投資方的第二筆資金突然泡湯，還勒令三個(gè)月內(nèi)讓嘉農(nóng)公司扭虧為盈，否則就難逃被賣掉的命運(yùn)。管理層最后分析的結(jié)果發(fā)現(xiàn)扭虧為盈的關(guān)鍵在存貨上，但采購(gòu)、銷售、倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)對(duì)存貨的多少和訂貨方式意見(jiàn)不一，總經(jīng)理?yè)P(yáng)波該怎么解決這個(gè)問(wèn)題呢？
    存貨，留多少最好？
    早上八點(diǎn)半，嘉農(nóng)網(wǎng)絡(luò)超市的總經(jīng)理?yè)P(yáng)波準(zhǔn)時(shí)出門，今天上午九點(diǎn)公司要開(kāi)月度部門主管總結(jié)會(huì)。揚(yáng)波一邊叫司機(jī)開(kāi)車，一邊把要在會(huì)議上講的問(wèn)題在腦中重新理一遍。
    的士才開(kāi)過(guò)兩個(gè)路口，揚(yáng)波的手機(jī)突然叫了起來(lái)，是倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理黃豪的來(lái)電。揚(yáng)波按下了通話鍵，還未開(kāi)口，就聽(tīng)到黃豪心急火撩的聲音：“揚(yáng)總，快到倉(cāng)庫(kù)來(lái)一趟，趙董在這大發(fā)脾氣呢，已經(jīng)有兩個(gè)工人被解雇了……”上午應(yīng)是倉(cāng)庫(kù)趕發(fā)當(dāng)天訂單的時(shí)候，揚(yáng)波趕緊掉頭直奔倉(cāng)庫(kù)。
    果然，整個(gè)倉(cāng)庫(kù)就象一鍋沸水。幾個(gè)工人推著小車在貨架間往來(lái)穿梭，也不知道是通道太窄還是他們跑得太快，老是互相堵住。出貨口有三四個(gè)工人正在給貨物打包，做標(biāo)記，而他們身后已經(jīng)累積了好幾輛小車。還有些人在倉(cāng)庫(kù)里跑來(lái)跑去，不知道在忙什么。
    “揚(yáng)總，你可來(lái)了！”黃豪一下就發(fā)現(xiàn)了站在門口的揚(yáng)波，像看見(jiàn)救命稻草一樣沖了過(guò)來(lái)。他滿頭大汗，非常狼狽。原來(lái)一個(gè)多小時(shí)前，董事長(zhǎng)趙志偉就到了配送中心，查問(wèn)一張運(yùn)豐公司的訂單，當(dāng)知道這份訂單和其他需要今天送貨的訂單一樣，都還在貨架前等著處理后，他就做起了監(jiān)工，親自在倉(cāng)庫(kù)里指揮工人。
    可半個(gè)多小時(shí)下來(lái)，只完成了30%的揀貨工作，而且還有不少貨品短缺。更糟糕的是核驗(yàn)員還發(fā)現(xiàn)不少完成揀貨的單子里有錯(cuò)誤，根本無(wú)法發(fā)運(yùn)，趙董開(kāi)始暴跳如雷，而貨架上的牛奶有一大半都過(guò)期的發(fā)現(xiàn)更是給他火上澆油。“已經(jīng)有兩個(gè)揀錯(cuò)貨的工人被他解雇了，從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)趙董發(fā)那么大的脾氣�！秉S豪心有余悸，“現(xiàn)在我也得在線上幫著完成定單。”他扭頭瞅瞅配送中心經(jīng)理辦公室，“趙董在里面，你去看看吧�！�
    揚(yáng)波還沒(méi)走進(jìn)辦公室，便透過(guò)玻璃墻看到趙志偉鐵青的臉。他才推開(kāi)門，趙志偉就嚷嚷起來(lái)：“這怎么行，一筆這樣簡(jiǎn)單的訂單都無(wú)法完成，這樣下去，還說(shuō)什么顧客至上，服務(wù)制勝？”
    原來(lái)在昨天晚上，客戶部接到運(yùn)豐公司的電話，狠狠的埋怨了嘉農(nóng)總不能按時(shí)按量送貨，給他們帶來(lái)了很大的麻煩，并威脅如果再發(fā)生這樣的情況就中止合作。很不巧的是，當(dāng)時(shí)正好客戶經(jīng)理不在，是他這個(gè)董事長(zhǎng)親自頂住了運(yùn)豐公司那個(gè)兇神惡煞般的采購(gòu)經(jīng)理半個(gè)多小時(shí)的狂轟亂炸。
    揚(yáng)波趕緊叫黃豪優(yōu)先處理運(yùn)豐公司的訂貨，并向趙董保證下午前一定把貨送到，以后也不會(huì)再出現(xiàn)這種狀況，趙志偉的火氣才消了一些。他抓起衣服和揚(yáng)波一起回公司參加部門主管會(huì)議，黃豪則暫時(shí)留在倉(cāng)庫(kù)里善后。
    三月之限
    嘉農(nóng)是一個(gè)組建不到3年的新興企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)日用品，食物，飲料等雜貨的網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)。公司是幾個(gè)年輕人集合了民間資本創(chuàng)立的，投資者就是現(xiàn)任董事長(zhǎng)趙志偉的父親，他們皆看好網(wǎng)絡(luò)超市的前景，打算借此做一番大事業(yè)。
    嘉農(nóng)公司成立以來(lái)發(fā)展迅速，從十幾個(gè)人兩臺(tái)電腦，配送小禮品開(kāi)始，業(yè)務(wù)范圍逐漸擴(kuò)大，包括了一些對(duì)質(zhì)量及貨架管理要求及高的水果、新鮮奶制品食物等。每天的訂單量從幾個(gè)發(fā)展到幾百個(gè)，配送點(diǎn)覆蓋了上海的10個(gè)區(qū)縣，配送量每天達(dá)到十多量貨車，業(yè)務(wù)量突飛猛進(jìn)。
    可是網(wǎng)絡(luò)神話的破滅使那些昔日五彩繽紛的泡沫無(wú)影無(wú)蹤，拉登的兩架飛機(jī)更是雪上加霜的給了全球經(jīng)濟(jì)一下重?fù)�，裁員、降薪，甚至倒閉都已不再是新聞。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)也不復(fù)上演上次金融危機(jī)時(shí)的這邊風(fēng)光獨(dú)好，投資商們也跟著紛紛修改了他們的預(yù)算，嘉農(nóng)好幾筆談好的投資計(jì)劃都擱淺了。但幸運(yùn)的是還有趙志偉的父親資金支持，嘉農(nóng)尚有足夠的資金支持以度過(guò)這個(gè)寒冷的冬天。想到這里，揚(yáng)波與坐在旁邊的趙志偉相視一笑。
    但事實(shí)顯然不如揚(yáng)波想得那么樂(lè)觀。趙志偉回到公司后沒(méi)多久，就給揚(yáng)波帶來(lái)了一個(gè)噩耗。“我爸剛才來(lái)電話了，他的公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了問(wèn)題，資金緊張，我們?cè)�本談好的第二筆資金現(xiàn)在沒(méi)法到位了……”趙志偉滿臉愧色。
    揚(yáng)波一愣，很快他就說(shuō)：“如果暫時(shí)沒(méi)法全部到賬，是不是可以先注入1/2，或是1/3也行……”趙志偉搖搖頭，臉色凝重�！拔乙呀�(jīng)努力爭(zhēng)取過(guò)了，可是實(shí)在沒(méi)辦法。我爸還說(shuō)，如果我們不能在3個(gè)月內(nèi)扭虧為盈的話，他就會(huì)把嘉農(nóng)出售變現(xiàn)，要我們做好準(zhǔn)備……”
    這個(gè)消息無(wú)疑是一記重錘，揚(yáng)波只覺(jué)得眼前有些發(fā)黑。網(wǎng)絡(luò)公司被變賣，這是最近在媒體上最耳熟能詳?shù)膲?mèng)魘，難道也要落到自己頭上，回想自己和這群伙伴創(chuàng)業(yè)三年的艱辛，揚(yáng)波不知道該怎么告訴其它人這個(gè)事實(shí)。
    看到揚(yáng)波和趙志偉一起走進(jìn)會(huì)議室，大家都把眼光投到他們身上。揚(yáng)波清了清嗓子，“不怎么好的消息，如果我們不能在3個(gè)月內(nèi)扭虧為盈的話，志偉的父親會(huì)考慮把公司出售�！彼�努力讓自己的聲音聽(tīng)起來(lái)平靜點(diǎn)。
    “什么？那，第二筆……”急性子的IT部門經(jīng)理馮維話還沒(méi)出口，就看到趙志偉在緩緩搖頭。接著是半分多鐘的沉默，幾乎就像是過(guò)了半個(gè)鐘頭，整個(gè)辦公室靜得幾乎可以聽(tīng)得到各人的呼吸聲。最后還是財(cái)務(wù)總監(jiān)沈亦蕓先開(kāi)口，“揚(yáng)波，那現(xiàn)在你怎樣打算呢？”
    “到了現(xiàn)在，我們只能放手一搏，希望能有轉(zhuǎn)機(jī)。如今外部的資金支持已經(jīng)沒(méi)有了，我們只有從公司內(nèi)部擠出錢來(lái)進(jìn)行下一步的發(fā)展，也就是說(shuō)，我們的目標(biāo)是同時(shí)改善凈利和現(xiàn)金流，至于具體怎樣達(dá)到個(gè)目標(biāo)，我們現(xiàn)在就商量一下。”揚(yáng)波說(shuō)。“大家不妨說(shuō)說(shuō)自己的看法，只有3個(gè)月的時(shí)間，我們從什么方向著手改進(jìn)最有效？”
    尋找突破口
    會(huì)議室里一片安靜，揚(yáng)波首先轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)總監(jiān)：“亦云，現(xiàn)在我們的財(cái)務(wù)報(bào)表上能透露什么信息？”
    沈亦云隨即打開(kāi)了她的筆記本電腦，熟練地點(diǎn)開(kāi)費(fèi)用清單，隨之而來(lái)的是兩個(gè)電子表格下的餅狀圖。管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用都被切成了一塊一塊的，每片都代表了一個(gè)小項(xiàng)目。“大家可以先看看這個(gè)，我認(rèn)為公司在管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用上還有潛力可挖。”
    “原來(lái)我們每個(gè)月有那么多的貨物壞掉呢？”趙志偉指著那塊管理費(fèi)用中的一塊黃色的餡餅說(shuō)，“對(duì)了，昨天我去配送中心就看到一大批牛奶過(guò)期。是不是我們每次訂貨訂得太多了？”
    “可是如果減少訂貨量的話，我們無(wú)法得到供貨商提供的訂貨折扣啊�！币嗍|為現(xiàn)行的訂貨政策辯護(hù)�！岸�且你們看，由于無(wú)法滿足顧客訂單而導(dǎo)致的缺貨賠償也不少呢。”
    揚(yáng)波有些迷惑了，一邊看圖一邊試圖理清自己的思緒�！叭绻�我們減少訂貨量，就可以減少由于貨物過(guò)期報(bào)廢而導(dǎo)致的損失。但是這樣，我們勢(shì)必要損失訂貨折扣，貨物的單價(jià)上升，銷售成本也跟著上升，而且由于市場(chǎng)需求的不穩(wěn)定可能會(huì)導(dǎo)致某些貨物缺貨，這部分缺貨造成的損失也是不小的�！�
    “沒(méi)錯(cuò)！反過(guò)來(lái)呢，盡管大量的訂貨可以降低銷售成本以及減少缺貨現(xiàn)象，可又會(huì)使得那些沒(méi)有及時(shí)銷售掉的貨物過(guò)期，增加管理費(fèi)用�！壁w志偉接著說(shuō)。
    其他人似乎也不知道究竟該如何處理�！澳敲船F(xiàn)金方面呢？”揚(yáng)波問(wèn)亦蕓。相持不下的時(shí)候，轉(zhuǎn)移陣地總是個(gè)好主意�！翱峙挛覀兊默F(xiàn)金都給喂了個(gè)大胖子。”亦蕓微笑著指著資產(chǎn)負(fù)債表上的存貨數(shù)字。
    “就是它，存貨是個(gè)罪魁禍?zhǔn)�，”趙志偉好像發(fā)現(xiàn)了新大陸，嚷嚷著，“哪里都有它�！�
    多了還是少了
    對(duì)于這個(gè)存貨的問(wèn)題，嘉農(nóng)內(nèi)部也召開(kāi)過(guò)多次會(huì)議研究。各個(gè)部門所持的意見(jiàn)大相徑庭。銷售部的認(rèn)為貨存量不夠?qū)е骂l頻缺貨，越來(lái)越低的訂單完成率和糟糕的服務(wù)水平限制了銷售額的增加。而倉(cāng)庫(kù)部門和采購(gòu)部門則認(rèn)為現(xiàn)有的庫(kù)存量已經(jīng)太高，特別那些貨架期（保鮮要求）比較短的商品來(lái)說(shuō)，過(guò)期損失的負(fù)擔(dān)相當(dāng)大。而財(cái)務(wù)經(jīng)理的分析也顯示，存貨在公司的資產(chǎn)中占用了大量的現(xiàn)金，已經(jīng)到了警戒水平，而且和業(yè)務(wù)量的發(fā)展相比，成幾何極數(shù)的增長(zhǎng)趨勢(shì)。揚(yáng)波的判斷也覺(jué)得是存貨的管理出了問(wèn)題，但是要證實(shí)自己的想法和找到問(wèn)題的癥結(jié)所在，他需要更多的數(shù)據(jù)分析的支持。開(kāi)完會(huì)后，揚(yáng)波就直奔倉(cāng)庫(kù)，他打算跟倉(cāng)庫(kù)的經(jīng)理黃豪先談一談。
    聽(tīng)揚(yáng)波說(shuō)明來(lái)意，黃豪嘆了口氣，說(shuō)：“揚(yáng)總，我知道缺貨對(duì)于我們公司來(lái)說(shuō)損失很大，但是這個(gè)我也沒(méi)有辦法。像牛奶、果汁等商品我們現(xiàn)在是每周進(jìn)一次貨，但是有時(shí)這些貨品的需求量很大，到周五就開(kāi)始陸續(xù)缺貨。我經(jīng)常和采購(gòu)部說(shuō)要多進(jìn)些貨，但是每次他們都說(shuō)不能再多進(jìn)了�！�
    然后他又指著右邊幾排貨架說(shuō)：“右邊標(biāo)著藍(lán)色記號(hào)的貨架存放的都是冷門商品，那些貨品的需求量小，所以周轉(zhuǎn)也慢。我們平均兩到三個(gè)星期進(jìn)一次貨。但是兩個(gè)星期前訂的貨，到今天差不多還有80%剩下。這些貨占用了很多地方不說(shuō)，很多時(shí)候由于貨品存放時(shí)間太長(zhǎng)，過(guò)了保質(zhì)期，只好通通扔掉，我也覺(jué)得很心疼呢！”
    “元兇果然是存貨！”揚(yáng)波又生氣又高興，生氣的是存貨管理不善，高興的是這條路似乎走對(duì)了，正應(yīng)該從存貨量方面著手改進(jìn)。可又是缺貨，又是囤積過(guò)多，造成浪費(fèi)。可是存貨到底是多了還是少了？揚(yáng)波禁不住在心里打了個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。
    “存貨的確是個(gè)問(wèn)題，我們也已經(jīng)想過(guò)各種辦法了，可就是……”黃豪在一旁說(shuō)。揚(yáng)波看了看貨架上的冷門商品，“那么這些冷門商品每次訂那么多也是采購(gòu)部決定的？”黃豪沒(méi)有說(shuō)話，只是點(diǎn)了點(diǎn)頭。
    “老黃啊，依你的看法，我們?cè)撛鯓痈倪M(jìn)呢？”揚(yáng)波看著面前的貨架問(wèn)道。
    “揚(yáng)總，照我看來(lái)，每次訂多少貨不能一概而論。對(duì)待周轉(zhuǎn)速度快的熱門商品和周轉(zhuǎn)速度慢的冷門商品應(yīng)該有不同的方法。那些周轉(zhuǎn)快同時(shí)保質(zhì)期比較短的產(chǎn)品，比如牛奶，面包等，如果采購(gòu)部不同意增加每次的訂貨量，我們可以增加訂貨次數(shù)，這樣的話，既可使平均存貨量有所減少，同時(shí)又減少了缺貨的可能性�！�
    看揚(yáng)波露出迫不及待地想聽(tīng)下去的神情，黃豪接著說(shuō)，“那些周轉(zhuǎn)慢的商品，那就更簡(jiǎn)單了，我認(rèn)為根本一次就不應(yīng)該訂這么多貨。占用地方，占用資金之外，還會(huì)因?yàn)樯唐愤^(guò)期而造成浪費(fèi)�！�
    “對(duì)啊，正是這些存貨吃掉了我們公司大量的現(xiàn)金，給我們的現(xiàn)金流造成問(wèn)題。所以，當(dāng)務(wù)之急是改變我們的采購(gòu)策略�！甭�(tīng)了黃豪的話，揚(yáng)波好像已經(jīng)有了一點(diǎn)頭緒了。
    從倉(cāng)庫(kù)一回到辦公室，揚(yáng)波馬上叫秘書(shū)小章把采購(gòu)部經(jīng)理李景請(qǐng)來(lái)。“李經(jīng)理，我想問(wèn)一下，我們公司現(xiàn)在的商品采購(gòu)量是根據(jù)什么來(lái)定的？”揚(yáng)波一邊招呼他坐下，一邊直接了當(dāng)?shù)貑?wèn)。
    “通常我們是根據(jù)營(yíng)銷部每周的銷售記錄來(lái)預(yù)測(cè)下個(gè)星期的需求量。當(dāng)然，某些產(chǎn)品如果訂購(gòu)的數(shù)量足夠多的話，能夠享受到供應(yīng)商給我們的價(jià)格折扣，那么我們就會(huì)適當(dāng)?shù)乇阮A(yù)測(cè)數(shù)目增加一些訂貨量�！�
    “有些貨老是短缺，這個(gè)情況你知道嗎？”揚(yáng)波又追問(wèn)道。
    李景嘆了一口氣，似乎也有他的難處�！耙恍┍Ｙ|(zhì)期短的商品，營(yíng)銷部反映客戶的要求很高，都希望是最新鮮的產(chǎn)品。好比牛奶，一旦超過(guò)三天，即使還有四天的保質(zhì)期也得半價(jià)出售，那就虧本了。財(cái)務(wù)部已經(jīng)和我說(shuō)了幾次了，一定要盡量避免這種不必要的損失。你說(shuō)我還敢一次訂很多貨嗎？”
    “那么你們?yōu)槭裁床辉囍�多訂幾次貨？每次訂的量可以少一些，這樣既可以保證貨品的新鮮，又可以減少缺貨�！�
    李景想了想，把身體往前挪了挪，說(shuō)道：“道理上講是可以的�？晒�應(yīng)商每次給我們送貨，都要收取運(yùn)輸費(fèi)等不少費(fèi)用。所以增加訂貨次數(shù)，肯定會(huì)增加總的訂貨成本。其次訂貨次數(shù)一多，我這里的工作量也隨之增加，單是加班費(fèi)這一項(xiàng)的開(kāi)銷就不小了，更不要提目前財(cái)務(wù)部強(qiáng)調(diào)要降低運(yùn)營(yíng)成本，已經(jīng)在抱怨我們采購(gòu)部每個(gè)月的用度。再增加訂貨成本，恐怕財(cái)務(wù)部會(huì)有意見(jiàn)�！�
    這話說(shuō)得沒(méi)錯(cuò)，揚(yáng)波在心里忖道，他知道沈亦云的厲害。李景頓了頓，又接著說(shuō)：“我們是根據(jù)過(guò)去的銷售量來(lái)訂貨的，可有些商品的銷售量很不穩(wěn)定，時(shí)高時(shí)低的，難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。這也是引起缺貨的原因之一。另外，營(yíng)銷部經(jīng)常會(huì)做不定期的促銷活動(dòng)，使得某些商品十分暢銷。這原本是好事，但他們又沒(méi)有事先通知我們采購(gòu)部哪些促銷商品應(yīng)該多進(jìn)多少，結(jié)果反而引起商品的短缺�！�
    “那么那些堆積在貨架上的商品又是怎么回事呢？”我又想起黃豪對(duì)我講起的那些周轉(zhuǎn)慢的商品。
    “有些商品的保質(zhì)期比較長(zhǎng)。而我們的倉(cāng)庫(kù)反正也夠大，這些商品進(jìn)來(lái)了，早晚總是可以賣掉的，而且一次進(jìn)貨量大的話，不僅可以減少訂貨次數(shù)，從而降低訂貨成本，而且還可以享受到供應(yīng)商給我們的價(jià)格折扣，降低銷售成本。這一點(diǎn)我已經(jīng)請(qǐng)示過(guò)財(cái)務(wù)部了�！�
    又和財(cái)務(wù)部有關(guān)。揚(yáng)波提起話筒，讓秘書(shū)小章把亦蕓請(qǐng)到總經(jīng)理辦公室來(lái)，想了想又加了句，“叫黃經(jīng)理也來(lái)一趟�！�
    精明的財(cái)務(wù)總監(jiān)
    沈亦蕓不一會(huì)兒就進(jìn)來(lái)了。她的辦公室就在隔壁。
    李景看到沈亦蕓，仿佛見(jiàn)到救星一般，從椅子上蹦了起來(lái)，對(duì)她說(shuō)：“沈經(jīng)理，關(guān)于批量訂貨，從而享受現(xiàn)金折扣的方案，是不是財(cái)務(wù)部批準(zhǔn)的？”
    “是的，為了降低銷售成本，我們就要盡量享受供應(yīng)商的折扣。而且如果我們?cè)谝粋�(gè)供貨商那里訂購(gòu)的貨物足夠多，通常供貨商還會(huì)承擔(dān)貨品的運(yùn)費(fèi)�！鄙蛞嗍|從容答道。
    “揚(yáng)總，其實(shí)我個(gè)人也認(rèn)為銷售折扣對(duì)于我們很重要，30萬(wàn)的訂貨額，95折就能給我們節(jié)省1萬(wàn)5千元�！崩罹帮@然不覺(jué)得現(xiàn)行的訂貨策略有任何問(wèn)題。
    “可是，這些堆積如山的貨物不但占了我們大部分的倉(cāng)庫(kù)空間，每月很大一部分人力都花在整理、保管這部分存貨上，這也是一塊不可忽視的成本�！边@個(gè)時(shí)候，黃豪也到了。
    “獲得商業(yè)折扣直接就能夠降低銷售成本；反之，如果減少每次訂貨量，會(huì)大大提高我們的進(jìn)貨和銷售成本，而所節(jié)省的存貨管理成本與損失的銷售折扣相比，孰多孰少還不知道。這個(gè)道理你不會(huì)不清楚吧？”亦蕓站在了李景一邊。
    “可你不覺(jué)得正是為了享受這個(gè)商業(yè)折扣，我們過(guò)度訂貨，從而導(dǎo)致部分貨品過(guò)期，造成浪費(fèi)么？”我反問(wèn)道。
    “即使我們放棄享受訂貨折扣，完全按照銷售預(yù)測(cè)來(lái)訂貨，就能保證沒(méi)有存貨會(huì)壞掉么？”亦蕓仍是振振有詞。
    “這個(gè)……”黃豪沉吟了半天，還是搖了搖頭，“我想可能還是會(huì)有誤差。因?yàn)楫吘篃o(wú)論用什么方法，預(yù)測(cè)總是不準(zhǔn)確的。實(shí)際需求有時(shí)偏多有時(shí)偏少。所以沒(méi)有人能保證每樣?xùn)|西都賣出去，也不知道什么時(shí)候會(huì)缺貨�！�
    黃豪好像打開(kāi)了話匣子，繼續(xù)在哪里喋喋不休的埋怨著。一切都是起伏不定的需求的錯(cuò)。常常讓他和工人有時(shí)忙得焦頭爛額，有時(shí)又無(wú)所事事。天曉得明天顧客會(huì)要多少貨。要是沒(méi)有這個(gè)“無(wú)惡不作”的魔頭，他會(huì)把倉(cāng)庫(kù)如何打理得井井有條，及時(shí)完成每張訂單，也無(wú)須勞煩董事長(zhǎng)和總經(jīng)理頻頻光顧。其他人也似乎被他感染，紛紛開(kāi)始訴苦。李景是對(duì)那些要求很高訂貨量才給予價(jià)格折扣的供應(yīng)商耿耿于懷，數(shù)落他們的不是；亦蕓則始終堅(jiān)持訂貨量沒(méi)有問(wèn)題，而是倉(cāng)庫(kù)與銷售兩個(gè)環(huán)節(jié)沒(méi)有協(xié)調(diào)好，導(dǎo)致供銷不平衡。辦公室亂作一團(tuán)，揚(yáng)波的心情也降到了冰點(diǎn)。
    旁觀者的意見(jiàn)
    為了解決這個(gè)問(wèn)題，揚(yáng)波聘請(qǐng)了在讀的xx大學(xué)的供應(yīng)鏈學(xué)科的研究生王凡兼職進(jìn)行研究。
    在研究了嘉農(nóng)的需求數(shù)據(jù)后，王凡指出嘉農(nóng)的需求預(yù)測(cè)的方法過(guò)于簡(jiǎn)單，主觀，缺乏科學(xué)依據(jù)。市場(chǎng)上有不少預(yù)測(cè)軟件，但是購(gòu)買卻需要一筆不小的開(kāi)銷，是否值得令揚(yáng)波猶豫不決。 同時(shí)，王凡對(duì)嘉農(nóng)的存貨管理方法也提出了一些意見(jiàn)，建議引進(jìn)WMS系統(tǒng)，對(duì)存貨進(jìn)行實(shí)時(shí)管理，可以節(jié)省貨物過(guò)期的成本。
    雖然揚(yáng)波一直對(duì)WMS都有留意，不過(guò)業(yè)界中耗費(fèi)了巨資而沒(méi)有收到相應(yīng)回報(bào)的案例也比比皆是。同時(shí)，由于網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的獨(dú)特性，使ＷＭＳ的選擇上也很難決定，看了幾個(gè)軟件公司的演示，也覺(jué)得各有所長(zhǎng)。能否真正適應(yīng)嘉農(nóng)的業(yè)務(wù)，沒(méi)有實(shí)踐的檢驗(yàn)，做這樣大的一筆投資，風(fēng)險(xiǎn)不小。另外一個(gè)途徑是內(nèi)部開(kāi)發(fā)，但是項(xiàng)目投資更大而且開(kāi)發(fā)時(shí)間也會(huì)更長(zhǎng)。
    在聘請(qǐng)王凡的同時(shí)，嘉農(nóng)內(nèi)部也成立了攻關(guān)小組進(jìn)行研究，從另外一個(gè)角度提出了些解決辦法。小組主張將嘉農(nóng)的幾百種存貨進(jìn)行分類，按不同的特性制定訂貨策略和管理方法。即所謂的ＡＢＣ分類法。這個(gè)建議的基本不要求的額外的投入資源，而且小組已經(jīng)選取一些貨物，作了小范圍的測(cè)試，效果非常理想。但是天下真的有如此“免費(fèi)的午餐”么，為了謹(jǐn)慎起見(jiàn)，揚(yáng)波要求小組根據(jù)前兩年的存貨數(shù)據(jù)做出模擬，來(lái)證實(shí)此項(xiàng)措施的效果。
    現(xiàn)在的局勢(shì)已經(jīng)到了非改不可的地步了，但是有那么多的建議，公司的資源有限，一著棋錯(cuò)，可能滿盤皆輸。還剩下不到3個(gè)月的時(shí)間，面對(duì)著辦公桌上堆滿的咨詢報(bào)告和建議書(shū)，此刻，對(duì)于公司是否能夠擺脫困境，還是會(huì)一步一步陷入泥潭，最終因?yàn)闊o(wú)法贏利而難逃被賣掉的命運(yùn)，說(shuō)真的，揚(yáng)波也看不清楚。
    實(shí)戰(zhàn)分析
    馮大為觀點(diǎn)：過(guò)于單一的訂貨策略是導(dǎo)致庫(kù)存成本高居不下的原因，解決的辦法則是運(yùn)用不同的存貨管理方法來(lái)管理不同類型的貨物
    主要方案：
    揚(yáng)波可以按月平均銷售額將存貨分成A、B兩類，銷售額最高的A類貨物（20%）大概占了將近80%的銷售額，而剩余的B類貨物，大概80%的貨物種類，貢獻(xiàn)了約20%的銷售額，對(duì)于兩大類別的貨物分別采取不同的存貨管理法。
    解析：
    從案例中可以看出，嘉農(nóng)公司的訂貨策略基本采用定期訂貨的方式，這是造成其存貨成本高居不下的主要原因，定期訂貨法成本較低，管理方便，但是對(duì)于需求變化快的商品反應(yīng)會(huì)較慢。除了定期訂貨法，常用的庫(kù)存管理方法還有連續(xù)觀察法(continuous review)，此方法可以較好的解決需求變化而導(dǎo)致缺貨或者過(guò)期的問(wèn)題，但是因?yàn)樾枰獣r(shí)時(shí)觀察，一起不定期的補(bǔ)倉(cāng)加劇了運(yùn)輸成本，所以總體的成本可能會(huì)不降反升。所以要解決目前的問(wèn)題，保持一個(gè)合適的存貨標(biāo)準(zhǔn)，使之既能滿足客戶需求，又不缺貨，還要保持一定的客戶服務(wù)水平，就必須對(duì)存貨成本進(jìn)行重新核算來(lái)確定什么樣的貨物適合什么樣的觀察方法。
    一般情況下，存貨成本由五部分組成：庫(kù)存成本（貨物在倉(cāng)庫(kù)里存放所需的成本）、訂貨成本（每種貨物訂購(gòu)的單價(jià)）、過(guò)期處理成本（貨物過(guò)期被廢棄的成本）、缺貨賠償成本（因倉(cāng)庫(kù)缺貨而賠償客戶的成本）、運(yùn)貨成本（貨物運(yùn)輸成本按比例歸結(jié)到單種貨物的單位成本）。而每種貨物的主要相關(guān)成本則是這五種成本的總和。
    這五個(gè)相關(guān)成本中，庫(kù)存成本(Inventory Keeping Cost)，過(guò)期處理成本(Long Aging Cost)和缺貨賠償成本(Stock-out Cost)是根據(jù)時(shí)間變化的，相對(duì)靈活，難于管理，而訂貨成本(Ordering Cost)和運(yùn)貨成本(Transportation Cost)則相對(duì)固定。存貨管理的難點(diǎn)就在于這種靈活性上。
    事實(shí)上從財(cái)務(wù)的角度看，很難把這五種成本精確的分?jǐn)偟矫糠N貨物上去，因?yàn)橛行┴浳锸菑牟煌�的供�?yīng)商那里進(jìn)貨，而且和其他貨物混合運(yùn)輸，單就這點(diǎn)，每種貨物的運(yùn)貨成本都難以得出一個(gè)精確值。所以理論上不可能精確算出每種貨物的相關(guān)成本。
    雖然每種無(wú)法精確算出，但并不是所有貨物的相關(guān)成本都無(wú)法計(jì)算，特別是那些周期短、流量大的主要商品，只要花點(diǎn)時(shí)間還是可以取得相對(duì)精確的近似值的。事實(shí)上，嘉農(nóng)也不需要去關(guān)心每種商品的實(shí)際成本。
    理想的方法就是利用統(tǒng)計(jì)學(xué)中樣本抽查的方法，在倉(cāng)庫(kù)中選幾十種商品的相關(guān)成本進(jìn)行分析，然后對(duì)不同種類的商品采取不同的訂貨策略。
    現(xiàn)在企業(yè)界在進(jìn)行存貨管理時(shí)應(yīng)用一種ABC分類法，顧名思義，就是把貨物分成A、B、C三類，A類的貨物種類大約占所有貨物5%，而C類貨物則占了大頭，大約80％，而剩下的15％則屬于B類。對(duì)于三類貨物分別采取不同的存貨控制法。A類貨物雖然占的比例不大，卻往往最重要，需要特別的照顧，而B(niǎo)類和C類的占的比例雖然大，但重要性則相對(duì)較低，可以運(yùn)用比較簡(jiǎn)單省力的存貨控制方法。
    當(dāng)然，在實(shí)踐中，并不一定需要生搬硬套，可以根據(jù)需要分成A、B兩類或者A、B、C、D四類，而分類的比例也可以靈活確定。就嘉農(nóng)這個(gè)例子，他們公司的規(guī)模不大，產(chǎn)品種類可能也不是很多，可以先簡(jiǎn)單的嘗試使用A、B兩類的劃分，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)呢，可以有很多種，比如說(shuō)按貨物單價(jià)分，按每月平均的銷售總額分，也可以根據(jù)每件貨物產(chǎn)生的不同毛利分，不一而足。嘉農(nóng)可以先采用不同的準(zhǔn)則來(lái)劃分他們的存貨，然后計(jì)算總成本進(jìn)行比較，從中挑選出一種最適合自己公司的分類方法。
    像嘉農(nóng)這種業(yè)務(wù)模式，比較常見(jiàn)的是以每月平均銷售額作參照標(biāo)準(zhǔn)。將貨物單件價(jià)格乘以平均每個(gè)月的銷售量，得出每月平均銷售額，然后按照從大到小排列。每月平均銷售額高于一定水平的商品應(yīng)用動(dòng)態(tài)的連續(xù)訂貨方式，而每月平均銷售額低于這一數(shù)額的商品則采取原來(lái)的定期定貨方式，省時(shí)省力。
    事實(shí)上，從公司最終利益的角度來(lái)考慮，凈利潤(rùn)和銷售額都會(huì)是一個(gè)好的標(biāo)準(zhǔn)，凈利潤(rùn)高的或是銷售額高的產(chǎn)品很自然的應(yīng)該受到更大的重視，對(duì)之采用細(xì)致、科學(xué)的庫(kù)存管理方法，也許成本會(huì)較高，但相對(duì)于它們對(duì)公司貢獻(xiàn)的收入來(lái)說(shuō)還是值得的。但是考慮到實(shí)際運(yùn)作中每件產(chǎn)品的凈利潤(rùn)不如銷售額容易精確的得到，所以很多商家在實(shí)際操作中都會(huì)使用銷售額作為一個(gè)衡量的標(biāo)準(zhǔn)。
    張?zhí)毂�觀點(diǎn)：揚(yáng)波對(duì)倉(cāng)庫(kù)管理的改進(jìn)要從存貨管理和場(chǎng)地管理兩方面入手
    主要方案：
    對(duì)存貨的管理要根據(jù)每類商品的不同特性和需求變化，設(shè)定合理的訂貨周期和訂貨量，及時(shí)補(bǔ)貨；另外在倉(cāng)庫(kù)的場(chǎng)地管理上，貨物擺放要盡可能的有利于提高工人的揀貨速度，出貨口也要保持通暢。
    解析：
    嘉農(nóng)只是一家小公司，所以在現(xiàn)階段的發(fā)展情況下，尤其是在資金短缺的情況下，用一個(gè)管理軟件比如WMS不現(xiàn)實(shí)，上管理軟件成本高，見(jiàn)效慢，且大多適用于大公司的復(fù)雜情況。所以用案例中提到的ABC分類法，再輔以一些簡(jiǎn)單適用的管理方法就可以解決目前的問(wèn)題，且比較省時(shí)省力，不至于過(guò)分提高管理成本。
    從案例中提到的問(wèn)題分析，嘉農(nóng)的倉(cāng)庫(kù)管理存在兩方面的問(wèn)題：一是對(duì)庫(kù)存商品的管理問(wèn)題，一是對(duì)倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地管理的問(wèn)題。
    案例開(kāi)頭就寫到工人推著車在過(guò)道里跑來(lái)跑去，老是相互堵住，這說(shuō)明嘉農(nóng)倉(cāng)庫(kù)本身的管理就有問(wèn)題，也許是過(guò)道設(shè)得太窄，也許就是工人運(yùn)貨的路線不對(duì)。出貨口的情況也說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題，如果打包的地方把出貨口堵住，無(wú)疑會(huì)影響出貨效率。還有揀貨，“半個(gè)小時(shí)才完成30%的揀貨”，說(shuō)明貨物擺放沒(méi)有固定的地方，或是擺放無(wú)序。“不少完成的單子里面有錯(cuò)誤，無(wú)法發(fā)運(yùn)”則可能是因?yàn)楣と说乃刭|(zhì)不好，貨物包裝上沒(méi)寫清楚而造成的揀貨單錯(cuò)誤。
    因此揚(yáng)波首先要解決的問(wèn)題就是讓倉(cāng)庫(kù)里的貨物有序擺放。實(shí)際上現(xiàn)在嘉農(nóng)只有幾百種貨，并不是很難管理，擺貨的方式應(yīng)有利于提高工人的揀貨速度，并且盡可能的用固定的方法和流程對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行限制。出貨也一樣，像沃爾瑪、麥德龍這樣的大超市，倉(cāng)庫(kù)有好幾個(gè)門，不同的運(yùn)貨車都有指定的時(shí)間和地點(diǎn)出貨，貨車排隊(duì)的時(shí)間，卸貨的時(shí)間也有嚴(yán)格限制，不會(huì)大家一起來(lái)，保證出貨口的通暢。
    對(duì)于存貨的管理要點(diǎn)在訂貨周期和訂貨量的設(shè)定上。嘉農(nóng)目前的貨品種類范圍很廣，有日用口、食品、飲料、水果、新鮮奶制品等，每種商品的特性及需求變化都不同，必須用不同的方法進(jìn)行預(yù)測(cè)。比如牙刷、牙膏類的日用品消費(fèi)通常比較穩(wěn)定，消費(fèi)周期相對(duì)長(zhǎng)，需求波動(dòng)不會(huì)很大；而食品、飲料等的消費(fèi)周期比較短，尤其是飲料，需求會(huì)隨著季節(jié)變化。所以需求預(yù)測(cè)應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品本身的周轉(zhuǎn)快慢不同來(lái)進(jìn)行。
    揚(yáng)波可以讓黃豪在某一段時(shí)間內(nèi)連續(xù)測(cè)算每種商品在不同時(shí)間點(diǎn)的消耗量，再加上一些飲料等產(chǎn)品的季節(jié)變化因素，理論上可以計(jì)算出后面幾個(gè)周期里的預(yù)測(cè)消費(fèi)量。在對(duì)未來(lái)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，再加上每次下訂單時(shí)必須花費(fèi)的訂貨成本、產(chǎn)品折扣、缺貨成本等所有成本因素，就可以算出每種產(chǎn)品的最合理的下訂單頻率和下訂單的量。
    再用簡(jiǎn)單的ABC方法來(lái)管理，按存貨的消耗速度把產(chǎn)品分成簡(jiǎn)單的ABC類，每類產(chǎn)品給定一個(gè)訂貨周期或安全庫(kù)存量。如果按固定時(shí)間來(lái)訂貨，比如一周下一次訂單，訂貨量則是安全庫(kù)存量與現(xiàn)有庫(kù)存的差額�；蚴前窗踩珟�(kù)存來(lái)訂貨，給每類商品根據(jù)需求量設(shè)定一個(gè)安全庫(kù)存數(shù)字，每天跟蹤，只要庫(kù)存不足就下訂單補(bǔ)。這樣就可以解決庫(kù)存問(wèn)題。
    如果不考慮嘉農(nóng)目前的情形，現(xiàn)在零售商和制造商之間都盡可能的共同建立一種協(xié)同的預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、發(fā)貨方法來(lái)進(jìn)行整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存管理，這是目前比較先進(jìn)且比較流行的一種做法，業(yè)界稱之為協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨。之前制造商和零售商之間的關(guān)系相對(duì)獨(dú)立分開(kāi)，就像嘉農(nóng)現(xiàn)在的情況，他缺多少貨，要補(bǔ)多少，供應(yīng)商多數(shù)不知道。而協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨的存貨管理方法就是讓制造商盡可能地知道零售商的倉(cāng)庫(kù)里的庫(kù)存量，甚至商品在貨架上的庫(kù)存量，那么雙方就可以共同預(yù)測(cè)出下一個(gè)周期里需要多少，補(bǔ)貨行為成為自動(dòng)進(jìn)行的，這樣就可以讓雙方的庫(kù)存都降下來(lái)。
    從更實(shí)際的角度來(lái)考慮，揚(yáng)波現(xiàn)在只有3個(gè)月的期限，所以他的當(dāng)務(wù)之急不是創(chuàng)造一個(gè)世界一流的庫(kù)存管理方法，而是在這段時(shí)間內(nèi)扭轉(zhuǎn)虧損局面，降低成本，保證銷量。銷售量的提高在短期內(nèi)是沒(méi)有什么措施可以扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，只能通過(guò)將過(guò)期的商品銷毀，積壓的商品進(jìn)行積極地降價(jià)促銷，盡快的把貨出清。然后，對(duì)每樣商品的進(jìn)貨進(jìn)行科學(xué)的管理，對(duì)各類貨品的周轉(zhuǎn)量，訂貨成本、運(yùn)輸成本、產(chǎn)品折扣、缺貨成本做出合理分析對(duì)補(bǔ)貨方式進(jìn)行嚴(yán)格管理，避免再形成更多的存貨。