國(guó)加入WTO，他們開(kāi)始正式進(jìn)入中國(guó)。可以看出，日本對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的理解斷斷續(xù)續(xù)，在中國(guó)的戰(zhàn)略也沒(méi)有持續(xù)性。1990年代早期，他們低估了中國(guó)市場(chǎng)，后來(lái)當(dāng)他們意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的潛力時(shí)，又開(kāi)始過(guò)多擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。 
　　例如：在中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)，最初有很多日本企業(yè)，但是現(xiàn)在一個(gè)日本企業(yè)都沒(méi)有了。他們一開(kāi)始就不愿意投入大筆資金，當(dāng)然也就不能存活。因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)的不確定，他們花費(fèi)在廣告宣傳上的費(fèi)用遠(yuǎn)低于諾基亞和摩托羅拉，他們只進(jìn)行小筆投資，抱著掙了錢再進(jìn)行投資的想法。因此日企在中國(guó)的戰(zhàn)略是權(quán)益之計(jì)。另一方面，由于歷史原因，日本企業(yè)想融入中國(guó)社會(huì)必須承擔(dān)更多責(zé)任，他們必須做出額外的努力才能被中國(guó)人接受。因此，他們的戰(zhàn)略只是在不斷地變更之中。 
　　韓企：姍姍來(lái)遲的夢(mèng)想家
　　韓國(guó)企業(yè)是在亞洲金融危機(jī)之后的最晚進(jìn)入者。由于是后來(lái)者，韓國(guó)企業(yè)一開(kāi)始就認(rèn)識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力。又由于已有很多對(duì)手在中國(guó)立足，韓國(guó)企業(yè)必須迅速、積極、大規(guī)模地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，所以他們?cè)?990年代后期開(kāi)始對(duì)中國(guó)進(jìn)行巨額投資。速度使他們獲得成功，這是作為后來(lái)者的優(yōu)勢(shì)。 
　　韓國(guó)企業(yè)在最初也是短期盈利導(dǎo)向。不過(guò)現(xiàn)在很多大公司，比如三星，已經(jīng)開(kāi)始注重長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。韓國(guó)三星總部計(jì)劃在中國(guó)建立“第二個(gè)三星”，這在三星的整個(gè)全球經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中非常重要。要做到這點(diǎn)，努力融入中國(guó)社會(huì)就是必須的。 
　　“性格”決定行為
　　所以，三種企業(yè)進(jìn)入的時(shí)機(jī)相差很大。在整體戰(zhàn)略上進(jìn)行比較，我們則可以清楚地看到： 在認(rèn)識(shí)中國(guó)的戰(zhàn)略意義方面，西方公司不僅把中國(guó)當(dāng)作一個(gè)重要的巨大市場(chǎng)，也是作為全球運(yùn)營(yíng)中的重要的資源來(lái)源，是全球戰(zhàn)略的一部分。而日本企業(yè)，它們只是把中國(guó)作為一個(gè)廉價(jià)勞動(dòng)力市場(chǎng)，沒(méi)有作為全球一體化的一部分；在生產(chǎn)方面，他們也只是把中國(guó)作為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)市場(chǎng)。韓國(guó)公司也一樣，在把中國(guó)納入全球運(yùn)營(yíng)的一部分這方面，進(jìn)展還較為緩慢。 
　　由此我們很容易得出這三類企業(yè)的特性。歐洲企業(yè)可以被稱為“拓荒者”，他們一開(kāi)始就認(rèn)識(shí)到了這個(gè)市場(chǎng)的潛力，他們緩慢、深入地滲透市場(chǎng)，因此非常具有競(jìng)爭(zhēng)力。日企則是“盤剝者”，他們只想快速、短期獲利，只是利用中國(guó)的資源用作全球生產(chǎn)。韓企可以被稱為“夢(mèng)想家”，他們來(lái)晚了，但是一進(jìn)入就意識(shí)到中國(guó)是韓國(guó)的未來(lái)，這里有廉價(jià)的資源和廣闊的市場(chǎng)，在這里肯定能獲得成功。他們過(guò)去是在做夢(mèng)，現(xiàn)在也是，所以大多數(shù)企業(yè)還是失敗了。 
　　滲透篇 
　　如何擁有中國(guó)市場(chǎng)？ 
　　進(jìn)入策略：合資、結(jié)盟與單干
　　從進(jìn)入模式看，西方企業(yè)運(yùn)用了多種方式。因?yàn)樗麄儊?lái)得早，所以他們一開(kāi)始必須依賴合資，甚至到了1990年代也仍然如此。但從2000年中國(guó)政府放松管制后，很多西方公司通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ钠放苹蚬�司快速進(jìn)入市場(chǎng)，獲得了優(yōu)勢(shì)地位。 
　　日本企業(yè)不大用合資和并購(gòu)手段，他們選擇與地方公司結(jié)盟的方式。比如：TCL和松下，三洋和海爾。中國(guó)地方企業(yè)向日企提供自己的分銷渠道，作為回報(bào)，日企提供他們的全球渠道。 
　　韓企幾乎不采用合資或結(jié)盟形式，大多數(shù)韓企都是自己?jiǎn)胃伞＿@是因?yàn)椋菏紫龋�韓企沒(méi)有意識(shí)到聯(lián)盟的整體效益，他們的管理能力還不夠先進(jìn)。但更大的原因，是他們不想采用同盟的形式，而是想控制公司，保持韓企風(fēng)格。 在過(guò)去20年中，韓企1/4的國(guó)外投資都放在了中國(guó)市場(chǎng)。但在中國(guó)投資的大多是中小型企業(yè)，而在其他國(guó)家投資的都是大型企業(yè)。所以在華韓企沒(méi)有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式和技術(shù)水平，不具備日本公司那樣的優(yōu)勢(shì)去尋求當(dāng)?shù)氐耐�盟以共享資源和迅速擴(kuò)張。 
　　組織結(jié)構(gòu)：開(kāi)放與閉塞
　　傳統(tǒng)上，西方公司的亞洲總部一般設(shè)在日本、香港或者新加坡。但現(xiàn)在的趨勢(shì)是越來(lái)越多的西方公司開(kāi)始把亞洲區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心移入中國(guó)，比如沃爾瑪。 
　　與此相類似的是，越來(lái)越多的日、韓企業(yè)也開(kāi)始在中國(guó)設(shè)立總部。1990年代末期，人們普遍認(rèn)為中國(guó)還不是一個(gè)統(tǒng)一的市場(chǎng)，而在過(guò)去的幾年中，隨著中國(guó)物流、交通等方面的改善和提高，日韓企業(yè)已經(jīng)感到了需要針對(duì)中國(guó)這個(gè)廣闊的市場(chǎng)設(shè)立統(tǒng)一的系統(tǒng)機(jī)構(gòu)，以一體化的形式來(lái)管理品牌和公共關(guān)系等。 
　　但是在本地化方面，日韓企業(yè)比西方企業(yè)仍要落后得多。日本企業(yè)的一個(gè)錯(cuò)誤是：在關(guān)鍵決策上依靠日本人內(nèi)部溝通，自己做決策。這樣做的后果是決策緩慢。比如：在手機(jī)市場(chǎng)，產(chǎn)品的生命周期很短，設(shè)計(jì)更新快速，而日本企業(yè)的更新速度僅為韓國(guó)和西方企業(yè)的1/3。 
　　日企的另一個(gè)錯(cuò)誤是：總試圖實(shí)行日本的管理方式。從2004年版的中國(guó)日本商會(huì)以及2003年版的中國(guó)美國(guó)商會(huì)和中國(guó)法國(guó)商工會(huì)所屬會(huì)員的企業(yè)名簿中可以發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)與美、法企業(yè)中的中國(guó)籍或華人作為企業(yè)代表所占企業(yè)總數(shù)的比例存在著相當(dāng)大的差距。其中，日本企業(yè)中中國(guó)籍或華人作為企業(yè)代表的有43家，僅占總數(shù)477家的9.01%；而美國(guó)和法國(guó)分別有478家和44家，分別占總數(shù)711家和167家的67.23%和26.35%。一些在中國(guó)知名日企里的中國(guó)高級(jí)經(jīng)理、行政副總裁，大多都說(shuō)不會(huì)建議職員加入日企，因?yàn)榘l(fā)展空間有限。 
　　日韓企業(yè)強(qiáng)大的原因，主要包括：嚴(yán)格控制、整體化、速度快、簡(jiǎn)單決策和運(yùn)營(yíng)連續(xù)性等關(guān)鍵性因素。而這些因素，恰恰需要等級(jí)制度來(lái)維持，所以日韓企業(yè)的結(jié)構(gòu)不可能像西方企業(yè)那樣扁平化，這是日韓企業(yè)在全球化過(guò)程中正在遭遇的最大挑戰(zhàn)。在過(guò)去20年中，促使他們成功的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格一直沒(méi)有改變過(guò)。 
　　與日韓企業(yè)相比，西方的文化能夠容納多元文化，因此西方管理中也容易吸納本土管理者，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的迅速本土化。當(dāng)然，西方公司開(kāi)始全球化要早得多，因此他們更加開(kāi)放，更具備包容的多元化組織形式，組織結(jié)構(gòu)也就更扁平化。 
　　投資策略：服務(wù)導(dǎo)向與制造導(dǎo)向
　　近年來(lái)，西方和日韓跨國(guó)公司都增加了對(duì)中國(guó)研發(fā)的投資。但總體上說(shuō)，西方跨國(guó)公司仍走在日韓企業(yè)的前面。中國(guó)現(xiàn)有約1000多個(gè)跨國(guó)研發(fā)中心，其中大多數(shù)都是西方企業(yè)的。這是因?yàn)槲鞣狡髽I(yè)很早就意識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的潛力，認(rèn)識(shí)到了中國(guó)作為研發(fā)基地的優(yōu)勢(shì)。考慮到結(jié)構(gòu)化的組織能更好地融入全球化生產(chǎn)，所以他們采取了這種策略。僅GE在中國(guó)就有四個(gè)最大的研發(fā)中心，這就很容易實(shí)現(xiàn)它在全球范圍內(nèi)的研發(fā)實(shí)力。 
　　對(duì)于日韓企業(yè)來(lái)說(shuō)，在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)是獨(dú)立于全球運(yùn)營(yíng)之外的。與西方跨國(guó)企業(yè)活躍的研發(fā)活動(dòng)相比，日本跨國(guó)公司由于高估了在中國(guó)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，所以一開(kāi)始就沒(méi)有把研發(fā)活動(dòng)轉(zhuǎn)移到中國(guó)，有問(wèn)題就回日本解決。很多日本企業(yè)要求經(jīng)理層在中國(guó)工作三年內(nèi)必須回國(guó)，而不希望他們和當(dāng)?shù)厝舜虺梢黄�。在這點(diǎn)上，日本企業(yè)甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于韓國(guó)企業(yè)，而韓企又遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后西方公司。但韓國(guó)企業(yè)逐漸在改變，比如：三星在中國(guó)就有四個(gè)研發(fā)中心，擁有2000名員工。 
　　在投資方向上，雖然西方公司投資重點(diǎn)也包括制造，但是更多元化，更重視服務(wù)業(yè)。日韓企業(yè)主要投資制造業(yè)，這也是他們整體投資戰(zhàn)略的最大問(wèn)題之一。因?yàn)榉��?wù)優(yōu)勢(shì)能持續(xù)很久，而制造優(yōu)勢(shì)就很容易消失，況且服務(wù)行業(yè)附加值很高，中國(guó)政府也非常重視這一塊。 
　　與西方跨國(guó)公司相比，日韓企業(yè)卻幾乎沒(méi)有全球性的服務(wù)行業(yè)。比如：在全球金融市場(chǎng)里，韓國(guó)沒(méi)有一個(gè)知名企業(yè)，日本只有少數(shù)幾個(gè)，基本上是西方跨國(guó)企業(yè)占據(jù)天下。 
　　品牌管理：強(qiáng)大、遲鈍與中庸
　　1990年代后期，中國(guó)消費(fèi)者形成一種觀念：認(rèn)為西方、日本公司的產(chǎn)品在質(zhì)量和服務(wù)上都要好得多。然而，隨著當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的成長(zhǎng)和對(duì)品質(zhì)及服務(wù)的改善，尤其面對(duì)價(jià)格差異，中國(guó)消費(fèi)者開(kāi)始懷疑西方產(chǎn)品的價(jià)值。這時(shí)要誘使消費(fèi)者額外付錢，就得靠品牌的力量了。而這方面，西方公司擁有品牌優(yōu)勢(shì)，而日本企業(yè)在中國(guó)卻沒(méi)有。在中國(guó)有影響力的國(guó)外品牌中，70%～80%都是西方公司的品牌，韓國(guó)品牌可能只有一兩個(gè)，日本兩三個(gè)。 
　　為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？日本企業(yè)的問(wèn)題之一就是品牌管理的失敗。首先，他們只是把中國(guó)作為一個(gè)純粹的生產(chǎn)基地，因此沒(méi)有強(qiáng)烈意識(shí)到有建立品牌的必要。其次，日企的相對(duì)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在制造方面，因而重視技術(shù)而沒(méi)有重視樹(shù)立品牌。第三，日企管理品牌的能力薄弱。比如：富士通運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域廣泛，包括半導(dǎo)體、通信、電腦、軟件等，但是卻沒(méi)有辦法進(jìn)行整合。該公司的中國(guó)人力資源部門是被分離出去的，這讓人們感到困惑。即使是松下，也沒(méi)有做好品牌管理，他們?cè)�有“National”品牌，也有松下品牌，這讓消費(fèi)者迷惑。 
　　雖然韓企沒(méi)有很多知名的全球品牌，但他們來(lái)到中國(guó)后非常重視品牌建設(shè)，這是他們成功的主要原因之一。當(dāng)然總體來(lái)說(shuō)，韓國(guó)企業(yè)還沒(méi)有西方公司那么多的知名品牌，而在其他方面，又沒(méi)有辦法與中國(guó)本地公司競(jìng)爭(zhēng)，所以他們的市場(chǎng)定位非常模糊。在某種程度上看，只停留在中等水平。 
　　西方跨國(guó)公司由于更好地融入了中國(guó)社會(huì)，理念和戰(zhàn)略公開(kāi)透明，所以中國(guó)人更容易認(rèn)可他們的品牌。 
　　各有短板
　　要找到西方企業(yè)在中國(guó)發(fā)展的一種普遍性錯(cuò)誤是不容易的，因?yàn)槊總�(gè)企業(yè)的情形不同。不過(guò)在某種程度上，一些西方企業(yè)并不了解中國(guó)或者亞洲的文化，很多公司為此陷入困境。比如：福特，1994年進(jìn)入中國(guó)后，他們派遣了一個(gè)中年的西方人來(lái)管理中國(guó)公司，這個(gè)人和他的職員一樣，一點(diǎn)也不了解中國(guó)，這使得福特在相當(dāng)一段時(shí)間王顧左右。不過(guò)很多西方公司意識(shí)到了自己的這種局限性，所以注重引進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)理，很快實(shí)現(xiàn)了本地化。 
　　由于日韓企業(yè)與中國(guó)有文化上的相似點(diǎn)，所以他們要感到舒服得多。然而，也正因?yàn)檫@點(diǎn)，他們也陷入了困境。西方公司由于知道自己的局限性，會(huì)更加小心，因而采取一種學(xué)習(xí)的態(tài)度。而日韓企業(yè)總是認(rèn)為自己了解中國(guó)，結(jié)果卻事與愿違。 
　　對(duì)于日本企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于總試圖采取日本的方式，本地化進(jìn)展緩慢。而且，由于他們對(duì)中國(guó)的錯(cuò)誤觀念，即使有一些公司會(huì)與中國(guó)本地公司結(jié)盟，但也不會(huì)很寬泛。 
　　很多日本企業(yè)在處理政府關(guān)系和公共關(guān)系上比西方公司和韓國(guó)公司要差得多。東芝由于電腦問(wèn)題賠償了15億美元給美國(guó)的消費(fèi)者，但拒絕給中國(guó)消費(fèi)者任何賠償；豐田汽車的廣告曾引起中國(guó)消費(fèi)者的普遍反感； 2005年，索尼相機(jī)出現(xiàn)了問(wèn)題，新聞報(bào)道就說(shuō)索尼的報(bào)告是錯(cuò)誤。一般來(lái)說(shuō)，如果日本企業(yè)犯了與西方公司或韓國(guó)企業(yè)同樣的錯(cuò)誤，日企的問(wèn)題處理起來(lái)后果卻會(huì)嚴(yán)重得多。 
　　對(duì)于韓國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，從全球經(jīng)營(yíng)角度看，在中國(guó)的投資過(guò)于集中了。 
　　現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)變得更加成熟了。雖然西方公司定位更好，但在過(guò)去的兩三年里，日韓企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到他們也需要做出改變。未來(lái)對(duì)于任何人都是變化莫測(cè)的，日益成長(zhǎng)的跨國(guó)公司也會(huì)彼此變成直接的威脅，那么，只有好的公司才能存活。但什么是好的公司，這個(gè)定義一直在改變。