ELF Atochem北美公司是一個(gè)有20億美元的法國ALF Aquitaine公司的地區(qū)性化學(xué)產(chǎn)品的子公司，在九十年代初期經(jīng)過一系列的重組后，ELF Atochem發(fā)現(xiàn)在它的12個(gè)經(jīng)營單位之間信息系統(tǒng)流動不暢，訂單系統(tǒng)不能和生產(chǎn)系統(tǒng)一體化；銷售預(yù)測不能和預(yù)算系統(tǒng)或評估系統(tǒng)連接。每個(gè)單位都是獨(dú)立地追蹤和報(bào)告自己的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。結(jié)果是經(jīng)營數(shù)據(jù)不能在公司組織中順暢流動，公司決策層在決策時(shí)不能及時(shí)獲得所需信息。公司管理層看到應(yīng)用ES將是一體化企業(yè)數(shù)據(jù)流的最好方式，決定上SAP的R/3系統(tǒng)，這套系統(tǒng)正快速地成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。但他們也不把這個(gè)課題簡單當(dāng)作技術(shù)事務(wù)，相反，他們評價(jià)它是一次使公司戰(zhàn)略和組織改變面貌的機(jī)會。
    一、技術(shù)問題的根結(jié)往往還是在管理
    超出技術(shù)的觀點(diǎn)，管理層看到公司問題根源不僅是體制分散，也是組織分散。盡管12個(gè)經(jīng)營單位的許多客戶是共同擁有的，但客戶管理是獨(dú)立負(fù)責(zé)，用客戶的觀點(diǎn)來看，這些單位的經(jīng)營缺乏連續(xù)性，為發(fā)出一個(gè)訂單，一個(gè)客戶不得不經(jīng)常地給不同經(jīng)營單位打許多不同的電話，為結(jié)賬，客戶將不得不開出一系列發(fā)票。
    在公司內(nèi)部，事情是同樣的混亂，處理一個(gè)訂單需要花4天時(shí)間，在部門之間旅行7次，即使實(shí)際上只需要4小時(shí)的工作。由于每個(gè)經(jīng)營單位是獨(dú)立地管理庫存和安排產(chǎn)品計(jì)劃，公司不能在公司水平上協(xié)調(diào)庫存和生產(chǎn)。每年超過600萬美元的庫存被注銷，因?yàn)闊o計(jì)劃的產(chǎn)品流水線變化，一些工廠不得不經(jīng)常關(guān)閉。由于訂單和生產(chǎn)系統(tǒng)不能聯(lián)結(jié)，銷售代表不能肯定地承諾送貨時(shí)間，換來的是失去顧客。
    管理層知道在石化產(chǎn)業(yè)許多產(chǎn)品具有通用性，只有提供最好客戶服務(wù)的公司才能贏得訂單，所以，它建立了一個(gè)能積極改善服務(wù)水平的ES，它的目標(biāo)是成為一個(gè)行業(yè)頂類企業(yè)。ELF Atochem知道如果它的業(yè)務(wù)和ES能結(jié)合的更緊、更流暢，它就會獲得和保持一個(gè)服務(wù)優(yōu)勢。
    公司決定重點(diǎn)放在四個(gè)關(guān)鍵的流程上：原材料管理、產(chǎn)品計(jì)劃、訂單管理和財(cái)務(wù)報(bào)告。這些交叉的內(nèi)容是被分散的組織結(jié)構(gòu)扭曲的最嚴(yán)重的部分，進(jìn)一步說，這些對公司客戶關(guān)系管理的能力有重大影響，包括保證客戶滿意度和改善公司盈利能力。每個(gè)流程都被重新設(shè)計(jì)以最大限度運(yùn)用ES的能力，特別是簡化了信息流程，信息傳遞的中間層次——曾經(jīng)使用在混亂的內(nèi)部機(jī)構(gòu)中傳遞信息——已經(jīng)消除了以提高工作交流效率，減少了失誤。
    二、不貪大求全而著眼于關(guān)鍵問題的解決
    為鞏固重點(diǎn)客戶，公司只選用了R/3中支持四個(gè)流程需要的模塊。ELF Atochem也讓組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了一個(gè)基本的變化，例如在財(cái)務(wù)方面，所有的公司賬戶——應(yīng)收和銀行存款部門合并成一個(gè)單一的公司職能部門，這使公司能集中全部客戶的訂單到一個(gè)賬戶并開出一張發(fā)票。它也使公司能監(jiān)督和管理全部客戶的盈利情況——這是當(dāng)訂單分散在各個(gè)經(jīng)營單位時(shí)不可能做到的事情。
    最重要的是，ES第一次給了公司一個(gè)需要的實(shí)時(shí)信息，如銷售和生產(chǎn)計(jì)劃的聯(lián)結(jié)——供給和需求，當(dāng)訂單輸入和改變時(shí)，系統(tǒng)自動升級預(yù)測和工廠計(jì)劃，這保證了公司快速改變生產(chǎn)安排以響應(yīng)客戶的需要，這個(gè)行業(yè)中僅有另一家公司具有這種能力，意味著ELF Atochem比大多數(shù)公司來說獲得了一個(gè)重要優(yōu)勢。
    然而，公司也認(rèn)識到僅是擁有數(shù)據(jù)并不意味著數(shù)據(jù)能得到很好運(yùn)用，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不能單獨(dú)地改變組織行為，因此，公司設(shè)了一個(gè)新的職位：需求經(jīng)理——成為一體化銷售和生產(chǎn)計(jì)劃流程的焦點(diǎn)。利用ES，需求經(jīng)理建立一個(gè)初步的銷售預(yù)測，每個(gè)新訂單來后更新數(shù)據(jù)，評估工廠能力和盈利情況，發(fā)展生產(chǎn)計(jì)劃的細(xì)節(jié)。需求經(jīng)理能夠計(jì)劃客戶的訂單，承諾送貨的時(shí)間——最多到在生產(chǎn)前的6周，以前對個(gè)別客戶訂單預(yù)先安排生產(chǎn)時(shí)間不能超過一周，需求經(jīng)理的作用在信息分散的情況下是不可能存在的。
    ELF Atochem對推行ES的管理方法也反映了它的目標(biāo)寬度，這個(gè)課題被一個(gè)60個(gè)核心成員組成的小組所領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目小組在一個(gè)經(jīng)營單位用一定時(shí)間裝ES，每個(gè)單位有著同樣的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和一套訂單處理、供應(yīng)商管理和財(cái)務(wù)報(bào)告的程序。這種步驟確保了效果是可控的，它也可以幫助項(xiàng)目小組改進(jìn)系統(tǒng)和工作方法。例如，第二個(gè)單位應(yīng)用時(shí)發(fā)現(xiàn)ES不能支持散貨運(yùn)輸，這是這個(gè)單位送貨到客戶的主要方式（第一個(gè)單位是采取包裝方式送貨），因此，系統(tǒng)被修改為支持散貨運(yùn)送，就像能支持包裝送貨一樣，新的結(jié)構(gòu)成為新的標(biāo)準(zhǔn)。
    使用具有廣泛代表性的項(xiàng)目小組，加上每個(gè)單位分別的實(shí)施，ELF Atochem已經(jīng)以自己的員工為主要骨干，也雇傭了9名顧問來協(xié)助課題實(shí)施，這個(gè)數(shù)字遠(yuǎn)少于通常的數(shù)量。信任企業(yè)內(nèi)部的職工不僅是節(jié)約實(shí)施成本，也是幫助員工一旦在顧問離開后掌握系統(tǒng)是怎樣工作的。
    當(dāng)ELF Atochem的ES現(xiàn)在完成75%時(shí)，12個(gè)單位中的9個(gè)運(yùn)行新的系統(tǒng)——工作計(jì)劃提前并費(fèi)用低于預(yù)算上線，客戶滿意度已經(jīng)提高了，公司的95%的訂單確認(rèn)只需要客戶打一個(gè)電話，以前則需要打5個(gè)以上的電話，這是一個(gè)奇跡般的改善。除了服務(wù)水平改善外，公司經(jīng)營效率也提高了。庫存、應(yīng)收款、人員和配送的費(fèi)用全都減少了，公司期望ES最后能節(jié)約年度營運(yùn)成本為數(shù)千萬美元。
    （亞博物流）