編者按：1998年東大化工陷入瀕臨破產(chǎn)的困境中，積極探索，大膽創(chuàng)新，及時(shí)引入了物流管理思想，實(shí)施了開發(fā)第三利潤(rùn)源的物流管理整合。東大化工從改革運(yùn)輸體制、發(fā)展第三方物流入手，與供應(yīng)商和分銷商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并以信息技術(shù)平臺(tái)為支撐，整合物流組織體系，再造產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程，重構(gòu)倉儲(chǔ)管理模式。通過物流管理整合，東大化工有效地降低了運(yùn)營成本，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，不僅扭虧為盈，而且企業(yè)管理水平顯著提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。作為國家經(jīng)貿(mào)委確定的全國34家現(xiàn)代物流工作重點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)之一，東大化工整合物流管理的做法與經(jīng)驗(yàn)值得其他企業(yè)參考借鑒。
    山東東大化學(xué)工業(yè)(集團(tuán))公司(以下簡(jiǎn)稱“東大化工”)是國家大型一類企業(yè)，現(xiàn)有職I_2200人，年銷售收人5億元，主要生產(chǎn)環(huán)氧丙烷、聚醚多元醇、離子交換樹月旨、醫(yī)用膠塞、二乙烯苯、聚氨酯等產(chǎn)品，產(chǎn)量在全國同行業(yè)中名稱前茅。
    1998年，東大化工在瀕臨破產(chǎn)的嚴(yán)峻形勢(shì)下，深刻認(rèn)識(shí)到物流成本居高不下，已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1997年東大化工的采購成本；運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲(chǔ)費(fèi)用占制造成本的80％以上。為了挖掘深藏在物流環(huán)節(jié)中的利潤(rùn)，東大化工引入供應(yīng)鏈管理和物流管理理念，實(shí)施開發(fā)第三利潤(rùn)源的物流管理整合，有效地降低了運(yùn)營成本，取得了明顯濟(jì)效益。
    1999年扭虧為盈，2000年實(shí)現(xiàn)利稅2000萬元，成為山東省5家扭虧典型企業(yè)之一；企業(yè)基礎(chǔ)管理水平也穩(wěn)步提高，走上了健康發(fā)展的軌道，成為淄博市化工行業(yè)的“龍頭”，并進(jìn)入山東省重點(diǎn)企業(yè)行列。
    一、物流管理整合的內(nèi)涵及特點(diǎn)
    東大化工開發(fā)第三利潤(rùn)源的物流管理整合，是適應(yīng)市場(chǎng)需求變化及企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)擴(kuò)展的需要，以用戶為導(dǎo)向，通過搭建信息技術(shù)平臺(tái)、建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)、整合物流組織體系、再造產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程、重構(gòu)倉儲(chǔ)管理模式來整合企業(yè)物流系統(tǒng)，從而大幅度降低運(yùn)營成本，有效地開發(fā)第三利潤(rùn)的管理方法。該方法有以下三個(gè)特點(diǎn)：
    (1)內(nèi)部活動(dòng)集成。東大化工創(chuàng)立的物流管理整合，把企業(yè)物流系統(tǒng)的各項(xiàng)活動(dòng)看作是相互聯(lián)系的一個(gè)系統(tǒng)，由分散而集中，將采購、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、配送、銷售等物流職能都集成到“東大物流公司”之中，由物流公司統(tǒng)一接受用戶訂單，并向后安排各環(huán)節(jié)的價(jià)值活動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)按訂單生產(chǎn)。
    (2)外部資源整合。東大化工的物流管理整合并不局限于企業(yè)邊界之內(nèi)，而是拓展到企業(yè)外部，包括與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，與競(jìng)爭(zhēng)者建立雙贏關(guān)系，滿足用戶的個(gè)性化需求。東大化工已初步建立起一個(gè)包括供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者及用戶在內(nèi)的價(jià)值活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，并正在做一個(gè)令各方利益相關(guān)者都滿意的“網(wǎng)主”。
    (3)內(nèi)部物流外部化。在東大化工進(jìn)行的物流管理整合中，企業(yè)物流系統(tǒng)是一個(gè)開放的系統(tǒng)，可以把系統(tǒng)內(nèi)的某些職能外部化，按市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)作，比如將運(yùn)輸職能及部分倉儲(chǔ)職能外部化，積極開發(fā)和利用第三方物流。
    二、物流管理整合的實(shí)施
    實(shí)施物流管理整合；東大化工從改革運(yùn)輸體制、開發(fā)第三方物流人手，與供應(yīng)商和分銷商建立起子戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并以信息技術(shù)為支撐；對(duì)物流組織體系、產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程、倉儲(chǔ)管理模式進(jìn)行了有效的改造，整合了企業(yè)的物流系統(tǒng)，成功地開發(fā)了第三利潤(rùn)源。
    (一)開發(fā)第三方物流
    受傳統(tǒng)體制的影響，企業(yè)自身物流系統(tǒng)長(zhǎng)期以來不僅費(fèi)用高，而且效率低。為了破除“大而全”、“小而全”的弊端；東大化工首先改革運(yùn)輸體制，依托社會(huì)化服務(wù)體系，積極開發(fā)第三方物流。
    1．以運(yùn)輸制度改革為突破口，為開展第三方物流創(chuàng)造條件。運(yùn)輸是企業(yè)物流系統(tǒng)中非常重要的組成部分，改革運(yùn)輸制度是整合物流相對(duì)容易的一環(huán)。東大化工原來有一個(gè)運(yùn)輸車隊(duì)，該車隊(duì)由26名員工、18臺(tái)車輛和一個(gè)修理廠組成。由于改革不到位，司機(jī)上班拖拖拉拉，出工不出車，積極性不高，工作效率低，經(jīng)濟(jì)效益差。公司雖幾易承包人，但收效甚微；為此，東大化工對(duì)車隊(duì)進(jìn)行了徹底改革，對(duì)運(yùn)輸車輛公司招標(biāo)拍賣，將運(yùn)輸社會(huì)化。即將18臺(tái)車拍賣變現(xiàn)，收回資金75萬元，將運(yùn)輸推向市場(chǎng)，開始將第一方物流變?yōu)榈谌�方物流�?BR>    改制后，實(shí)行一費(fèi)管全費(fèi)。即公司根據(jù)運(yùn)輸市場(chǎng)信息合理定價(jià)，只支付經(jīng)營者運(yùn)費(fèi)，其他包括司機(jī)工資在內(nèi)的全部費(fèi)用由經(jīng)營者個(gè)人承擔(dān)，公司設(shè)2名專職運(yùn)輸管理人員即能保證正常運(yùn)營。車輛拍賣給個(gè)人后，工作效率成倍提高。原來每輛車年均運(yùn)行4萬公里左右，現(xiàn)在達(dá)到12萬公里以上；原單車出勤率月均17天左右，現(xiàn)在出勤率月均28天以上，車輛的修理及維護(hù)保養(yǎng)大都利用夜間和空車等貨時(shí)進(jìn)行。運(yùn)輸體制的改革，解決了人浮于事、閑置車輛多、維護(hù)設(shè)備占用固定資產(chǎn)多、消極怠工現(xiàn)象嚴(yán)重、修理費(fèi)高、運(yùn)雜費(fèi)支出大等諸多難題�？偨Y(jié)生產(chǎn)用車改革經(jīng)驗(yàn)，東大化工將公務(wù)用車也拍賣給了司機(jī)本人，把用車指標(biāo)以現(xiàn)金的形式下發(fā)給領(lǐng)導(dǎo)和部門，節(jié)約可滾動(dòng)使用，超支自負(fù)，僅此一項(xiàng)，1999年就節(jié)約資金105萬元；與淄博市公共汽車公司簽訂合同，將接送職工上下班的3部班車拍賣，租用公共汽車公司的車輛，年節(jié)約費(fèi)用10萬元。
    2．推行運(yùn)輸線路競(jìng)價(jià)買斷，開發(fā)第三方物流。由于不斷進(jìn)行技改擴(kuò)產(chǎn)，東大化工的運(yùn)輸量每年以30％的速度遞增。在充分動(dòng)用企業(yè)改制后運(yùn)輸能力的同時(shí)，東大化工以推行運(yùn)輸線路競(jìng)價(jià)買斷為契機(jī)，積極開發(fā)第三方物流。對(duì)貨源相對(duì)穩(wěn)定、供應(yīng)量較大的青島、黃驊、天津等地的原料運(yùn)輸線路向社會(huì)公開招標(biāo)。以青島線路的招標(biāo)為例，該線路原運(yùn)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是每噸190元，通過競(jìng)標(biāo)，降到了每噸90元，降幅達(dá)52．63％，折合0．17元／噸公里。線路買斷后，東大化工與運(yùn)輸公司簽訂了長(zhǎng)期運(yùn)輸合同，并進(jìn)行了公證。同時(shí)，東大化工還利用第三方物流進(jìn)行產(chǎn)品配送。
    3．借助第三方物流，推行散裝貨運(yùn)輸。以前運(yùn)輸液氯使用每瓶1噸的小包裝，不但途、庫耗高，運(yùn)費(fèi)大，瓶?jī)?nèi)殘留量大，而且容易導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)降低，不安全因素增加。1999年東大化工招標(biāo)雇傭了兩輛大型罐裝液氯車，每車裝載30噸，不但解決了耗高、費(fèi)多、不安全的問題，每噸還可降低運(yùn)價(jià)10元。
    東大化工通過開發(fā)第三方物流，僅節(jié)省車輛購置費(fèi)就達(dá)300萬元；在運(yùn)輸量每年增幅達(dá)50％的情況下，運(yùn)輸費(fèi)用增幅不到10％。
    (二)建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)
    面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國加入WTO的形勢(shì)，東大化工改變過去那種不重視供應(yīng)商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供應(yīng)商利益或者提高銷價(jià)增加客戶成本的做法，堅(jiān)持“多贏”原則，發(fā)展與供應(yīng)商和分銷商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)成動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)入用戶的經(jīng)營過程，從而形成一個(gè)戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，不斷提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。
    1．以尋求戰(zhàn)略合作為宗旨，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商。東大化工選擇供應(yīng)商堅(jiān)持四個(gè)原則：一是供應(yīng)商的實(shí)力，包括技術(shù)實(shí)力、經(jīng)濟(jì)實(shí)力及保證供應(yīng)的能力；二是供應(yīng)商的成長(zhǎng)性；三是供應(yīng)商的信譽(yù)；最后是價(jià)格。企業(yè)內(nèi)部設(shè)有競(jìng)價(jià)小組，競(jìng)價(jià)小組在進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研基礎(chǔ)上，堅(jiān)持以上原則進(jìn)行招標(biāo)，與中標(biāo)企業(yè)結(jié)成相對(duì)穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，攜手抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，求得共同發(fā)展。
    東大化工的主導(dǎo)產(chǎn)品是環(huán)氧丙烷和聚醚。環(huán)氧丙烷是生產(chǎn)聚醚的原料，聚醚是推向市場(chǎng)的最終產(chǎn)品，生產(chǎn)能力都是3萬噸。由于所處地域、行業(yè)的關(guān)系，資源配置和同行業(yè)其他企業(yè)相比，具有明顯的劣勢(shì)，因?yàn)槠渌�生產(chǎn)環(huán)氧丙烷的企業(yè)大多有自己的氯氣和丙烯，而東大化工年需求達(dá)8萬噸的丙烯、氯氣則需全部從市場(chǎng)上采購，這不但制約了環(huán)氧丙烷產(chǎn)品的發(fā)展，而且在市場(chǎng)劇烈波動(dòng)時(shí)會(huì)直接影響企業(yè)效益。如1999年受國際原油價(jià)格上漲的影響，東大化工僅丙烯、氯氣兩種原料就比同類企業(yè)多支出4000萬元。為改變這種被動(dòng)局面，避開自己的短處，東大化工拓寬視野，在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，利用國際上豐富的環(huán)氧丙烷資源優(yōu)勢(shì)，與世界上最大的環(huán)氧丙烷制造商簽署協(xié)議，形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)先發(fā)展環(huán)氧丙烷的下游產(chǎn)品聚醚。在日照嵐山港租用儲(chǔ)罐，每月進(jìn)口3000噸環(huán)氧丙烷用于生產(chǎn)聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產(chǎn)能力擴(kuò)大7萬噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價(jià)格波動(dòng)的影響，而且擴(kuò)大了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高了產(chǎn)品的附加值。
    在國內(nèi)，東大化工與齊魯石化、山東農(nóng)藥、中銀電化、青島化工廠等企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，使它們成為相對(duì)穩(wěn)定的原料供應(yīng)商；和距離較近的齊魯石化、山東農(nóng)藥之間分別輔設(shè)了丙烯、氯氣管道，所供原料質(zhì)量免檢，供貨自動(dòng)補(bǔ)充，一方面保證了原料的供應(yīng)，另一方面也加強(qiáng)了雙方之間的協(xié)助和聯(lián)系。
    2．加入用戶的經(jīng)營過程，滿足用戶的個(gè)性化需求。建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)，加強(qiáng)與客戶之間的關(guān)系，是適應(yīng)客戶的個(gè)性化需求變化，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要環(huán)節(jié)。東大化工按照CRM(客戶關(guān)系管理)的思想，以營銷思維取代傳統(tǒng)的推銷思維，通過各種信息和手段，多方了解市場(chǎng)，建立起了綜合銷售數(shù)據(jù)庫，自行開發(fā)了計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，從每個(gè)用戶單位所需數(shù)量、提貨期、大修期、添補(bǔ)期、擴(kuò)建工程、庫存容量到客戶主要負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)人員及倉庫保管員的家庭地址、成員狀況、健康狀況及性格脾氣一一注冊(cè)，系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換(EDl)及時(shí)和客戶聯(lián)系，響應(yīng)客戶的需求變化，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變動(dòng)。
    針對(duì)重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)，東大化工積極開展產(chǎn)品的應(yīng)用研究，并參與客戶的產(chǎn)品研發(fā)。山東某集團(tuán)是一家大型食品加工企業(yè)，長(zhǎng)期采用進(jìn)口樹脂進(jìn)行提純，由于每年的樹脂更換量大，造成成本不斷上升。東大化工派出技術(shù)人員與對(duì)方的技術(shù)人員一道攻關(guān)，成功地開發(fā)了專用提純樹脂。這種樹脂由于強(qiáng)度大，更換周期延長(zhǎng)了一倍，從而大幅度降低了成本。東大化工聚醚的用戶大多是中小企業(yè)，技術(shù)實(shí)力較強(qiáng)，東大化工在銷售聚醚產(chǎn)品時(shí)，重點(diǎn)提供技術(shù)支持，將開發(fā)的下游產(chǎn)品配方無償提供給長(zhǎng)期客戶使用。在客戶的成長(zhǎng)中，東大化工的市場(chǎng)銷量也逐步增加。
    3．堅(jiān)持“雙贏”原則，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行全面合作。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的今天，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不僅要競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是要合作和結(jié)盟。東大化工與英國某企業(yè)駐上海公司一度是針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在爭(zhēng)奪海爾等幾個(gè)大客戶時(shí)競(jìng)爭(zhēng)激烈，東大化工與對(duì)方均遭受嚴(yán)重?fù)p失.后來雙方經(jīng)過認(rèn)真磋商，根據(jù)專長(zhǎng)劃分各自的市場(chǎng)空間。去年，雙方進(jìn)一步加強(qiáng)合作，英國某企業(yè)在北方的市場(chǎng)可從東大化工拿貨，東大化工在江南的市場(chǎng)可以從對(duì)方拿貨。經(jīng)過友好合作，雙方都取得了較好的效益。德國某公司是世界500強(qiáng)之一，是全球最大的離子交換樹脂供應(yīng)商。東大化工首先從商務(wù)合作人手，互相銷售對(duì)方一定數(shù)量的不同牌號(hào)的產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上東大化工利用該公司技術(shù)，將產(chǎn)品打人其國際銷售網(wǎng)絡(luò)，成為其生產(chǎn)基地。
    此外，為了穩(wěn)定與運(yùn)輸企業(yè)的合作關(guān)系，東大化工還及時(shí)調(diào)整運(yùn)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，以保護(hù)對(duì)方的利益。去年油價(jià)大幅上揚(yáng)，東大化工也相應(yīng)地提高了運(yùn)輸合作企業(yè)的運(yùn)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，保證了運(yùn)輸企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益不受到大的損失。
    (三)整合物流組織體系
    健全的組織體系對(duì)于實(shí)現(xiàn)物流管理的規(guī)范化和高效率具有決定性的意義。東大化工過去的物流職責(zé)分別由一些獨(dú)立的部門承擔(dān)，物流活動(dòng)各環(huán)節(jié)之間缺乏有機(jī)的聯(lián)系，不能進(jìn)行有效的績(jī)效考核。為適應(yīng)整合物流系統(tǒng)的需要，東大化工成立了物流公司，完善了物流公司的職能及管理制度，實(shí)現(xiàn)了單項(xiàng)物流活動(dòng)優(yōu)化向整體物流系統(tǒng)優(yōu)化的轉(zhuǎn)變。
    1．改革物流管理體制，成立“物流公司”。東大化工物流公司下設(shè)六家公司和一個(gè)辦公室，即儲(chǔ)運(yùn)公司、聚醚銷售公司、樹脂銷售公司、二乙烯苯銷售公司、供應(yīng)公司、東大化工商社和辦公室，把采購、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、生產(chǎn)、銷售等物流管理職能進(jìn)行集中和整合。
    為適應(yīng)物流管理的要求，在成立物流公司的同時(shí)，東大化工對(duì)集團(tuán)公司的整體組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，將機(jī)關(guān)14個(gè)管理處室合并為7個(gè)部，對(duì)各級(jí)干部和管理人員本著公開、公平、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的原則，實(shí)行公開競(jìng)聘上崗。通過改革，激發(fā)了干部職工的積極性，提高了工作效率。
    2．完善控制功能，建設(shè)成本或利潤(rùn)中心。信息是貫穿整個(gè)物流過程的關(guān)鍵因素，為了實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，東大化工在物流公司辦公室下設(shè)了“信息中心”，承擔(dān)整個(gè)物流系統(tǒng)運(yùn)作過程中信息控制的職能，及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握市場(chǎng)行情，了解各種原材料、產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格，供需關(guān)系及市場(chǎng)走勢(shì)。與此同時(shí)，東大化工還在物流公司辦公室下成立了“成本核算中心”，作為物流系統(tǒng)與集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的接口，負(fù)責(zé)物流過程的成本核算與控制�！靶畔⒅行摹焙汀俺杀竞怂阒行摹睆挠�(jì)劃、預(yù)測(cè)、技術(shù)、成本等方面為物流公司領(lǐng)導(dǎo)提供參謀和建議。
    在發(fā)揮成本核算和控制職能的同時(shí)，東大化工正在把物流公司建成獨(dú)立的利潤(rùn)實(shí)體。即物流公司在為集團(tuán)各生產(chǎn)分廠、子公司提供物流保障服務(wù)的基礎(chǔ)上，逐步擴(kuò)大其服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)規(guī)模，發(fā)展為面向市場(chǎng)、面向客戶的開放型服務(wù)實(shí)體。
    3．建立采購監(jiān)管機(jī)制，強(qiáng)化監(jiān)督管理職能。過去，東大化工實(shí)行由公司財(cái)務(wù)、審計(jì)、設(shè)備、技術(shù)等部門參與采購、共同監(jiān)管的辦法。雖然采購過程透明，對(duì)降低采購成本也能起到一定效果，但存在采購時(shí)間長(zhǎng)，容易產(chǎn)生推逶扯皮等問題。物流公司成立后，東大化工在完善內(nèi)部各項(xiàng)采購管理制度的同時(shí)，加大企業(yè)監(jiān)督約束的力度，規(guī)定所有原材物料由供應(yīng)公司專門負(fù)責(zé)采購，財(cái)務(wù)、審計(jì)、技術(shù)、設(shè)備等部門只負(fù)責(zé)監(jiān)督采購制度的執(zhí)行情況，而不參與具體采購。
    同時(shí)建立了嚴(yán)格的臺(tái)賬登記制度。東大化工要求業(yè)務(wù)員在詢價(jià)過程中，對(duì)供方單位名稱、負(fù)責(zé)人、聯(lián)系電話、報(bào)價(jià)(報(bào)價(jià)書、傳真等)、電話記錄、記錄時(shí)間都十一進(jìn)行登記，并用文字詳細(xì)說明價(jià)格對(duì)比情況以及采購這家企業(yè)產(chǎn)品的理由，將其輸入微機(jī)，便于查詢和監(jiān)督；建立業(yè)務(wù)人員定期輪崗制度，保證業(yè)務(wù)人員在輪崗過程中互相監(jiān)督；物流公司通過多種形式，如直接到市場(chǎng)上了解價(jià)格，或不定期對(duì)采購行為進(jìn)行檢查等，杜絕了采購過程中的“暗箱”操作。自1998年以來，累計(jì)降低采購成本1910萬元，為企業(yè)扭虧解困做出了重要貢獻(xiàn)。
    (四)再造產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程
    為了提高企業(yè)物流鏈條上邊界內(nèi)物流環(huán)節(jié)的效率，東大化工對(duì)產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和改造，取得了明顯的成效。
    1．將面向庫存的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡臉I(yè)務(wù)流程。東大化工是一個(gè)流程型的連續(xù)生產(chǎn)企業(yè)，過去采用的一直是典型的面向庫存的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程，根據(jù)生產(chǎn)能力來組織生產(chǎn)，無法做到按訂單組織生產(chǎn)，不僅難以避免不合理的庫存，而且響應(yīng)用戶需求的速度慢，質(zhì)量差。
    東大化工以滿足客戶訂單需求為中心，改造了產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程。即由物流公司統(tǒng)一接受訂單，并根據(jù)訂單要求，統(tǒng)一安排從原材料的采購到產(chǎn)品交付的一系列作業(yè)活動(dòng)，這一流程將獲取目標(biāo)客戶的訂單作為物流管理整合的中心，企業(yè)的采購、供應(yīng)、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)确矫娴墓芾矶紘�繞這一中心來進(jìn)行，加上科學(xué)的計(jì)劃和調(diào)節(jié)，基本上解決了產(chǎn)與銷之間的矛盾。整合后的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程，縮短了物流通達(dá)的時(shí)間，降低了整個(gè)流程的運(yùn)行成本，大大提高了客戶滿意度。(見產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程圖)。
    2．實(shí)施周作業(yè)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷動(dòng)態(tài)平衡。真正按訂單生產(chǎn)是實(shí)施產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵所在。過去每月排定一次生產(chǎn)計(jì)劃，現(xiàn)在物流公司根據(jù)訂單和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，每周調(diào)整一次生產(chǎn)計(jì)劃，使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和用戶的反應(yīng)更加敏捷，最大限度地滿足客戶的個(gè)性化需求。具體地說，銷售部門根據(jù)所掌握的訂單上報(bào)周作業(yè)計(jì)劃，物流公司匯總后報(bào)生產(chǎn)控制部，生產(chǎn)控制部修訂后，向生產(chǎn)車間和部門下達(dá)周作業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)部門安排生產(chǎn)；倉儲(chǔ)系統(tǒng)嚴(yán)格執(zhí)行安全庫存的上限和下限指標(biāo)，適時(shí)反映安全庫存動(dòng)態(tài)信息；為生產(chǎn)和銷售提供參考。對(duì)于特殊訂單或臨時(shí)訂單，可及時(shí)追加或減少生產(chǎn)計(jì)劃，由物流公司與生產(chǎn)控制部協(xié)調(diào)，再由生產(chǎn)控制部下達(dá)修改生產(chǎn)計(jì)劃，使銷售、庫存和生產(chǎn)三者之間始終保持動(dòng)態(tài)平衡。
    3．壓縮生產(chǎn)環(huán)節(jié)物流的彈性時(shí)間，提高裝置生產(chǎn)能力。東大化工的聚醚裝置是間歇式化工生產(chǎn)裝置，通過強(qiáng)化管理，-有效地壓縮工序間的彈性工作時(shí)間，使裝置能力比引進(jìn)時(shí)的理論能力提高了1/4，從而大幅度降低了制造費(fèi)用。
    (五)重構(gòu)倉儲(chǔ)管理模式
    東大化工共使用2萬多種原材物料及備品備件，生產(chǎn)近百種產(chǎn)品。長(zhǎng)期以來，庫存居高不下，占用了大量資金，也掩蓋了企業(yè)管理中存在的許多問題。他們認(rèn)為企業(yè)管理中存在的問題好比水庫中的石頭，大量的庫存好比水庫中的水，要想弄清企業(yè)管理中存在的問題(石頭)，就必須降低庫存(排水)。過去東大化工把倉庫看作是企業(yè)的“水庫”，現(xiàn)在要把倉庫當(dāng)作流動(dòng)的河，降低資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。因此，東大化工重構(gòu)了倉儲(chǔ)管理模式。
    1．取消“二級(jí)倉庫”，減少庫存環(huán)節(jié)。以前各分廠為了便于生產(chǎn)，對(duì)一些生產(chǎn)急需的原材料或多或少地進(jìn)行“二級(jí)倉庫”儲(chǔ)存，使部分資金占用由公司轉(zhuǎn)移到分廠。從去年開始，東大化工取消了所有的“二級(jí)倉庫”，要求供應(yīng)公司實(shí)行“承諾服務(wù)”，進(jìn)一步壓縮原材料購進(jìn)時(shí)間，倉庫則實(shí)行24小時(shí)值班，確保生產(chǎn)所需。氯氣、丙烯、甘油、石灰等原料直接進(jìn)入生產(chǎn)裝置的配套設(shè)施，既避免了環(huán)境污染，縮短了運(yùn)輸距離，又減少了物流環(huán)節(jié)，精簡(jiǎn)了保管人員，節(jié)省了場(chǎng)地搬運(yùn)、工具等項(xiàng)費(fèi)用；對(duì)聚醚產(chǎn)品實(shí)行“零庫存”操作，產(chǎn)品不進(jìn)儲(chǔ)罐，直接裝車運(yùn)到客戶手中，進(jìn)一步提高了資金使用效益。
    2．根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)合理調(diào)整庫存，杜絕市場(chǎng)長(zhǎng)線原材料的庫存積壓。及時(shí)掌握國內(nèi)外市場(chǎng)的有關(guān)信息，合理調(diào)整庫存。1998年二季度，東大化工對(duì)國內(nèi)外市場(chǎng)行情進(jìn)行認(rèn)真分析，預(yù)測(cè)到丙烯價(jià)格將有大的回落，就提前壓縮庫存，等到價(jià)格回落到較低點(diǎn)時(shí)，又大量購進(jìn)丙烯。
    僅此一項(xiàng)，增加效益100多萬元。國家做出嚴(yán)厲打擊走私活動(dòng)的決定后，經(jīng)過分析預(yù)測(cè)，東大化工認(rèn)為國內(nèi)化工原料市場(chǎng)價(jià)格會(huì)上漲，于是加大產(chǎn)品庫存，待國內(nèi)市場(chǎng)價(jià)格上揚(yáng)時(shí)，再集中促銷售，此舉為企業(yè)增收200萬元。
    對(duì)于能就近采購的原材料，堅(jiān)決不留“庫存”。由計(jì)劃調(diào)度部門根據(jù)生產(chǎn)情況提報(bào)計(jì)劃，并經(jīng)倉庫保管審核，確認(rèn)倉庫既無存貨也無法用其它庫存物品替代后，方可采購。同時(shí)大力壓縮貨物送達(dá)、購進(jìn)時(shí)限。過去產(chǎn)品送達(dá)用戶通常需要7天時(shí)間，現(xiàn)在省內(nèi)可當(dāng)天送達(dá)，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)不超過2天；過去原材料采購需提前7天，現(xiàn)在一般只需提前2天，從而大大降低了資金占用。
    3．盤活存量資產(chǎn)，實(shí)行無資金占用倉庫管理制度。由于產(chǎn)品更新?lián)Q代、設(shè)備改型、管理轉(zhuǎn)型等原因，東大化工在實(shí)施物流管理整合前積壓了大批庫存物資。為了盤活這些物資。東大化工要求倉庫保管人員每月一次向公司報(bào)物資清單，由公司各部門研究，通過替代使用、頂賬、拍賣等方式進(jìn)行盤活。從1998年到現(xiàn)在，累計(jì)盤活存量資產(chǎn)1300萬元。
    對(duì)使用量較大的備品備件，經(jīng)與供應(yīng)商協(xié)商，將倉庫無償提供給他們使用，東大化工每月根據(jù)實(shí)際用量與對(duì)方結(jié)算。供應(yīng)商也把東大化工的倉庫作為自己的“分銷庫”，向周邊用戶配送。
    通過幾年來的實(shí)踐，企業(yè)原材物料及備品備件的資金占用，從改革前1998年的5228萬元，減少到目前的1858萬元，取得了流動(dòng)資金貸款沒增加、銷售收入增加1億元的好成績(jī)。
    (六)搭建信息技術(shù)平臺(tái)
    東大化工在確定物流工作流程的基礎(chǔ)上，運(yùn)用計(jì)算機(jī)手段，成功地開發(fā)了企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)，為物流管理整合提供了信息技術(shù)支撐。
    1．構(gòu)建財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)。東大化工建立了統(tǒng)一的計(jì)算機(jī)平臺(tái)，把多級(jí)核算變?yōu)橐患?jí)核算。一張?jiān)�始憑證(銷售發(fā)票、購貨發(fā)票、入庫單、領(lǐng)料單等)只需一次錄入，倉庫、車間、分廠、公司的業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計(jì)核算、會(huì)計(jì)核算、憑證的制作、打印、各明細(xì)賬、總賬的登記全部由計(jì)算機(jī)一次自動(dòng)完成，并可以靈活地查詢，統(tǒng)計(jì)和打印各種賬表。通過開發(fā)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理軟件，從根本上解決了長(zhǎng)期困擾企業(yè)的部門與財(cái)務(wù)、倉庫與財(cái)務(wù)、倉庫與車間、車間與財(cái)務(wù)信息溝通不暢、賬賬不符、財(cái)證不符、財(cái)物不符的“信息孤島”問題，架起了財(cái)務(wù)信息與物流信息的橋梁�，F(xiàn)在上至公司總經(jīng)理，下至一般管理人員，都可在自己的辦公室內(nèi)根據(jù)授權(quán)隨時(shí)調(diào)閱所需的信息。
    2．構(gòu)建銷售管理子系統(tǒng)。東大化工建立的銷售子系統(tǒng)，與金稅系統(tǒng)連接。利用金稅系統(tǒng)錄入和打印銷售發(fā)票后，自動(dòng)轉(zhuǎn)入銷售管理系統(tǒng)，自動(dòng)編制銷售憑證，自動(dòng)登記財(cái)務(wù)的產(chǎn)品銷售、發(fā)出商品、應(yīng)收賬款、應(yīng)交稅金等賬簿。同時(shí)可進(jìn)行賬齡分析和壞賬估計(jì)，實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)務(wù)管理與核算一體化。
    3．構(gòu)建采購管理子系統(tǒng)。對(duì)采購訂單、采購到貨以及入庫狀況進(jìn)行全過程管理，為采購部門和財(cái)務(wù)部門提供準(zhǔn)確及時(shí)的信息；自動(dòng)完成對(duì)各種應(yīng)付賬款的登記、沖銷以及應(yīng)付賬款動(dòng)態(tài)變化狀況。另外，該子系統(tǒng)還可以進(jìn)行材料采購成本的考核與監(jiān)督，非合同供應(yīng)商、超過合同的采購價(jià)，軟件系統(tǒng)可以自動(dòng)警告，要求審核。
    4．構(gòu)建倉儲(chǔ)管理子系統(tǒng)。通過對(duì)各種存貨的收、發(fā)、存業(yè)務(wù)進(jìn)行核算，及時(shí)準(zhǔn)確地掌握每件存貨的牦用情況，把各類存貨成本歸集到各成本項(xiàng)目和成本對(duì)象上，為企業(yè)的成本核算提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并動(dòng)態(tài)反映存貨資金的增減變動(dòng)情況。東大化工還實(shí)行了POS技術(shù)及二次比價(jià)。對(duì)庫存商品采用條碼技術(shù)，各單位使用資金卡領(lǐng)取原材料，當(dāng)場(chǎng)結(jié)算，由于領(lǐng)用和結(jié)算同時(shí)進(jìn)行，杜絕了新的積壓和掛賬物資。倉儲(chǔ)系統(tǒng)自動(dòng)連接物流公司的采購、銷售系統(tǒng)，自動(dòng)生成出入庫單，自動(dòng)盤點(diǎn)庫存；條碼系統(tǒng)自動(dòng)結(jié)算，自動(dòng)連接公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部的成本核算系統(tǒng)，根據(jù)出入庫單進(jìn)行成本核算。
    5．構(gòu)建生產(chǎn)計(jì)劃子系統(tǒng)。根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃和上月末實(shí)際庫存情況，生產(chǎn)計(jì)劃子系統(tǒng)能按照裝配物料清單計(jì)算物料的毛需求和凈需求，采用最佳經(jīng)濟(jì)批量的科學(xué)方法，自動(dòng)運(yùn)算出物料需求計(jì)劃，將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)了物流全過程的管理。
    6．構(gòu)建成本核算子系統(tǒng)。能夠完成產(chǎn)品或零部件標(biāo)準(zhǔn)成本的制定，計(jì)算入庫產(chǎn)成品或自制牛成品的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)成本差異，從價(jià)格差異和用量成本差異方面進(jìn)行控制，為企業(yè)分析生產(chǎn)成本變動(dòng)的原因提供了詳細(xì)資料，為實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本法和責(zé)任成本法提供了可能。
    信息技術(shù)平臺(tái)的搭建，顯著提高了工作效率，徹底解決了長(zhǎng)期以來賬物不符等歷史問題，增加了管理的透明度，提高了對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理能力，進(jìn)一步減少了資金占用，促進(jìn)了管理制度的硬化，杜絕了管理工作的隨意性，為企業(yè)管理帶來了深刻的變化和深遠(yuǎn)的影響。
    (七)完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系
    建立完整的物流管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系，形成科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制，是實(shí)現(xiàn)物流管理整合目標(biāo)極其重要的一環(huán)。這方面東大化工主要做了以下工作：
    1．實(shí)行富于激勵(lì)效果的價(jià)格政策。過去，集團(tuán)公司對(duì)銷售部門僅考核其銷量、銷售收入和為其核定的銷售費(fèi)用總額，無法有效地提高他們追求最高銷價(jià)的積極性；對(duì)供應(yīng)部門只核算采購量，由于市場(chǎng)的變化，對(duì)采購單價(jià)缺乏硬性考核，也不能提高他們降低采購成本的積極性；對(duì)生產(chǎn)部門僅考核其產(chǎn)量、消耗、質(zhì)量，生產(chǎn)部門為了拿到更多的獎(jiǎng)勵(lì)，往往出現(xiàn)很多市場(chǎng)急需的品種生產(chǎn)不出來，而市場(chǎng)不需要的產(chǎn)品卻在大量生產(chǎn)的問題，造成新的積壓和浪費(fèi)。
    在新的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程下，物流公司的銷售系統(tǒng)按生產(chǎn)系統(tǒng)的成本價(jià)收購產(chǎn)品，銷售后按銷價(jià)與成本價(jià)差額的一定比例提取人員工資、經(jīng)營費(fèi)用、倉儲(chǔ)費(fèi)用和運(yùn)輸費(fèi)用，銷售價(jià)越高則提取費(fèi)用越高；供應(yīng)系統(tǒng)根據(jù)計(jì)劃采購價(jià)采購原材料，從實(shí)際采購價(jià)和計(jì)劃采購價(jià)的差價(jià)中按一定比例提取費(fèi)用(人員工資、采購費(fèi)用等)，采購價(jià)越低則提取費(fèi)用越高。這種核算辦法大大提高了物流公司追求最高銷售和降低采購成本的積極性。物流公司根據(jù)計(jì)劃價(jià)為生產(chǎn)部門下發(fā)采購訂單，沒有采購訂單的產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)不提取任何費(fèi)用(工資及獎(jiǎng)勵(lì))，使生產(chǎn)完全適應(yīng)了市場(chǎng)和客戶的需求。
    2．加強(qiáng)針對(duì)業(yè)務(wù)流程的考核。
    以前，企業(yè)對(duì)銷售部門只能考核銷量和銷售費(fèi)用；從財(cái)務(wù)角度只能通過產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等科目核算企業(yè)利潤(rùn)，既缺乏過程的控制，又與物流各環(huán)節(jié)的效益指標(biāo)不統(tǒng)一，難以真實(shí)地考核物流各環(huán)節(jié)的效益與成本。
    實(shí)施物流管理整合后，東大化工針對(duì)業(yè)務(wù)流程和物流的不同環(huán)節(jié)進(jìn)行核算。能夠準(zhǔn)確核算運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、生產(chǎn)、配送等不同環(huán)節(jié)之間的成本和效益，物流評(píng)價(jià)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一，加強(qiáng)了過程控制，實(shí)現(xiàn)了物流系統(tǒng)的整體優(yōu)化。
    實(shí)施物流管理整合以前的核算方式：
    銷售人員提成＝(產(chǎn)品銷售價(jià)格X銷量-公司定價(jià))X提成系數(shù)
    由此可見，企業(yè)無法對(duì)每一筆業(yè)務(wù)乃至每一個(gè)業(yè)務(wù)員對(duì)企業(yè)實(shí)際創(chuàng)造的價(jià)格直行核算。
    實(shí)施物流管理整合后的核算方式：
    單筆業(yè)務(wù)的效益：本批產(chǎn)品的銷售收入-本批產(chǎn)品的銷售費(fèi)用(招待費(fèi)等)-本批產(chǎn)品的實(shí)際成本(根據(jù)領(lǐng)料單和訂單合同號(hào)由計(jì)算機(jī)系統(tǒng)自動(dòng)生成)-銷售稅金-產(chǎn)品出廠的運(yùn)輸費(fèi)用-中間的倉儲(chǔ)費(fèi)用及資金占用成本
    銷售人員提成＝單筆業(yè)務(wù)的效益X提成系數(shù)
    這種核算方式，能夠準(zhǔn)確核算從獲取訂單前所發(fā)生的費(fèi)用到生產(chǎn)該批產(chǎn)品的直接原材料消耗、制造費(fèi)用及各項(xiàng)管理、財(cái)務(wù)、倉儲(chǔ)、配送費(fèi)用，準(zhǔn)確核算每一個(gè)業(yè)務(wù)員、每一筆業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來的收益，對(duì)業(yè)務(wù)員的績(jī)效評(píng)價(jià)更加科學(xué)合理。
    3．完善物流管理績(jī)效評(píng)價(jià)制度，為了保證物流管理整合的實(shí)施效果，建立、健全了一系列績(jī)效評(píng)價(jià)考核制度。建立了個(gè)人成本核算制度，配合實(shí)施針對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的考核，對(duì)每筆業(yè)務(wù)發(fā)生的包括貨款回收期限、產(chǎn)品資金占用費(fèi)用等所有費(fèi)用和業(yè)務(wù)完成時(shí)間、質(zhì)量進(jìn)行考核；實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，對(duì)物流公司所有崗位均定期進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，擇優(yōu)錄用，對(duì)季度績(jī)效評(píng)價(jià)差的員工實(shí)行待崗，對(duì)年度績(jī)效評(píng)價(jià)差的員工實(shí)行末位淘汰；建立分供方、客戶的信用等級(jí)制度和上至物流總經(jīng)理、下至不同業(yè)務(wù)員的逐級(jí)責(zé)任追究制度，嚴(yán)格審查分供方、客戶的資質(zhì)和信譽(yù)，每月進(jìn)行一次綜合評(píng)價(jià)，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
    三、物流管理整合的效果
    東大化工通過開發(fā)第三利潤(rùn)源的物流管理整合，不僅走出了困境，而且有效地增強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力，顯著地提高了經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。
    1．實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的扭虧脫困。通過推行物流管理整合方法，東大化工于1999年底徹底扭虧為盈，扭虧額達(dá)5900多萬元。1998至2000年，企業(yè)通過開發(fā)第三方物流，降低成本1397萬元。
    降低采購成本1910萬元根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)調(diào)整庫存，增加收入300萬元；盤活存量資產(chǎn)1300萬元；降低庫存資金占用4770萬元。共取得直接經(jīng)濟(jì)效益4600余萬元。
    2．顯著提高了企業(yè)整體管理水平。實(shí)施物流管理整合，提高了企業(yè)在生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、供應(yīng)、銷售、倉儲(chǔ)、資金管理等各方面的管理水平，適應(yīng)市場(chǎng)的能力大大增加。存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)由1997年的6次提高到2000年的15次。資金使用效益的提高，幫助東大化工在極其困難的情況下，先后擠出資金7000多萬元進(jìn)行技術(shù)改造，使所有裝置的規(guī)模都翻了一番以上，科技含量和裝置技術(shù)水平同步提高，為企業(yè)扭虧脫困奠定了強(qiáng)大的物質(zhì)基礎(chǔ)。信息平臺(tái)的搭建，進(jìn)一步提高了企業(yè)的工作效率，增加了各項(xiàng)管理的透明度，改變了員工的思想觀念，提高了員工素質(zhì)，在企業(yè)內(nèi)形成了學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技術(shù)的良好風(fēng)氣。東大化工于1999年通過了IS09002質(zhì)量體系認(rèn)證。
    3．提升了企業(yè)形象，取得了良好的社會(huì)效應(yīng)。東大化工開發(fā)第三利潤(rùn)源的物流管理整合，受到了國家經(jīng)貿(mào)委、山東省政府的高度重視和充分肯定，被山東省政府確定為物流管理樣板在全省推廣，后又被國家經(jīng)貿(mào)委確定為全國34家物流重點(diǎn)聯(lián)系企業(yè)之一。東大化工在北京、上海、濟(jì)南、青島等地做經(jīng)驗(yàn)報(bào)告10多場(chǎng)，得到了良好的評(píng)價(jià)，并吸引了煙臺(tái)張?jiān)�、阿膠集團(tuán)、山東農(nóng)藥、茂陵石化等60多家大中型企業(yè)來東大化工參觀、考察、學(xué)習(xí)，提高了企業(yè)的知名度和美譽(yù)度。