當(dāng)然零售業(yè)界不乏豪杰或梟雄，但沃爾瑪最終成了一個孤獨的勝者，旨在昭示“零售為王”的真諦在于:過分拘泥于一磚一瓦的水泥(地盤)擴張戰(zhàn)略風(fēng)險日高，而水泥擴張戰(zhàn)略+鼠標(biāo)擴張戰(zhàn)略，才是商業(yè)核心競爭的正確路徑。這樣說來，沃爾瑪?shù)膭倮�很簡單。它是成本的勝利，是科技的勝利，是供�?yīng)鏈與最時髦的新經(jīng)濟嫁接的勝利!
   
    美國《財富》雜志公布了2004年度全球500強公司最新排名，沃爾瑪公司登上榜首，這是沃爾瑪公司連續(xù)第3年取得全球500強冠軍的榮譽。在上個世紀(jì)50年代起步時，沃爾瑪依賴銷售P&G起家，而現(xiàn)在P&G一年賺300億美元，但它養(yǎng)出來的零售巨鱷一年卻賺超過2000億美元。英國《金融時報》10年前曾預(yù)言——21世紀(jì)，全球最大的公司將不再是傳統(tǒng)的鋼鐵大王或汽車巨頭，而是新興的連鎖零售帝國。
   
    沃爾瑪?shù)膭倮�也給中國的醫(yī)藥物流業(yè)傳遞著這樣的信息:唯有以IT系統(tǒng)(包括衛(wèi)星電子物流定位系統(tǒng)、高效回流的供應(yīng)鏈體系、商品運輸追蹤系統(tǒng)、銷售信息系統(tǒng)、庫存貨品結(jié)構(gòu)系統(tǒng)及SP高效市場反應(yīng)系統(tǒng))全面支持零售企業(yè)高速、規(guī)�；�地快速擴展，才能贏得無可比擬的競爭優(yōu)勢。
   
    勝在構(gòu)建時間優(yōu)勢
   
    自1950年一家名為“沃爾頓小店”在阿肯色州的本特維拉市開業(yè)的近半個世紀(jì)以來，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆?沃爾頓一直把最大可能地向消費者提供最低價位的商品作為沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨，而沃爾瑪?shù)某晒σ驳靡嬗谶@個簡單而又平凡的道理——天天平價。
   
    如果說“天天平價”是沃爾瑪最大的競爭優(yōu)勢。那么沃爾瑪又是怎樣實現(xiàn)其“天天平價”的承諾呢?其實，在“天天平價”的堅定承諾背后，是沃爾瑪幾十年積累起來的一種基于時間的強大競爭優(yōu)勢——一種依賴先進計算機系統(tǒng)支持的物流體系:
   
    高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行�，配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用與時間。
   
    迅速的運輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。沃爾瑪擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次�？焖俚乃拓�，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而已倒閉的競爭對手凱馬特這一比例只有5%，其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本低于同行業(yè)平均銷售成本2%至3%，成為沃爾瑪“天天平價”策略的堅實基石。
   
    先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。
   
    正是在這套完善的物流體系支持下，加之出色的管理，使沃爾瑪對時間優(yōu)勢的發(fā)揮達到了極致——沃爾瑪通過反應(yīng)速度優(yōu)勢獲得了超過同行3倍的增長率，利潤也在競爭者平均獲利水準(zhǔn)的兩倍之上。從而促使沃爾瑪形成整體強大的競爭優(yōu)勢。
   
    高時間成本是軟肋
   
    物流成本過高、服務(wù)范圍不廣一直困擾著我國醫(yī)藥物流企業(yè)，也使我國勞動力成本低的優(yōu)勢不再明顯。
   
    一份來自上海外經(jīng)貿(mào)委服務(wù)貿(mào)易處和畢博管理咨詢公司最新的調(diào)查報告顯示:上海國際物流服務(wù)制約了跨國公司在上海的投資和貿(mào)易進出口。調(diào)查在對滬與物流相關(guān)的20家企業(yè)時發(fā)現(xiàn)，跨國公司對上海的貨代、長短途運輸和散貨運輸?shù)任锪鞣��?wù)比較滿意，但對退稅、倉儲、貨物動態(tài)查詢不太滿意。同時調(diào)查結(jié)果還表明，門到門服務(wù)、貨物動態(tài)查詢和海關(guān)經(jīng)紀(jì)是跨國公司認(rèn)為非常需要的物流服務(wù)，但目前我國這三方面都不盡如人意。
   
    中國雖然有勞動力成本低的優(yōu)勢，但采購、運輸、資金籌措及結(jié)算成本卻比美國高出40%。調(diào)研過程中，上海的跨國醫(yī)藥公司均表示，中國的物流成本明顯高于其在國外的水平。
   
    在計算醫(yī)藥物流費用占銷售額的比例時，包括了物流周期引起的貨物資金積壓費用，醫(yī)藥物流費用居高不下的一個重要原因是時間成本太高。由于物流費用過高，使在中國利用成本較低的勞動力資源進行生產(chǎn)的優(yōu)勢沒有得到充分發(fā)揮。另外，國內(nèi)分銷網(wǎng)絡(luò)分散也不利于產(chǎn)品銷售。物流服務(wù)費用高造成了CIF價格(到岸價格)過高，影響了貨物的進出口貿(mào)易。
   
    醫(yī)藥物流業(yè)所能提供的服務(wù)相當(dāng)有限，尚不能滿足醫(yī)藥企業(yè)更豐富、細(xì)致、專業(yè)的物流服務(wù)需求。 醫(yī)藥企業(yè)希望得到藥品去向、到貨情況、費用及其他服務(wù)內(nèi)容等信息，但往往無法實現(xiàn)。雖然一些物流企業(yè)提供了貨物跟蹤系統(tǒng)，但功能仍很不完善，實際使用中存在不少缺點，例如信息實時性不高、信息定位不精確、信息獲取不方便、信息管理不規(guī)范、由于貨物經(jīng)過不同部門而導(dǎo)致信息中斷等。
   
    物流時間成本居高不下，主要原因在于信息技術(shù)。信息技術(shù)應(yīng)用水平不高制約了物流企業(yè)的競爭能力。盡管被調(diào)研的很多物流服務(wù)企業(yè)已經(jīng)建立起公司的互聯(lián)網(wǎng)站，有的公司還建立了管理信息系統(tǒng)，但普遍沒有與供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)進行信息共享。供應(yīng)鏈上的信息流并沒有被很好整合，信息嚴(yán)重不透明。
   
    信息無法共享的另一個原因是物流行業(yè)信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一的接口。貨代企業(yè)與貨主的生產(chǎn)、采購部門之間，貨代企業(yè)與承運企業(yè)、機場港口之間，貨代企業(yè)與海關(guān)之間，其信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一的接口，彼此間很難實現(xiàn)無縫的信息共享。
   
    快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈
   
    正如錢伯斯所言，隨著因特網(wǎng)的不斷發(fā)展與深化，市場競爭已進入一個全新的時代，企業(yè)過去贏得競爭優(yōu)勢的是靠成本、質(zhì)量、技術(shù)、渠道等，但現(xiàn)在，這一切都已不再是惟一的優(yōu)勢，而如何充分利用時間這一戰(zhàn)略武器，在競爭中對市場作出快速反應(yīng)，以速度取勝已成為越來越多的企業(yè)關(guān)注的重點。
   
    市場需求不斷在變化、顧客對品牌的關(guān)注度與忠誠度不斷地下降、潛在進入者與競爭對手不斷地蠶食市場，如果企業(yè)不能夠根據(jù)形勢的變化，快速地制定出相應(yīng)的策略，那么資金再雄厚的企業(yè)可能也無法生存下去——當(dāng)比爾?蓋茨警告微軟員工:“如果微軟不能對市場變化給予快速反應(yīng)，那么微軟就離倒閉只有18個月”時，我們完全有理由相信:在新的競爭法則下，企業(yè)強大的競爭優(yōu)勢不是來自雄厚的資金支持、悠久的企業(yè)歷史，甚至是良好品牌知名度，而是一種基于時間優(yōu)勢、快速的市場反應(yīng)能力。
   
    在最短的時間內(nèi)，以最低的成本為客戶提供最高價值的產(chǎn)品，這就是基于時間變量的競爭優(yōu)勢最深刻內(nèi)涵。企業(yè)能否構(gòu)建出這種競爭優(yōu)勢，直接決定著企業(yè)競爭能力的高低與競爭結(jié)果的成敗。企業(yè)要構(gòu)建出這種競爭優(yōu)勢，必須打造成功的快速供應(yīng)鏈。
   
    快速供應(yīng)鏈管理的核心在于通過集成和整合供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，達到加速供應(yīng)鏈響應(yīng)速度的目的。它需要3個要素的配合:信息收集、制定計劃和保證執(zhí)行，即要時時采集供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，運用收集的數(shù)據(jù)產(chǎn)生各種相關(guān)的計劃，最后依靠公司的執(zhí)行能力保證計劃的實施。目前國內(nèi)企業(yè)最熱衷的是上ERP，實際上這是最初級的內(nèi)部整合管理。ERP扮演著數(shù)據(jù)采集的作用，只不過它的重點是在公司內(nèi)部信息的收集上，包括庫存信息、訂單信息、財務(wù)信息等等，但對于外部信息收集，仍然需要借助B2B、中間件等基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的平臺和系統(tǒng)。企業(yè)具備了信息收集能力之后，接下來需要提升的是利用所收集的信息產(chǎn)生需求計劃、生產(chǎn)計劃、庫存計劃和采購計劃等相關(guān)計劃的能力。提高公司計劃能力的相關(guān)IT系統(tǒng)有APS�煾呒売媱澟c排程��、DP�熜枨笥媱潱牶蚐CP�煿�應(yīng)鏈計劃�牭裙ぞ摺Ｓ辛诵畔⑹占�和計劃能力之后，實現(xiàn)極速供應(yīng)鏈管理最終還需要執(zhí)行能力的有效配合。從交貨到生產(chǎn)制造、原材料采購，所有環(huán)節(jié)都是環(huán)環(huán)相扣的，任何一個環(huán)節(jié)的執(zhí)行力薄弱，都會導(dǎo)致庫存的積壓或者是缺料的產(chǎn)生。針對采購端的SRM�煿�應(yīng)商關(guān)系管理�犗到y(tǒng)和針對生產(chǎn)制造端的MES�熤圃靾�(zhí)行系統(tǒng)�犑悄壳疤岣邎�(zhí)行能力的主要IT系統(tǒng)。