在去年11月底，申通“嫁”給中外運(yùn)那段時(shí)間，申通董事長(zhǎng)陳德軍也成了焦點(diǎn)中的焦點(diǎn)；在近日，因《郵政法》引發(fā)的申通進(jìn)京游說(shuō)中，陳德軍再次成為熱點(diǎn)。然而這時(shí)的陳德軍卻顯出一些令人琢磨不透的沉默。
   
    在物流市場(chǎng)全面開(kāi)放前后幾個(gè)月，快遞市場(chǎng)風(fēng)云急劇變幻。由于民營(yíng)快遞的弱勢(shì)，人們?cè)谛蕾p宅急送堅(jiān)守獨(dú)立品牌時(shí)，也表示出對(duì)申通投靠中外運(yùn)的理解，并把兼并重組看為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一條出路。
   
    申通的故事也像灰姑娘的故事，但嫁給一個(gè)有錢(qián)有勢(shì)的中外運(yùn)是否就改變了申通的命運(yùn)？選擇合資一度被看作民營(yíng)快遞的一個(gè)發(fā)展出路。如果申通是一次實(shí)驗(yàn)，今天也許該看看實(shí)驗(yàn)的結(jié)果怎么樣？看看蜜月期的申通怎樣了？
    申通中外運(yùn)1+1=?
    “你還是找一下中外運(yùn)方面談吧�！碑�(dāng)被問(wèn)及中外運(yùn)申通的發(fā)展，陳德軍顯示出審慎的回避。雖是中外運(yùn)與申通的蜜月期，不過(guò)回避的姿態(tài)也許并不奇怪，申通的發(fā)展歷程里本來(lái)充滿更多需要靜默思考的東西。
   
    經(jīng)歷過(guò)資本運(yùn)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略聯(lián)盟和并購(gòu)整合等十多年的發(fā)展，申通擁有完備的網(wǎng)絡(luò)，在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有430多個(gè)簽約網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋城鎮(zhèn)達(dá)到600多個(gè)，僅次于中國(guó)郵政，年?duì)I業(yè)額超過(guò)10億元，是全國(guó)最大民營(yíng)快遞巨頭。其次，申通起家和背靠的長(zhǎng)三角市場(chǎng)容量巨大，有數(shù)據(jù)顯示該市場(chǎng)的快遞業(yè)務(wù)量占到全國(guó)總量的40%左右。
   
    陳德軍希望申通升級(jí)為國(guó)際品牌并打入國(guó)際市場(chǎng)。然而遭遇中郵方面的打壓，以及隨著申通的擴(kuò)張?jiān)谫Y源和資金上也越來(lái)越捉襟見(jiàn)肘，而國(guó)際快遞巨頭的拓軍更增加了生存壓力。申通急需一個(gè)強(qiáng)有力的合作伙伴。最初，申通找過(guò)美亞快遞、FedEx、UPS、法國(guó)郵政等國(guó)際快遞巨頭，但對(duì)方不是要控股就是要取消申通品牌，多次合作談判失敗，申通最后選擇中外運(yùn)。而此時(shí)中外運(yùn)面對(duì)物流市場(chǎng)全面開(kāi)放后，以前政策優(yōu)惠消失，TNT、UPS的單飛，合作伙伴變對(duì)手，急于“另覓新歡”的中外運(yùn)和申通一拍即合。
   
    有了靠山，對(duì)于申通來(lái)說(shuō)是否就享有中外運(yùn)的優(yōu)勢(shì)資源補(bǔ)給？一位業(yè)內(nèi)人士稱(chēng)，中外運(yùn)有自己的算盤(pán)——必須尋找新的利潤(rùn)點(diǎn)，確立在國(guó)內(nèi)快遞中最大網(wǎng)絡(luò)的地位，但中外運(yùn)與DHL的快遞合作仍在，中外運(yùn)敦豪和中外運(yùn)申通的快遞網(wǎng)絡(luò)不免競(jìng)跑。
   
    “目前有些方面還不能協(xié)調(diào)一致。申通采取的是靈活的加盟模式，而且通過(guò)12年的摸索，這一模式已經(jīng)比較成熟，目前每年的業(yè)務(wù)量都以150％的速度增長(zhǎng)。但申通就是快遞業(yè)的速生楊，速生楊長(zhǎng)得太快木質(zhì)卻是疏松的，申通的內(nèi)部組織就是疏松的。申通原有網(wǎng)絡(luò)顯得松散，需要加大力度整合。”申通的一位姓陳的高管對(duì)記者說(shuō)。但是，這種情況是否形成內(nèi)耗，該高管沒(méi)有回答記者。
   
    業(yè)內(nèi)人士分析，申通除了獲得中外運(yùn)庇佑躲開(kāi)郵政打壓外，還有資金、人才等方面需求，但這也是合作的難點(diǎn)。另外，DHL這個(gè)申通的對(duì)手現(xiàn)在也要借用中外運(yùn)申通的網(wǎng)絡(luò)資源，而申通在這方面利用DHL資源卻不盡對(duì)等。
   
    蜜月期還要磨合
   
    “申通是民營(yíng)企業(yè)，中外運(yùn)是國(guó)有企業(yè)，而且中外運(yùn)有洋快遞敦豪的參與，企業(yè)文化不一樣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式也存在一定差別。要實(shí)現(xiàn)真正的合二為一，兩家企業(yè)還要在很多方面磨合。”申通那位高管對(duì)記者說(shuō)。
   
    據(jù)悉，在申通與中外運(yùn)的合同中，陳德軍連增資擴(kuò)股的機(jī)會(huì)都加以限制。申通固定資產(chǎn)將由中外運(yùn)集團(tuán)購(gòu)買(mǎi)后租給中外運(yùn)申通，流動(dòng)資金則采取借貸的方式。申通將成為中外運(yùn)排他性快遞公司，即中外運(yùn)體系內(nèi)惟一的國(guó)內(nèi)快遞平臺(tái)，今后中外運(yùn)將以中外運(yùn)申通的名義在國(guó)內(nèi)運(yùn)作快遞業(yè)務(wù)，進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)，先穩(wěn)固擴(kuò)張國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，再圖謀國(guó)際快遞市場(chǎng)。
   
    “雖然申通的運(yùn)營(yíng)一定程度上保持獨(dú)立的發(fā)展。但申通原來(lái)顯得松散的加盟網(wǎng)點(diǎn)并沒(méi)有使他發(fā)揮百團(tuán)大戰(zhàn)的威力。管理是申通的一大瓶頸，這方面我們和中外運(yùn)的合作還要深化。”
   
    “申通通過(guò)加盟連鎖的方式拓展自己的地盤(pán)。但這種初期圈地方式主要采用互免派送費(fèi)的辦法，”業(yè)內(nèi)人士指出，“更像是一種互惠合作，申通雖然把旗插到了外地，但地盤(pán)還是別人的�！鄙晖ㄒ恍┑胤竭B統(tǒng)一的服裝都沒(méi)有，也談不上統(tǒng)一調(diào)配的管理。而這些也是申通與中外運(yùn)合作的障礙。
   
    為了改變松散的加盟式經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張模式中的痼疾。在2005年春節(jié)前，陳德軍進(jìn)行股份制改造，按照方案，申通首先將從21個(gè)中心城市中選擇贏利能力較強(qiáng)的7個(gè)加盟網(wǎng)點(diǎn)，通過(guò)與自營(yíng)公司換股的方式，得到這7個(gè)網(wǎng)點(diǎn)51%的控股權(quán)，從而擴(kuò)大自營(yíng)規(guī)模。另外，申通還將根據(jù)2005年初施行的《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》，制定相應(yīng)的加盟商資質(zhì)審定標(biāo)準(zhǔn)，與此前的加盟商重新簽訂加盟合同，將以往的自由加盟改為標(biāo)準(zhǔn)加盟，從而便于管理，增強(qiáng)品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力。
   
    因缺乏統(tǒng)一管理出現(xiàn)連而不鎖的舊問(wèn)題，目前已被慢慢解決。但一個(gè)新問(wèn)題似乎又?jǐn)[上桌面。在中外運(yùn)與申通的合同中，陳德軍仍將擔(dān)任中外運(yùn)申通的董事長(zhǎng)，中外運(yùn)雖占絕對(duì)控股權(quán)但只委派總經(jīng)理。中外運(yùn)購(gòu)并申通的一個(gè)原因是中外運(yùn)的網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)不能滿足其惟一的外資快遞合作伙伴DHL業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的需求，急需擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)。一些業(yè)務(wù)利益是否使申通和中外運(yùn)兼而不并呢？該高官?zèng)]有回答記者的問(wèn)題。
   
    民企傍大款的啟示
   
    我國(guó)國(guó)內(nèi)快遞每年以45％～50％的速度在增長(zhǎng)，快遞業(yè)仍被看好。但物流市場(chǎng)全面開(kāi)放前后，與宅急送同期起家的兩家快遞民企巨頭——大田快遞、上海申通先后“賣(mài)身”給外資或國(guó)企。這是否又在應(yīng)驗(yàn)一個(gè)規(guī)律：據(jù)原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委2001年對(duì)我國(guó)1000多家中小民營(yíng)企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)平均壽命是5~7年，而民營(yíng)大集團(tuán)公司壽命也不足10年。
   
    如果說(shuō)這些數(shù)字證明民營(yíng)企業(yè)生存真的有宿命的規(guī)律，那么宅急送是如何走出這個(gè)規(guī)律的？這值得我們思考。而從申通與中外運(yùn)的聯(lián)姻，以及大田與聯(lián)邦快遞的聯(lián)姻上我們是否能夠得到一些啟示？
   
    “民營(yíng)快遞，乃至民營(yíng)物流企業(yè)選擇被并購(gòu)沒(méi)有錯(cuò)。如果有錯(cuò)可能就錯(cuò)在選錯(cuò)對(duì)象。這和果木嫁接一樣，如果找對(duì)果枝能結(jié)出美味果實(shí)，如果嫁接不當(dāng)只能結(jié)出苦果。把一個(gè)千辛萬(wàn)苦打造出來(lái)的品牌淹沒(méi)掉實(shí)在浪費(fèi)。”該高官對(duì)記者感慨道，“我們的民營(yíng)企業(yè)家有的被急功近利的思想左右了，這也是我們一直出現(xiàn)不了像UPS、DHL那樣的國(guó)際物流巨頭的一個(gè)原因�！�