接受它的利潤(rùn)盤剝，適應(yīng)它的苛刻標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)會(huì)它的行為方式，華為的供應(yīng)商們正成為一個(gè)又一個(gè)的“小華為”
    你能做到像華為那樣快嗎？
    幾乎華為的每一家供應(yīng)商都曾遇到類似這樣的拷問：為了響應(yīng)客戶的需求，你必須使你的管理更高效，你的生產(chǎn)組織更靈活、伸縮性更大。
    這像是一系列不可能完成的任務(wù)：華為會(huì)盡量減少自己的庫存但要求供應(yīng)商備貨；即便產(chǎn)品規(guī)格有改動(dòng)供應(yīng)商也要做到交貨迅速；技術(shù)條件改變以后仍要按照同樣價(jià)格進(jìn)行交易……這些要求不僅僅影響了華為的直接供應(yīng)商，也通過供應(yīng)鏈直接傳遞給了末端的那些間接供應(yīng)商。
    一位不愿透露身份的華為間接供應(yīng)商在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時(shí)回憶，他平生遇到最緊急的一個(gè)訂單是，客戶當(dāng)天提出訂單要求，第三天就要求提貨。
    不過，這還不是這位供應(yīng)商遇到的真正的噩夢(mèng)——第二天，正當(dāng)他調(diào)配生產(chǎn)線和人力、資源開始全力生產(chǎn)時(shí)，客戶告訴他，該訂單又取消了。
    “這也刺激了我們，要不斷加快反應(yīng)速度，”他對(duì)此顯得早已習(xí)慣。出于安撫供應(yīng)商和彌補(bǔ)損失的慣例，遇到這種訂單變動(dòng)情況，他已經(jīng)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，客戶仍要采購(gòu)�！八�以，我反應(yīng)越快，做的越多，自己的損失就越少。我的客戶跟華為之間的關(guān)系也一樣�！彼�解釋自己的生意訣竅。
    在這些供應(yīng)商看來，為了在華為的供應(yīng)鏈中生存，做這樣的改變值得。在過去數(shù)年中，這些公司的規(guī)模隨著華為的成長(zhǎng)而迅速擴(kuò)大。一位供應(yīng)商原先在深圳一所中檔寫字樓里租用一個(gè)大開間，不到兩年已經(jīng)被員工擠得滿滿。起初，他只是試圖擴(kuò)大一倍辦公區(qū)域，但最近，他索性租下了另一幢寫字樓里的整整一層——考慮到華為未來的發(fā)展速度，他的這一舉動(dòng)不但不是發(fā)瘋，而是吸取了之前教訓(xùn)的未雨綢繆。
    正是這些數(shù)百家華為供應(yīng)商組成的水面下的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，支撐著華為86億美元的2005年全球合同銷售額，并且還在繼續(xù)支持后者在未來30%以上的年增長(zhǎng)目標(biāo)。
    想知道華為自身都未意識(shí)到的這種潛在吸附力有多強(qiáng)？看看萬科城的例子。萬科地產(chǎn)開發(fā)的萬科城就在華為基地對(duì)面，2005年5月二期開盤時(shí)，房?jī)r(jià)已比一期至少上漲了2000元，據(jù)說其中有近一半的購(gòu)房者是華為的員工。
    華為基地所在的阪田工業(yè)區(qū)位于深圳所謂的“關(guān)外”，這里原來有居民約400多戶、2500多人，自從華為和其它企業(yè)入駐后，現(xiàn)在的常住人口加上流動(dòng)人口已超過10萬。除了萬科和其它房地產(chǎn)商開發(fā)的項(xiàng)目外，大量私人改擴(kuò)建的“農(nóng)民房”也雨后春筍般地冒出來，以便宜的價(jià)格向華為的員工出租。
    當(dāng)萬科打算在萬科城里發(fā)展出一塊商業(yè)中心時(shí)，它相信最高鋪位價(jià)格超過2萬元/平方米并不荒唐。
    這種影響力并不僅僅發(fā)生在阪田。在全球電信設(shè)備市場(chǎng)，曾經(jīng)有段時(shí)間，歐洲人爭(zhēng)相打聽那家總是提出不可思議的低報(bào)價(jià)的中國(guó)公司是誰。2005年，華為拿下19個(gè)移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)訂單，諾基亞和愛立信分別為22個(gè)和25個(gè)；而在GSM網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)，華為已經(jīng)以13個(gè)訂單無可爭(zhēng)議地坐上頭把交椅。
    今年2月，華為與全球最大移動(dòng)通信運(yùn)營(yíng)商沃達(dá)豐簽訂 了至少5年的手機(jī)采購(gòu)協(xié)議，華為將為沃達(dá)豐在其運(yùn)營(yíng)的21個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)上提供為沃達(dá)豐定制的WCDMA手機(jī)。這是華為3G手機(jī)首次進(jìn)入歐洲主流移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的手機(jī)采購(gòu)范圍。4月，華為進(jìn)入英國(guó)電信選定的8家優(yōu)先供應(yīng)商名單。為此，它用了兩年多的時(shí)間接受英國(guó)電信的評(píng)估，花費(fèi)了數(shù)以億元計(jì)的資金來優(yōu)化自身的管理與服務(wù)，并對(duì)自己的供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)整。
    顯然，華為希望它的供應(yīng)商也能像它對(duì)待客戶這樣：重視成本和研發(fā)，并因客戶的需求改變自己的管理和服務(wù)。這樣的事情的確在發(fā)生：那些與華為合作多年的供應(yīng)商，混合著利益、畏懼、警惕、尊重、效仿等多重復(fù)雜情感，似乎已變成了另一個(gè)“小華為”：反應(yīng)迅速、注重質(zhì)量、對(duì)價(jià)格敏感，并保持低調(diào)神秘。
    【像華為那樣】
    身為華為供應(yīng)商，要承受的最大的壓力來自價(jià)格。華為并不諱言這一點(diǎn)，因?yàn)樗�自己就是靠有策略地打價(jià)格牌起家的。最現(xiàn)成的例子是當(dāng)時(shí)的新銳法國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商N(yùn)EUF準(zhǔn)備在法國(guó)全境建設(shè)一個(gè)骨干光傳輸網(wǎng)絡(luò)，為了跟老牌運(yùn)營(yíng)商法國(guó)電信搶市場(chǎng)，NEUF的動(dòng)作不但要更快，更激進(jìn)，當(dāng)然“價(jià)格也要更便宜”。為此，華為開出頗具誘惑力的條件，承諾以非常優(yōu)惠的價(jià)格為NEUF建設(shè)最初的兩個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)并負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)3個(gè)月，然后再交給NEUF評(píng)估。結(jié)果，華為進(jìn)入NEUF的6大供應(yīng)商之列，隨后牢牢占據(jù)第一的位置。
    華為會(huì)把這樣的成本壓力均攤到華為供應(yīng)鏈上的每一家供應(yīng)商身上——從直接供應(yīng)商到最基礎(chǔ)的原料供應(yīng)商。
    多年來，華為給其供應(yīng)商留下的印象有二，一是對(duì)采購(gòu)的管理專業(yè)；二是付款及時(shí)，這保證了華為供應(yīng)鏈條的相對(duì)穩(wěn)定�！案星楹湍馈钡拿卦E在于，華為從一開始就遵循公平透明的原則——盡量降低在供應(yīng)鏈里的人為作用，防止某一個(gè)人在這個(gè)鏈條里的權(quán)限過大。
    華為的采購(gòu)都是通過招標(biāo)進(jìn)行，在供應(yīng)鏈管理部?jī)?nèi)專設(shè)采購(gòu)專家團(tuán)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)評(píng)估供應(yīng)商資質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量。它的權(quán)限很大，既能決定合格供應(yīng)商的名單和等級(jí)，也能確定采購(gòu)份額。而一般的采購(gòu)人員更多是只負(fù)責(zé)下單等具體操作。這兩個(gè)部門相對(duì)獨(dú)立，被某個(gè)供應(yīng)商一起“搞定”的可能性因此低了很多。
    這其實(shí)符合這些供應(yīng)商們的期望。他們可以忍受無休止的砍價(jià)，可以忍受更激烈的惡性競(jìng)爭(zhēng)，也可以忍受華為哪怕是千奇百怪的諸多要求，但他們希望大家能夠站在同一條起跑線上競(jìng)賽，規(guī)則公開透明，這樣，至少結(jié)果是相對(duì)公平的。
    華為對(duì)供應(yīng)商的萬有引力不只是公平這一點(diǎn)，還有信用，或者說得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，付款及時(shí)。國(guó)內(nèi)的供應(yīng)商都領(lǐng)教過客戶千奇百怪的內(nèi)部政策——有的客戶甚至告訴自己的財(cái)務(wù)人員，如果供應(yīng)商沒有著急到要打官司的程度，就可以先拖著不付錢。
    “最好的客戶不一定要給現(xiàn)款，但是付款要及時(shí)準(zhǔn)確�！币晃蝗A為的供應(yīng)商對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。他寧可跟華為這樣說話算話的客戶以90天的賬期結(jié)算，也不愿意跟一個(gè)沒有信用的公司簽30天的付款合同。這位供應(yīng)商曾經(jīng)也試圖與多家電信設(shè)備制造商保持供貨關(guān)系，但他最后還是鐵了心要跟定華為合作，原因就是，“我們和華為在談判時(shí)無論如何爭(zhēng)執(zhí)，一旦談妥，華為的結(jié)算一般都是非常及時(shí)準(zhǔn)確”。在跟定華為之前，他曾經(jīng)跟其他的廠商合作過，卻發(fā)現(xiàn)自己總是要被迫去“搞定”該企業(yè)財(cái)務(wù)部里的某個(gè)關(guān)鍵人物。
    在行為方式和氣質(zhì)方面，這些供應(yīng)商也越來越像華為。
    華為和中興這些大企業(yè)所推行的招標(biāo)制度，從2001年開始在深圳的大型高科技企業(yè)里變得時(shí)髦起來，從某種程度上影響了這個(gè)行業(yè)的采購(gòu)規(guī)則。
    這種方式確實(shí)帶來了某種程度上的透明和公平，不過一些供應(yīng)商也因此陷入了無窮無盡的文牘工作。他們的標(biāo)書一寫就是三卷：價(jià)格卷、技術(shù)卷、商務(wù)卷。一位供應(yīng)商開玩笑地說：“我只有在看價(jià)格卷的時(shí)候花的時(shí)間最多�！彼�計(jì)算了一下，自己的大客戶超過10家，如果每家在某類產(chǎn)品上一年招2次標(biāo)，而購(gòu)買的數(shù)量又不足夠大的話，雙方花費(fèi)的精力和成本就有點(diǎn)顯得不值得了。
    華為的供應(yīng)商們承認(rèn)，他們用來對(duì)付自己供應(yīng)商的合同條款不少都是照搬自華為對(duì)他們的要求。但一位二級(jí)供應(yīng)商則揶揄說，這些供應(yīng)商只學(xué)會(huì)了一部分，就是把各種采購(gòu)條款和協(xié)議訂得對(duì)自己特別有利——“可是，他們付款就不學(xué)華為，從來不及時(shí)”。
    他還特別提到，現(xiàn)在的采購(gòu)條款里十分流行所謂的“華為”風(fēng)格：充分估計(jì)出供應(yīng)商的各種違約行為和懲罰辦法，滿紙寫著“否則怎樣”。不過，他也大笑著承認(rèn)，自己也在沿用這種風(fēng)格來撰寫合同條款，去要求自己的更下游的供應(yīng)商。
    除此之外，華為在利用招標(biāo)進(jìn)行壓價(jià)方面的高明手法，也一直是那些吃過苦頭的供應(yīng)商們?cè)噲D效仿的榜樣。
    他們?cè)谧兂梢粋�(gè)一個(gè)的“小華為”。一位供應(yīng)商說，他在公司內(nèi)部要求，辦公打印時(shí)紙張的兩面都要使用，“這也和華為一模一樣”。
    對(duì)一部分供應(yīng)商來說，他們跟華為的關(guān)系里有利益關(guān)系，也有情感紐帶——接受采訪的這家供應(yīng)商透露，他們也正在嘗試尋求海外客戶的訂單。說來有趣，這些供應(yīng)商所獲得的機(jī)會(huì)，其實(shí)是華為和其它中國(guó)公司海外拓展引發(fā)的連鎖反應(yīng)，是一個(gè)硬幣的兩面：跨國(guó)公司過去對(duì)中國(guó)的材料生產(chǎn)商缺乏信任感，但隨著全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇，因?yàn)橛腥A為這樣的可怕對(duì)手出現(xiàn)，他們不得不也轉(zhuǎn)向中國(guó)來尋找材料來源，優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈。
    說到底，這些供應(yīng)商的算盤跟華為幾乎一模一樣：讓自己也成為全球市場(chǎng)的有力爭(zhēng)奪者。