1955年，當(dāng)美國著名財經(jīng)雜志《財富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。三代CEO歷經(jīng)42載的上下求索，卻使它在2002年、2003年、2004年連續(xù)榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。美國沃爾瑪零售連鎖集團，之所以能威風(fēng)八面、君臨天下，除了第一、二CEO的勵精圖治，更得益于第三任CEO——李·斯格特的經(jīng)營管理“殺手锏”——
    誰能想到，一個讓美國企業(yè)界大腕們不屑一顧，被譏諷為“賣便宜貨的小販”的無名折扣商店，卻在創(chuàng)始人——山姆·沃爾頓（Sam　Walton）的艱辛開拓下，在第二任CEO——大衛(wèi)·格拉斯的精心守業(yè)下，在第三任CEO——李·斯格特（Lee　Scott）的發(fā)揚光大下，走出了阿肯色州西北部一個僅2萬居民的小山城——本頓維爾市，南征北戰(zhàn)馳騁美國各地，東征西討挺進世界各國，盡情演繹著令環(huán)球企業(yè)巨子驚詫不已的“沃爾瑪神話”。
    美國沃爾瑪零售連鎖集團（Wal－Mart），之所以能從1962年的創(chuàng)業(yè)期——1988年的發(fā)展期——2000年的鼎盛期，一步一個腳印走向輝煌，與山姆·沃爾頓的全力拼搏分不開，與大衛(wèi)·格拉斯的盡力開拓分不開，更與李·斯格特的奮力創(chuàng)新分不開。沒有山姆·沃爾頓，就不會有沃爾瑪?shù)某鍪�；沒有大衛(wèi)·格拉斯，就不會有沃爾瑪?shù)某砷L；沒有李·斯格特，就不會有沃爾瑪鼎盛的現(xiàn)在，更不會有沃爾瑪輝煌的未來。
    正是在李·斯格特那“一個服務(wù)，兩個尊重，三個追求”的經(jīng)營管理絕招強力支撐下，美國沃爾瑪零售連鎖集團才有幸被2004年第4期《財富》雜志評選為“2004年全明星排行榜”的2003年度最受贊賞公司的冠軍，這已是其第二次獲此殊榮。就拿沃爾瑪零售連鎖集團在美國零售市場的卓越表現(xiàn)來說，我們就可窺一斑而見全豹地領(lǐng)略李·斯格特的無敵風(fēng)采：每周客流量——1億人次；單日最高銷售額——14億美元，比伯里茲、格陵蘭、摩納哥的國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）高出一大截；本頓維爾配送中心——占地120萬平方英尺，足足有800個網(wǎng)球場大；銷售額居第一的商品——玩具、珠寶、狗食、家具、膠卷、牙膏、止痛劑、一次性尿布；雇用員工——超過120萬，比美國通用汽車制造公司和美國福特汽車制造公司的員工之和還多；進口的海運集裝箱——29·19萬個，而美國第二大零售商Home　Depot僅為18·2萬個。
    25載忠心無二侍奉沃爾瑪　新千年獨擎大旗履新CEO
    讓人感到百思不得其解的是，各種媒體關(guān)于美國沃爾瑪零售連鎖集團CEO——李·斯格特的報道，總是不如比爾·蓋茨、杰克·韋爾奇等商界傳奇精英多。當(dāng)《財富》雜志推出2003年度“全球商界最具影響力的25人”大腕榜時，人們才不得不對緊隨巴菲特和比爾·蓋茨之后，名列大腕榜第三位的李·斯格特另眼相待，千方百計尋覓這位“隱形零售連鎖業(yè)大王”的發(fā)跡絕招和成功秘訣。
    李·斯格特，出生于美國堪薩斯州，父親是一位加油站的老板。自從1979年踏入美國沃爾瑪零售連鎖集團大門起，李·斯格特就樹立起“把一切都奉獻給零售連鎖業(yè)，為沃爾瑪早日成為‘世界零售連鎖之王’鞠躬盡粹”的堅強信念和遠(yuǎn)大抱負(fù)。就這樣，李·斯格特在后勤領(lǐng)域一干就是16個年頭，憑著任勞任怨的工作態(tài)度和嚴(yán)禁細(xì)致的工作作風(fēng)，由卡車運輸隊經(jīng)理做起，經(jīng)運輸部總監(jiān)、運輸部副總裁、配送部副總裁，直至物流部高級副總裁，步步扎實地向高級管理層昂首挺進。在這漫長的征戰(zhàn)歷程中，李·斯格特全力倡導(dǎo)條形碼的運用，果敢推進流程管理的完善，為美國沃爾瑪零售連鎖集團規(guī)模銷售再上臺階，打下了堅實的后勤保障基礎(chǔ)。
    當(dāng)時光流失到20世紀(jì)90年代，美國零售連鎖業(yè)被猝不及防的“大地震”震得七零八落——有著145年歷史的G·Fox百貨公司破產(chǎn)倒閉；著名的西爾斯百貨公司被迫賣掉了一度為世界第一高樓的西爾斯塔……美國沃爾瑪零售連鎖集團也未能幸免，1995年財政年度第四季度適逢創(chuàng)建以來的第100個季度，銷售額直線下降，股票價格從1980年上市以來第一次跌破每股10美元大關(guān)，市場資本價值猛降為500億美元以下。面對“山雨欲來風(fēng)滿樓”的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，在時任CEO——大衛(wèi)·格拉斯的一再電話催促下，遠(yuǎn)在歐洲考察物流企業(yè)的李·斯格特，鐵肩擔(dān)道義地臨危受命，于1995年10約出任了美國沃爾瑪零售連鎖集團的采購部執(zhí)行副總裁。一走馬上任，李·斯格特就有的放矢地推出了改革求變的強力舉措——啟用了便攜式電子裝置進行物流配送，大大改善了商品的銷售和儲存比例；啟動了“天天平價，始終如一”的降價促銷計劃，僅2年功夫就減少庫存20億美元之多；合理配建連鎖店布局，創(chuàng)立起全球零售業(yè)中最為高效的分發(fā)系統(tǒng)之一，大大降低了運輸成本；重新分類碼放連鎖店中的商品，以適應(yīng)“如果不用多走幾個過道的話，顧客可能會購買更多的東西”的消費心理……3年多的救亡圖存大變革，李·斯格特盡情施展“挽大廈于將頃”的絕世武功，以庫存上升24％的微小代價換來了78％的銷量增長，使美國沃爾瑪零售連鎖集團轉(zhuǎn)危為安，重新步入了可持續(xù)發(fā)展的快車道。李·斯格特扭轉(zhuǎn)乾坤的赫赫戰(zhàn)功，使得他于1999年1月被提拔為美國沃爾瑪零售連鎖集團的副總裁兼首席運營官。
    迎著新千年的第一道曙光，伴隨著時任CEO——大衛(wèi)·格拉斯的到期離任，李·斯格特信心十足地于2000年1月坐上了美國沃爾瑪零售連鎖集團CEO的“第一把交椅”。上任4年來，李·斯格特以“尊重個人，服務(wù)顧客，追求卓越”的沃爾瑪企業(yè)精神為動力，巧妙處理公司與員工、公司與供應(yīng)商的關(guān)系，盡情活化公司與顧客的關(guān)系，強力促成公司與卓越的關(guān)系，不僅使得美國沃爾瑪零售連鎖集團3年連續(xù)榮登《財富》“全球500強”排行榜的榜首，而且憑借神奇的個人魅力成為“全球商界最具影響力的人”。正如李·斯格特所坦言的——沃爾瑪?shù)某晒�，是通過不斷改進取得的！
    圍繞一個宗旨——超越顧客期望　“天天平價”烘托大眾階層定位
    作為以貨倉式連鎖經(jīng)營起家的美國沃爾瑪零售連鎖集團，自誕生的第一天起，就從“大眾階層”的市場定位出發(fā)，確立了“天天平價，始終如一”的獨特營銷法則，以求薄利多銷，贏得最廣大的中等收入階層消費者，進而獲得可持續(xù)發(fā)展的無窮動力。美國沃爾瑪零售連鎖集團創(chuàng)始人——山姆·沃爾頓，這樣闡釋“天天平價，始終如一”的營銷絕技——如果我用80美分買一件商品，我發(fā)現(xiàn)以1美元出售的銷量要比1·2美元出售的銷量高出3倍。也許我們在每件商品上獲得的利潤只是原來的一半，但因為我們的總銷量增加了3倍，因此總利潤也得到了大幅增長。
    李·斯格特從上任的第一天起，就承襲了山姆·沃爾頓的“天天平價，始終如一”的營銷理念，并將其擴展為一種放射型的營銷手段——“不僅是一種或若干種商品的平價，而是所有商品均以最低價銷售；不僅是一時或一段時間的平價，而是一年四季均以最低價銷售；不僅是一地或一些地區(qū)的平價，而是全球各連鎖店均以最低價銷售。這樣就能通過降低商品價格吸引顧客拉動銷售，進而獲得比高價銷售更多的利潤匯報。”正是在李·斯格特的孜孜追求下，“天天平價，始終如一”的字眼，不僅出現(xiàn)在各連鎖店的店面燈箱上，而且出現(xiàn)在店內(nèi)的POP宣傳單上，甚至出現(xiàn)在購物小票上，無時無刻不在吸引著顧客的眼球、打動著顧客的心、誘惑起顧客的購物沖動。在拉斯維加斯，26歲的賓館出納員——查斯迪蒂·佛格森，每周五的晚上都會帶著4個孩子去沃爾瑪連鎖店買熱炸狗，理由只有一個——“你無法抗拒這里的價格，我來這里就是因為它賣的便宜。我的周薪不多，只有400美元呀”；格林·米拉佛羅過去常因為妻子去沃爾瑪連鎖店購物而經(jīng)常斥責(zé)她，但當(dāng)家里信用卡上透支超過1萬美元時，他也難以抗拒沃爾瑪?shù)牡蛢r商品誘惑了，不得不陪伴妻子到沃爾瑪連鎖店選購了一臺只賣498美元的電腦……正如曾任克林頓政府勞工部部長、現(xiàn)任馬薩諸塞州布蘭戴斯大學(xué)教授的羅伯特·萊西所分析的——我們兩個半腦的意見相左，但大多數(shù)時候，那個想買便宜貨的半腦總會勝出。沃爾瑪是一個你可以信賴的、可以讓你的錢財發(fā)揮更大作用的連鎖店。
    雖說“天天平價，始終如一”可以增加客源，但倘若沒有全方位的熱情服務(wù)，也難以保持對消費者的持久吸引力，正如美國商界流行的一句名言所說的——“零售業(yè)唯一的差別，就在于對待顧客的方式�！彪m說美國沃爾瑪零售連鎖集團的倉儲式經(jīng)營方式，決定了不可能為客戶提供過多的服務(wù)，但李·斯格特卻以山姆·沃爾頓的“超出顧客的期望，這樣，他們才會不斷光顧。向顧客提供他們需要的東西——并且再多一點服務(wù)�！苯�(jīng)營信條為準(zhǔn)則，苦心孤詣地創(chuàng)造出了一系列“服務(wù)顧客”的營銷原則，以實現(xiàn)“顧客才是我們的真正老板”的唯一宗旨，在全心全意服務(wù)顧客的基礎(chǔ)上，獲得效益的最大化和發(fā)展的強動力。
    比滿意更滿意的原則——沃爾瑪人的工作，就是通過不斷改進服務(wù)，給予顧客更好的服務(wù)。這種服務(wù)通過滿足顧客的需求并且超出顧客的期望，使顧客感覺到他是沃爾瑪生意中最重要的部分。用李·斯格特的話來說，就是——我們以友善、熱情對待顧客，就像在家中招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時無刻不在關(guān)心他們的需要。
    日落原則——沃爾瑪?shù)乃�有員工，在收到顧客的電話、需求的當(dāng)天日落之前，對這些電話、需求必須作出滿意的答復(fù)。用李·斯格特的話來說，就是——今天事情今天做，日清日結(jié)，決不延誤。因為我們的顧客生活在一個忙碌的世界里，我們應(yīng)想其所想、急其所急。
    三米微笑原則——沃爾瑪?shù)乃�有新員工，必須這樣宣誓：“我保證：對三米之內(nèi)的顧客露出笑臉，直視顧客的雙眼，熱情與顧客打招呼�！焙细竦摹拔⑿Ψ�務(wù)”，就是微笑到露出八顆牙齒。用李·斯格特的話來說，就是——讓我們成為最友善的員工！向每一位光臨我們商場的顧客，奉獻我們的微笑和幫助。
    無條件退款原則——如果顧客沒有收據(jù)——微笑，退貨或退款；如果顧客拿不準(zhǔn)沃爾瑪是否出售過這樣的商品——微笑，退貨或退款；如果顧客所購商品超過一個月——微笑，退貨或退款；如果顧客懷疑商品曾被不恰當(dāng)?shù)厥褂眠^——微笑，退貨或退款。用李·斯格特的話來說，就是——重新奪回一個顧客所耗費的成本，比保持現(xiàn)有顧客要多5倍。因此，我們寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一個不滿意的顧客。
    美國沃而瑪零售連鎖集團的每一位員工，在不折不扣按照“第一條，顧客永遠(yuǎn)是對的。第二條，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。”的顧客服務(wù)原則辦事的同時，還在應(yīng)對各種突發(fā)事件時，始終把顧客的利益放到第一位——塞拉冒著生命危險，沖到汽車前勇救小男孩；菲力斯為突發(fā)心臟病的顧客，采取了CPR急救措施；卓艾斯為讓一位年輕母親相信她看中的餐具具有抗摔性，自己掏腰包買下一個盤子，使勁往地板上摔，最終讓顧客下定了購買決心……
    凸現(xiàn)兩個尊重——員工和供應(yīng)商　“以人為本”增強內(nèi)外雙向引力
    要實現(xiàn)“服務(wù)顧客”這個營銷宗旨，就要最大限度地調(diào)動起每一個員工的服務(wù)積極性，為每一個員工創(chuàng)造實現(xiàn)自我價值的寬松舒適工作環(huán)境。換句話說，只有尊重員工，才能服務(wù)顧客，進而超越顧客的期望，贏取更多的利潤。
    李·斯格特從“公司要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個大家庭里”的尊重員工理念出發(fā)，對公司領(lǐng)導(dǎo)提出了“公仆領(lǐng)導(dǎo)”10項基本原則——“忠于你的事業(yè)；和員工共同分享利益，像伙伴一樣對待他們；激勵你的員工；盡可能和員工進行交流；感謝員工為公司做的每一件事情；慶祝每一次成功，從失敗中尋找樂趣；聽取員工意見；超出顧客期望，比競爭對手更節(jié)約開支；逆流而上，另辟蹊徑，不墨守成規(guī)。”在美國沃而瑪零售連鎖集團總部及各個連鎖店，每名員工佩戴的工牌上，除了姓名之外還醒目地印著“我們的同事創(chuàng)造非凡（OUR　PEOPLE　MAKES　DTFFRENCE）”字樣，但卻偏偏沒有職務(wù)之稱，即使CEO佩戴的工牌也是這樣；集團內(nèi)部沒有上下級之分，員工不被稱為“雇員”（Employee），而被稱為“合作者”（Assoliace）或“合伙人（Assoliate）”；無論何時何地，員工均能仰仗“門戶開放”政策，以口頭或書面形式與管理人員乃至CEO進行平等交流，提出合理化建議，投訴受到的不公正待遇。
    在把各級領(lǐng)導(dǎo)層定位于“指導(dǎo)、支持、關(guān)心、服務(wù)員工”的基礎(chǔ)上，李·斯格特不惜物力、財力全面提升員工的各種待遇，以把“公司要靠員工團結(jié)一致的獻身工作才能成功”的“員工第一”理念落到實處。
    利潤分紅計劃——加入集團一年以上且在一年內(nèi)至少工作1000小時的員工，均有資格參與利潤分紅，每年的紅利相當(dāng)于員工年薪的5·6％；
    購買股票計劃——員工可選擇在自己工資中每次扣留固定的數(shù)額或一次性付款購買沃爾瑪股票，因公司股票上市20年來股價狂漲了20倍，致使回報率高達400倍，可見員工投資股票的收益是大大的；
    員工折扣規(guī)定——員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪連鎖店購物時，多種商品可打折10％；
    員工培訓(xùn)計劃——1975年創(chuàng)辦的培訓(xùn)部，如今仍一如既往地為每位員工提供寓教于樂的全方位培訓(xùn)，別具一格的經(jīng)驗式培訓(xùn)方式，以生動活潑的游戲和即興表演為主，竭力培養(yǎng)員工“跳出框外思考”；
    為鼓舞士氣，先后設(shè)立了地區(qū)明星獎、特殊區(qū)域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽獎、控制損失榮譽獎等獎項，獲獎員工的姓名和照片刊登在公司內(nèi)部刊物——《Wal--Mart世界》上。
    正是這無微不至的關(guān)懷和真心實意的尊重，才使得美國沃爾瑪零售連鎖集團的每一位員工，都將獨具魅力的“團隊精神”銘記心間——“每位員工就像墻上的一塊塊磚，每塊轉(zhuǎn)頭固然牢固，但要使每塊磚凝結(jié)成具有力度的一堵墻，不可缺少的則是砂漿——團隊精神”，無時無刻不以“沃爾瑪歡呼”來激勵鞭策自己——“來一個W，來一個A，來一個L，我們一起扭一扭！M、A、R、T，我們就是沃爾瑪，天天平價沃爾瑪，顧客第一沃爾瑪。沃爾瑪，沃爾瑪，向前進！”
    李·斯格特始終把可信賴的供應(yīng)商看成是“家庭成員”，竭力倡導(dǎo)“絕對要公平交易，決不容忍自己的員工收受賄賂行為而傷害了供應(yīng)商的利益”。因為，他明白這樣一個理兒——沃爾瑪依賴供應(yīng)商提供優(yōu)質(zhì)、廉價的商品，來滿足顧客的購物需求，進而以源源不斷的利潤擴大經(jīng)營規(guī)模；供應(yīng)商也憑借沃爾瑪銷售其產(chǎn)品，以換回資金、贏得利潤，進而可持續(xù)向前發(fā)展。沃爾瑪和供應(yīng)商之間，是一種相互合作、共生共榮的‘你中有我，我中有你’雙贏關(guān)系�！�
    為了切實維護這一難得的“雙贏關(guān)系”，李·斯格特時時、處處、事事力求做到尊重供應(yīng)商。他十分大度地通過計算機互聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商分享寶貴的營銷信息，以便供應(yīng)商無限制地通過沃爾瑪?shù)臓I銷數(shù)據(jù)，及時準(zhǔn)確地掌握自己產(chǎn)品的銷售情況，進而制定更具針對性的生產(chǎn)計劃，進行有計劃的組織生產(chǎn)，不斷提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本，把因盲目生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)品積壓所造成的損失降到最低點；他十分熱情地為供應(yīng)商提供各種便利，專門為一些大型供應(yīng)商安排恰如其分的展示產(chǎn)品專有空間，甚至讓供應(yīng)商自行在沃爾瑪連鎖店布置展區(qū)，以求勾勒出更加吸引消費者眼球、更加凸現(xiàn)品牌專有化的絕佳購物環(huán)境，與百貨公司和專賣店一決高下、聚攏客源；他從不因自身規(guī)模大、實力強而肆意損害供應(yīng)商的利益，反而“君子愛財，取之有道”地給供應(yīng)商更多的優(yōu)惠待遇，對供應(yīng)商提供的產(chǎn)品付款平均期限僅為29天，而美國第二大零售連鎖商的付款平均期限卻有45天之久……
    曾經(jīng)十分牛氣的P＆G公司，也在李·斯格特那“尊重供應(yīng)商”的強大攻勢面前，不得不低下高貴的頭顱，心甘情愿地成為美國沃爾瑪零售連鎖集團的最佳合作伙伴。曾幾何時，他們兩家互守秘密、互封信息。在達成“不斷改進工作，提供良好服務(wù)和豐富優(yōu)質(zhì)商品，保證顧客滿意”的諒解備忘錄后，P＆G公司，主動向沃爾瑪透露產(chǎn)品成本，保證貨源充足，并享受盡可能低的進價；沃爾瑪也把銷售和存貨數(shù)據(jù)，及時通報給P＆G公司，并盡最大可能縮短購貨付款時限。
    追求三個卓越——尚摳門、降成本、逐E化
    “永遠(yuǎn)第一”打造新世紀(jì)騰飛超級發(fā)動機
    美國沃爾瑪零售連鎖集團那“天天平價，始終如一”的市場定位，就決定了它必須以節(jié)儉為本、以降成本為支點、以信息化為銳器，在全方位、多層次縮減開支基礎(chǔ)上，實現(xiàn)“追求卓越”的遠(yuǎn)大目標(biāo)。
    要確�！疤焯炱絻r，始終如一”的市場定位不走樣，就要不斷發(fā)揚光大“摳門”作風(fēng)，正如李·斯格特一再告誡員工的——“為什么公司還要那么精打細(xì)算？答案很簡單：因為我們珍視每1美元的價值。每當(dāng)我們節(jié)省了1美元時，那就使我們自己在競爭中領(lǐng)先了一步——這就是我們永遠(yuǎn)打算做的。”從這一清醒認(rèn)識出發(fā)，李·斯格特大力倡導(dǎo)“節(jié)儉”作風(fēng)。集團總部仍蝸居在阿肯色州的本頓維爾小山城，沒有幾扇窗戶，看起來就像是個工廠區(qū)，中間橫亙著碉堡一樣的走廊；管理人員的辦公室，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的內(nèi)墻裝飾，管理人員還需自己清掃垃圾；連鎖店的裝修簡潔大方，所售商品大多采用大包裝，店址決不選在租金昂貴的繁華商業(yè)區(qū)；連鎖店的自動調(diào)溫器，始終保持在夏天22·8℃，冬天21·1℃，高于或低于這個溫度都被認(rèn)定為是一種浪費；運貨的卡車司機要沃爾瑪幫助卸貨，就得另付卸貨費，難怪卡車司機喬治·赫斯查爾德這樣抱怨——“他們真摳門，甚至連用一下他們的盥洗室都不行�！崩睢に垢裉匾惨浴皳搁T”為榮，出差時與部下同住一個標(biāo)準(zhǔn)間，乘飛機從不坐頭等艙，開的是大眾甲克蟲，辦公室僅有10來平方米且無任何擺設(shè)……誠然，一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期階段“摳門”節(jié)儉，并不是太難辦到的事；而一旦發(fā)展壯大成氣候后，再力行“摳門”節(jié)儉就不太容易了。而美國沃爾瑪零售連鎖集團，幾十年如一日崇尚“摳門”，著實令人起敬。
    要力求“天天平價，始終如一”的市場定位不落空，就要想法設(shè)法做好“降低成本”這篇大文章，正如李·斯格特獨創(chuàng)的“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”所闡釋的——“這一零售流轉(zhuǎn)戰(zhàn)略，涵蓋了商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費用控制。這一戰(zhàn)略，往往是新興零售連鎖企業(yè)后來居上的殺手锏�！睆倪@一獨到見解出發(fā)，李·斯格特甩出了“四面出擊降成本”的無敵戰(zhàn)法。
    進貨成本控制戰(zhàn)法——這是零售連鎖企業(yè)成本控制的關(guān)鍵，沃爾瑪采用中央采購制統(tǒng)一進貨，買斷進貨并固定時間結(jié)算，從生產(chǎn)企業(yè)直接進貨，在大批量進貨、大批量銷量的強力支持下，實現(xiàn)了營銷良性循環(huán)最大化；
    物流成本控制戰(zhàn)法——這是影響零售連鎖企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素，沃爾瑪建立了快捷的信息反饋系統(tǒng)和高效的物流管理系統(tǒng)，不僅大大降低了存貨量，而且大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度，使得物流費用率比同行低60％以上，游刃有余地實現(xiàn)了物流、商流、信息流的優(yōu)勢互補；
    營銷成本控制戰(zhàn)法——沃爾瑪90％的商品均從生產(chǎn)廠商直接進貨，并擁有了35％以上的自有品牌，促使分銷成本降至總銷售額的3％以下，從而形成了無與倫比的競爭優(yōu)勢；
    廣告成本控制戰(zhàn)法——李·斯格特認(rèn)為：“天天平價，始終如一”就是最好的廣告，消費者的嘴巴和耳朵就是最好的傳媒。故而，他們總是大做平價商品“實物廣告”，廣告費用在同行中最低，僅相當(dāng)于同行的1／3；而銷售額卻最大，比同行高出1倍。
    要延續(xù)“天天平價，始終如一”的市場定位持久性，就要與時俱進變革營銷手段，通過信息化促進企業(yè)E化，正如李·斯格特所嗅覺到的——“如何順應(yīng)數(shù)碼時代，應(yīng)用數(shù)字化工具來獲得全新的市場競爭力，是我們不得不直面的一個嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。只有試E化這個時務(wù)，才有可能成為E時代零售連鎖的俊杰�！睆倪@一遠(yuǎn)見卓識出發(fā)，李·斯格特在企業(yè)初步信息化的基礎(chǔ)上，“左右開弓”大打數(shù)碼E化戰(zhàn)。
    左開弓——EDI系統(tǒng)顯奇效：雖說美國沃爾瑪零售連鎖集團的E化招數(shù)五花八門，既有計算機跟蹤存貨系統(tǒng)，又有S·K·U單品級庫存控制系統(tǒng)；既在環(huán)球零售連鎖業(yè)界最早使用了條形碼，又最早使用了無線掃描槍；既與供應(yīng)商實現(xiàn)了VMIECR產(chǎn)銷合作，又適時將2400萬美元的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)用于零售業(yè)；既在環(huán)球零售連鎖業(yè)界最早使用了CM品質(zhì)管理軟件，又最早使用了CPFR交互式管理和監(jiān)控信息系統(tǒng)……不過，最讓李·斯格特情有獨鐘的卻是EDI電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。這一系統(tǒng)通過將連鎖店前端的POS系統(tǒng)與總部后端的倉儲資料適時聯(lián)機，快捷準(zhǔn)確地掌握每一種商品的銷售情況和庫存量，從而大大降低了人工填寫銷售日報表的人員耗費，一年就可節(jié)省數(shù)百萬美元的人工費用；這一系統(tǒng)通過EDI專用網(wǎng)線，將需要補充貨源的連鎖店信息在第一時間傳輸給供應(yīng)商，以便供應(yīng)商及時收單、出貨，保證物流暢通無阻；這一系統(tǒng)的低耗高效，既增加了員工為顧客服務(wù)的機會，又放大了供應(yīng)商的既得利益，真可謂一舉兩得。
    右開弓——沃爾瑪網(wǎng)站拓新徑：曾幾何時，隨著全球網(wǎng)絡(luò)公司的稀里嘩啦，沃爾瑪網(wǎng)站一度淪為全球零售網(wǎng)站的43位，被人們戲稱為“電子商務(wù)領(lǐng)域的侏儒”。面對自己網(wǎng)上商店的慘淡窘狀，李·斯格特并非灰心喪氣，反而堅定了這樣的信念——“雖說我們的在線銷售額狂降為僅占總銷售額的3％，但這只是網(wǎng)上商品前進過程中的小小波折。我們的在線銷售前途是光明的，也許道路是曲折的，但定會螺旋式上升、波浪式前進的�！彼麑ΠY下藥，專門在沃爾瑪網(wǎng)站增加了諸如DVD播發(fā)器和數(shù)字?jǐn)z像機等貴重商品，一下子把在線圖書數(shù)量由500萬冊增加到700萬冊；他冒險挺進，于2001年6月推出自有的網(wǎng)絡(luò)接入服務(wù)，為用戶提供月租費僅10美元的包月制上網(wǎng)沖浪……就著樣，僅僅只過了40個月，李·斯格特就使沃爾瑪網(wǎng)站起死回生，發(fā)展壯大為從牙刷到電器無所不包的“網(wǎng)上大賣場”。美國著名的權(quán)威經(jīng)濟雜志——《商業(yè)周刊》，對李·斯格特全力拓展網(wǎng)上業(yè)務(wù)的過人之舉，算了這樣一筆帳——這將使沃爾瑪相當(dāng)于建了25個連鎖店，同時也使消費者網(wǎng)上購物的選擇范圍擴大了將近兩倍，從而更加鞏固了沃爾瑪在環(huán)球零售連鎖行業(yè)龍頭老大的霸主之位。
    1000天別出心裁的營銷創(chuàng)新，一、二、三巧奪天工的管理變革，李·斯格特胸有成竹地邁出了擔(dān)綱美國沃爾瑪零售連鎖集團CEO的第一步。這鏗鏘作響的第一步，使得美國沃爾瑪零售連鎖集團在美國的連鎖店擴充到3550家，營業(yè)額占到全美總零售額的60％，除去購買汽車的花銷美國人年均7·5％的開支都花在了沃爾瑪連鎖店里；這擲地有聲的第一步，使得美國沃爾瑪零售連鎖集團蠶食世界市場的速度日益加快，在墨西哥有623個連鎖店，波多黎各有53個，加拿大有236個，阿根廷有11個，巴西有25個，韓國有15個，德國有92個，英國有267個，中國有35個，海外收入已為其貢獻了17％的銷售額和11％的利潤……
    美國太平洋聯(lián)系公司總經(jīng)理——馬丁·特安奇這樣預(yù)言：就像它在美國國內(nèi)已經(jīng)做到的那樣，沃爾瑪將改變世界零售業(yè)的格局。