去年7月就當人們懷疑電子商務在中國的現實性的時候，作為國內優秀百貨店之一的北京百盛卻基于互聯網建立了他門的供應鏈管理系統（ SCM，Supply Chain Management）。3個月下來北京百盛SCM運行狀況讓百盛中國總部的高層相當滿意．10月1日這套基于互聯網的供應商管理模式又被成功地移植到了上海百盛。至去年年底前，百盛中國在全國的20多個百貨店、大型超市都將開始應用這套供應鏈管理系統。
    目前，已經有100多家供應商通過互聯網登錄百盛的站點，輸入密碼后進入自己的主頁，便可以查詢到本企業產品在北京百盛每日的銷售情況（次日早上即可查詢到前一天的銷售數據）。生產廠家可以根據
    網上提供的產品銷售數量、在百盛的庫存數量以及SCM系統的自動測算，利用互聯網手段代替以往的電話傳真能動地向百盛補貨。并根據銷售情況制定自己下一階段的生產計劃，及時向自己的上游供應商采購原料。生產廠商不僅可以通過這種信息的無縫聯接節約成本、產生效益，還可以反過來將獲益反饋給零售商，通過零售商最終反應在消費者身上，形成雙贏的局面。
    通過這套SCM，供應商還可以與百盛進行網上透明化結算，不用再擔心零售商占用本企業的貨款。以前，補貨、結算這兩個重要環節都是人工操作，成本高、誤差大不說，還會形成諸如回扣、黑幕交易等人為的弊病，如今這些弊病借助互聯網技術手段得以根本解決。因此，對這兩項SCM所提供的功能，上網供應商十分歡迎。
    此外，供應商還可以在互聯網上得到來自百盛的同類商品排行榜、自己產品的單品庫存分析、銷售分析、ABC分析、績效分析等等，以及今年3月起以來的歷史銷售數據。這些相關的數據和分析，供應商可以向百盛SCM系統訂閱，SCM可根據供應商的定置需求通過互聯問自動發送到他們的電子信箱中。百盛為了保護供應商的商業機密，還采取了技術手段，使供應商只能在網絡上看到本企業產品的相關信息，而其他企業的信息則無法查看到。
    富基電腦是百盛SCM系統的開發商，但這次百盛中國總部與富基之間并沒有像以往那樣采用你開發、我使用的單一模式，而是采用了一種全新的合作模式--雙方各投入50萬元人民幣組建了一個百盛占51％的股份，富基占49％的股份的公司。這個公司成員全是雙方員工在兼任，沒有專職員工。這個公司負責推廣、運營百盛中國20多個店SCM系統，包括增值信息服務，即：百盛不僅會提供上面提到的基本銷售、售款信息與商品分析，他們還會在網上發布分析人員以商場銷售數據、本地或本上全的消費特點為出發點做出的市場供需分析進行網上采購等等。這種增值信息的提供對供應商而言是非常受歡迎的。他們的利潤將來自于向供應商收取的費用。據說，以后他們要花錢向百盛各店購買所需的相關的數據。 這種完全不同于以往的開發商、零售商的合作模式將雙方放置于一條船上，大家通過資本聯接擺脫了單純的買賣關系，在自主開發與委外開發間選取了一條中間路線。在中國目前的系統集成行業的現狀下，他們創造了一個既經濟又安全的模式。在業內，有些專業人士則這種合作方式贊賞有加
    供應鏈競爭來了
    國內商業的現代化管理仍處于起步階段，但為什么百盛集團的SCM管理是從中國起步的？對此相關人士是這樣解釋的--中國市場之大是百盛不容輕視的，也不會放棄的。因此，他們當然要在中國運用最新的技術、引進最新的管理理念。此外，原準備年底前只將SCM推廣到上海、廣州等大城市的百盛店的計劃又大大加快的原因是，因為中國加入WTO在即，入世后，百盛將直接面對沃爾瑪、家樂福等全球性跨國商業的競爭。與他們之間的競爭，靠傳統的單店競爭模式根本無這與這些全球性的跨國集團抗爭。
    以前，盡管百盛在中國有20多個店，但他們之間的信息管理系統相互之間是不相聯接的。各店也是分別向供應商采購，百盛中國實際上的運營模式是單店經營，一個個店其實就是一個個信息孤島，更談不上突出規模優勢與集團優勢了。因此，百盛中國總部急于投資2000多萬元建立SCM系統。當各店都開始用這套系統以后，百盛總部就可以通過統一的SCM將各店聯起來，進一步便可以實現全集團的統一采購。正是出于這樣的遠慮，百盛放棄了目前國內零售業常見的不及時與供應商結款、占壓廠商資金的一時之利，而是采用透明化運作，與供應商建立良好關系，共建供應鏈，以期在入世前，建立起優良的供應鏈，取得競爭先機。