1987年，為了尋求更好的手段以保證沃爾瑪商場里的嬰兒尿布存量，寶潔的Ralph Drayer和沃爾瑪?shù)腟am Walton坐到了一起。那個時刻，被認(rèn)為是商業(yè)流程革命的開始。
現(xiàn)在幾乎每家公司都在試圖把與供應(yīng)商和顧客的關(guān)系自動化，這股風(fēng)潮的源頭就是寶潔公司。20年前，寶潔的品牌經(jīng)理Duane Weeks創(chuàng)建了寶潔的IT團(tuán)隊(duì)；1987年后，寶潔負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的副總裁Ralph Drayer接手管理。Weeks曾親自為寶潔量身訂做了一個持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)，這樣寶潔可以自動向商店的倉庫運(yùn)送寶潔的商品，而無需商店的經(jīng)理再下訂單。這個系統(tǒng)被認(rèn)為是現(xiàn)代協(xié)同商務(wù)流程的原型。1988年，Drayer將此原型改進(jìn)之后，賣給了沃爾瑪。現(xiàn)在他們都已經(jīng)離開寶潔，Weeks在加州擁有自己的軟件公司，而Drayer目前也在辛辛那提開著自己的咨詢公司，主要的業(yè)務(wù)也集中在供應(yīng)鏈管理上。但是寶潔的軟件和流程設(shè)計(jì)已經(jīng)成為這個行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。
持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)的意義，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了單純的信息化。更多的人將它視為一個路標(biāo)，指引了商業(yè)運(yùn)作的未來。至少在IT領(lǐng)域，它可以作為一個判斷輸贏的標(biāo)準(zhǔn)。在與沃爾瑪接觸之前，Drayer曾在沃爾瑪?shù)母偁帉κ諯mart那里安裝了一套持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)試用，但是Kmart的管理層并沒有批準(zhǔn)在試用的基礎(chǔ)上更進(jìn)一步發(fā)展。持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)在Kmart只是作為降低成本的手段存在，而沃爾瑪則迅速把這種合作從物流層面上升到戰(zhàn)略高度�，F(xiàn)在，結(jié)果已經(jīng)很明白，Kmart已經(jīng)成為歷史。
最近，《CIO》雜志采訪了Ralph Drayer，回顧了這段歷史。
《CIO》：80年代沃爾瑪與寶潔在供應(yīng)鏈上的成功合作，已經(jīng)成為一個經(jīng)典。根據(jù)你的經(jīng)驗(yàn)，兩個公司如何才能建立一種類似于你們當(dāng)時和沃爾瑪之間的關(guān)系？
Ralph Drayer：在決定與你的合作伙伴建立更進(jìn)一步的合作，尤其是要建立一種共同的管理流程時，你首先應(yīng)該與合作伙伴有種彼此信任的商業(yè)關(guān)系。其次，要取得高層管理者對工作項(xiàng)目的支持。對你的貿(mào)易伙伴而言，互惠互利不可缺少。現(xiàn)在，任何兩個公司間的貿(mào)易關(guān)系已經(jīng)被極大程度地改變，協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測和補(bǔ)貨系統(tǒng)就是一個最好的例子。
《CIO》：我們總是聽到“信任”一詞，它真正的含義是什么？
RalphDrayer：信任的含義是與貿(mào)易伙伴確立了固定的工作關(guān)系，你確信他們會運(yùn)用你們給予的信息而不是與你的對手分享。
在這個行業(yè)中，有太多的對抗，太多的成功或失敗的貿(mào)易關(guān)系，所以總體來說相互的信任處于一個很低的水平。制造商與零售商之間的關(guān)系被集中在了價格上，他們很少有時間去關(guān)注顧客所想，以及如何一起去增加價值。所以當(dāng)你開始這些共同的流程時，你必須要與他人建立一種相互信任的貿(mào)易伙伴關(guān)系。你需要證明你感興趣的是他們的成功，以及信息的共享可以為合作雙方帶來共同利益。
《CIO》：寶潔與沃爾瑪最初的合作流程是什么？
Ralph Drayer：持續(xù)補(bǔ)貨。我們用它來建立彼此的信任和證明共享信息的價值，并關(guān)注終端用戶。這一切為寶潔和用戶創(chuàng)造了許多活生生的利潤，從而為更大范圍的信息共享奠定了基礎(chǔ)。
《CIO》：沃爾瑪與寶潔最初開始的合作關(guān)系如何？
Ralph Drayer：我也分不清楚到底是誰首先真正推動這種關(guān)系。但是雙方都有個共識，那就是尋找一個更好、更有效的方法來做事。這一共識令我們一起工作時不僅能面對挫折和時間、金錢的大量耗費(fèi)，而且明白彼此都是對方最大的貿(mào)易伙伴，這種迥異于以往的貿(mào)易方式可以使雙方都能獲得最大的利益。
我記得Sam Walton曾對我說過：“我們的做事方式都太復(fù)雜了。事情應(yīng)該是這樣的——你自動給我送貨，我按月寄你賬單，中間的談判和討價還價都應(yīng)該去掉�！庇谑俏覀冮_始利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來向沃爾瑪?shù)膫}庫送貨，并很快在客戶服務(wù)水平的提升和庫存的下降方面見到了明顯的效果。
而更大的利益其實(shí)是軟性的。我們的合作已經(jīng)超越了單純的物流層面，我們已經(jīng)開始共享最終顧客的信息和會員卡上的資料。
《CIO》：在持續(xù)補(bǔ)貨項(xiàng)目上你是否曾有過靈感？
Ralph Drayer：我們很清楚供應(yīng)鏈上的一些低效環(huán)節(jié)，這些都是高庫存、運(yùn)輸成本以及眾多其他的可變性造成的。我曾得到公司董事長的支持，并且獲得了一些投資。于是我們從IBM購買了一些軟件，但是有趣的是我們幾乎重寫了一遍，然后又把它賣回IBM。IBM用它建立了持續(xù)補(bǔ)貨的一個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)�，F(xiàn)在這個產(chǎn)品被稱為CRP。
《CIO》：你們開始為沃爾瑪著手這項(xiàng)工作時，主要面對哪些挑戰(zhàn)？
Ralph Drayer：挑戰(zhàn)不僅僅來自沃爾瑪，我們也對其他重要客戶施實(shí)了CRP。設(shè)想一下，持懷疑論的零售商聽到一個制造商說，“我能比你更好地管理商店的存貨” ，他會相信嗎？
還有一個挑戰(zhàn)就是我們的運(yùn)輸問題，因?yàn)檫\(yùn)輸已經(jīng)成為減少庫存和提高客戶服務(wù)水平的關(guān)鍵因素。我們要重新對自己的工廠進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們習(xí)慣于這種及時的任務(wù)安排。而對我們的客戶來說，他們要學(xué)會我們的卡車一到，就立刻接收車上的貨物。尤其是對沃爾瑪來說，這一點(diǎn)很難做到。那時候他們成長非常迅速，院子里停幾百輛送貨的卡車毫不稀奇。他們不得不習(xí)慣于在店鋪周圍沒有倉庫的事實(shí)，這些卡車都必須立刻卸貨。所以沃爾瑪整個的調(diào)度機(jī)制都需要重新調(diào)整。但是這種機(jī)制一旦開始正常運(yùn)轉(zhuǎn)，取得的效果也是驚人的。也正因?yàn)槿绱�，我們才能夠在更敏感的領(lǐng)域開始合作。
《CIO》：如何讓零售商們相信你們能比他們自己更好地控制和管理庫存？
Ralph Drayer：要知道我們有一套超級管理工具。而且我們能夠給予自己的產(chǎn)品更多的關(guān)注。沃爾瑪?shù)淖⒁饬Ψ稚⒃跓o數(shù)種不同的產(chǎn)品上，只能一周掃描一次。然而我們則擁有一支專門的客戶服務(wù)隊(duì)伍，只關(guān)注這些產(chǎn)品；同時，我們關(guān)注的是整條供應(yīng)鏈，而不只是沃爾瑪分銷中心和倉庫里的那一段兒。
作為零售商，他們可以先把一個配送中心交給我們管理，看看效果如何。
《CIO》：后來你們又推進(jìn)了哪些流程？
Ralph Drayer：最令人興奮的就數(shù)CPFR（Collaborative planning, forecasting and replenishment，協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨）了。這是從持續(xù)補(bǔ)貨概念發(fā)展而來的。它已經(jīng)超越了客戶倉庫的范圍，開始利用實(shí)際的現(xiàn)場銷售數(shù)據(jù)。
這個流程的誘人之處，在于它把需求計(jì)劃和供應(yīng)計(jì)劃連接到了一個流程中。這是一個有9個步驟的流程，從共同的商業(yè)計(jì)劃開始，到市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，再到最后對市場活動的評估總結(jié)，構(gòu)成了一個可以持續(xù)提高的循環(huán)。
在整個的流程中，都需要使用現(xiàn)場的銷售數(shù)據(jù)，這樣才能更好地設(shè)計(jì)市場推廣計(jì)劃，并修訂補(bǔ)貨的時間表。這是一個非常有用的流程，但是也非常復(fù)雜，所以它的準(zhǔn)備時間要超過很多公司的預(yù)期。現(xiàn)在我們已經(jīng)和全球12個大零售商合作啟用這個流程。從產(chǎn)品制造商的角度來看，我們不僅要從大的零售商那里得到好的反饋，還要站在零售商的角度去更好地管理已經(jīng)入庫的物流，這樣他們就不必蓋太多的倉庫了。在我看來，一個持續(xù)流動的物流管道，要遠(yuǎn)強(qiáng)于一個倉庫。
《CIO》：你是如何使這些流程成功運(yùn)行的？
Ralph Drayer：這需要一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者。同時，不僅要一把手認(rèn)識到與顧客建立新的合作貿(mào)易關(guān)系有很高的價值，還需要高層銷售主管的支持。
我們將以前的銷售部門，改建為一個新組織，叫客戶商業(yè)發(fā)展部，并為此部門注入新的功能：物流、IT、財(cái)務(wù)、市場和人力資源。這個多功能的組織有一個新的任務(wù)——在同類商品中，零售商銷售我們的產(chǎn)品將獲利最多�；谶@個目的，對于零售商來說，我們幾乎成為他們的咨詢顧問。有一件小事可以說明我們走了多遠(yuǎn)——我們?nèi)∠虽N售人員的銷售定額。銷售代表不再填寫訂單，這個工作現(xiàn)在由團(tuán)隊(duì)中的物流人員來做。
我們重新定義了原有的銷售組織，改變了它的形象和感覺。我們對員工進(jìn)行了重新培訓(xùn)，使他們從銷售人員成為產(chǎn)品經(jīng)理、商業(yè)及市場咨詢顧問。這些都是有助于建立相互信任的因素。
但是這項(xiàng)舉措會遭到很多反對，因此才需要高級銷售主管的支持，保護(hù)這個新部門直到它足夠強(qiáng)大。
《CIO》：在你的工作中曾遇到過哪些令人失望的事情？
Ralph Drayer：最困難的一件事就是，很多人不想和競爭對手坐下來談判，還要對比數(shù)據(jù)。但其實(shí)無論是EDI，還是持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)，都不是體現(xiàn)競爭優(yōu)勢的地方。對標(biāo)準(zhǔn)和流程的執(zhí)行能力才是競爭優(yōu)勢的決定因素。
《CIO》：你們是大名鼎鼎的寶潔公司，很容易獲得顧客的信賴和尊敬。如何能令小公司也享受到如此待遇呢？
Ralph Drayer：小公司不可能做得面面俱到，但它也一樣有機(jī)會利用持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)。我知道一個名叫黃金貓的小公司，它主要生產(chǎn)小Kitty貓。利用IBM提供的服務(wù)，這家公司在兩個月內(nèi)與幾個最大的客戶連通了持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)。由于公司的成功運(yùn)作，現(xiàn)在已經(jīng)被Ralston Purina“相中”并收購。
所以只要這些小公司的CEO們擁有足夠的遠(yuǎn)見，小公司就能比那些大公司更快捷地?fù)屨加欣匦巍?/div>
