戴爾基因
    《IT經(jīng)理世界》雜志
   
    汪若菡/文
    關(guān)于聯(lián)想在中國(guó)今年會(huì)變成什么樣子，新上任的大中國(guó)區(qū)副總裁，中國(guó)區(qū)大客戶業(yè)務(wù)總經(jīng)理童夫堯?qū)ψ约旱穆?lián)想新同事們說(shuō)過(guò)一句話：“有一點(diǎn)大家盡可以放心，我們是不會(huì)把
    聯(lián)想變成戴爾的�！�
    童說(shuō)這話的時(shí)間、地點(diǎn)和大環(huán)境都相當(dāng)微妙——他本人在進(jìn)入聯(lián)想之前，頭銜是戴爾中國(guó)公司華東銷(xiāo)售總監(jiān)。童之所以出名，不僅因?yàn)樗�在高淘汰率的戴爾中�?guó)穩(wěn)坐了10年，還因?yàn)樗�管轄�?nèi)地區(qū)的銷(xiāo)售額一度占到了戴爾中國(guó)全年成績(jī)的近60%，是公認(rèn)的銷(xiāo)售高手。
    眾所周知，聯(lián)想中國(guó)在商用、中小客戶上的業(yè)務(wù)和戴爾一直是狹路相逢的老對(duì)手，因此童夫堯坐進(jìn)聯(lián)想信息路6號(hào)的辦公室后，在兩家公司乃至PC行業(yè)中都引起了不小的震動(dòng)。
    實(shí)際上，在童夫堯之前，由于在第三季度表現(xiàn)糟糕并且人事動(dòng)蕩，戴爾中國(guó)一些中層管理和銷(xiāo)售人員早就開(kāi)始陸陸續(xù)續(xù)投奔聯(lián)想中國(guó)。不過(guò)童夫堯和那個(gè)更引人注目的跳槽者——空降到聯(lián)想全球CEO位置上的原戴爾高級(jí)副總裁阿梅里奧，開(kāi)始讓人感覺(jué)聯(lián)想并不僅僅是在收編“客戶資源”，而是在有選擇地引進(jìn)“戴爾基因”。
    有意思的是，就在三年前，柳傳志在聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部大會(huì)上還曾經(jīng)激情四射鼓勵(lì)大家通過(guò)業(yè)績(jī)“讓戴爾知道什么是聯(lián)想”。而今天，通過(guò)引進(jìn)各層管理者“讓聯(lián)想知道什么是戴爾”卻正在成為新聯(lián)想的新目標(biāo)。
    很顯然，三年前用“榮譽(yù)感和民族主義精神”血戰(zhàn)戴爾的聯(lián)想，在以世界級(jí)企業(yè)的身份經(jīng)過(guò)了一年的國(guó)際化磨練后，顯然多了幾分平和、也多了幾分狡黠。
    三合一
    這一批前戴爾人員的到來(lái)，意味著聯(lián)想始終在尋找一個(gè)牢牢把握產(chǎn)品、客戶和渠道的完美商業(yè)模型——IBM擅長(zhǎng)花錢(qián)搞技術(shù)創(chuàng)新，意識(shí)超前；戴爾在直接面對(duì)商業(yè)客戶時(shí)把握十足，同時(shí)在成本控制上登峰造極，屬于絕對(duì)的力量型；而聯(lián)想善于管理渠道，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，屬于技巧型選手。
    一個(gè)能把這些優(yōu)點(diǎn)融合在一起的企業(yè)，想必能成長(zhǎng)迅速，所向無(wú)敵。但是，聯(lián)想+戴爾+IBM的基因組合，又并不是一味做加減法那么簡(jiǎn)單，三種基因的融合既可以制造出“優(yōu)良品種”，也能演化出一無(wú)是處的怪獸，取舍不當(dāng)和單純模仿都會(huì)導(dǎo)致致命的問(wèn)題。
    對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，作為一個(gè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售PC的公司，它血液中與戴爾的天然相似之處，其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于IBM。和前者相反，IBM是一個(gè)骨子里烙著“高貴血統(tǒng)”印記的技術(shù)領(lǐng)先型公司，并不是一個(gè)服務(wù)大眾市場(chǎng)，以低成本見(jiàn)長(zhǎng)的企業(yè)，它的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作特點(diǎn)更適合開(kāi)展高端高利潤(rùn)的服務(wù)。這在業(yè)務(wù)上對(duì)聯(lián)想是很好的補(bǔ)充，但是在管理和運(yùn)營(yíng)上就不那么“可愛(ài)”了。
    聯(lián)想的員工們已經(jīng)在過(guò)去一年中充分領(lǐng)教過(guò)IBM的風(fēng)格——產(chǎn)品出色，責(zé)權(quán)劃分明晰，在商務(wù)和法務(wù)方面尤其經(jīng)驗(yàn)豐富，無(wú)懈可擊，“但是他們的動(dòng)作實(shí)在慢條斯理”，一位客戶經(jīng)理評(píng)論說(shuō)：“同樣做一件事情，我們花2小時(shí)，他們請(qǐng)示再加上打報(bào)告，大概需要1、2天。”
    而相比之下，戴爾固然行動(dòng)迅速，善于控制成本，但它一切靠業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)引發(fā)的弊病就是急功近利，在戴爾流行的是不適應(yīng)的員工立刻被淘汰，適應(yīng)的則迅速被提拔——業(yè)內(nèi)有人開(kāi)玩笑說(shuō)，戴爾中國(guó)這兩年一個(gè)銷(xiāo)售的任期平均為3個(gè)月。
    在2006年里，IBM、戴爾跟聯(lián)想的基因?qū)⑷绾蜗嘤�、碰撞并且相互融合，或者說(shuō)，聯(lián)想將嘗試何種模式加快并鞏固自己的增長(zhǎng)？解決這一問(wèn)題成了聯(lián)想全球通過(guò)2006年底期末考試要做的重要功課。
    同時(shí)，它也是聯(lián)想中國(guó)的必答題。聯(lián)想中國(guó)不但要在新的一年中加強(qiáng)自己在商業(yè)客戶、行業(yè)銷(xiāo)售上的力量，也要繼續(xù)下大力氣壓縮運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)營(yíng)效率——它已經(jīng)成為全球新銷(xiāo)售模式的實(shí)驗(yàn)基地，也是唯一有復(fù)雜業(yè)務(wù)部門(mén)合并的區(qū)域。
    幸運(yùn)的話，在2006年一種含有戴爾經(jīng)驗(yàn)的渠道銷(xiāo)售管理方法，將會(huì)在聯(lián)想中國(guó)的商用客戶中首先趨近成熟，大大提高中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)量，并被繼續(xù)拿來(lái)復(fù)制到聯(lián)想全球，就像現(xiàn)在的聯(lián)想中國(guó)在教會(huì)全球的同事如何發(fā)展和管理消費(fèi)類(lèi)PC渠道一樣。
    直接與間接
    實(shí)際上，戴爾的影響早已在這次大規(guī)模人事更迭之前悄然“潛入”聯(lián)想內(nèi)部。雖然戴爾一直是聯(lián)想的假想敵，但是阿梅里奧和來(lái)自戴爾的管理人員也可能更加適合管理新聯(lián)想。
    從2003年做財(cái)年規(guī)劃開(kāi)始，聯(lián)想大客戶部的銷(xiāo)售們一提到戴爾便會(huì)神經(jīng)敏感，但他們不能不承認(rèn)的是，自己從對(duì)手身上甚至比從合作伙伴身上學(xué)到的東西還多：聯(lián)想從2003年開(kāi)始就在逐漸修改銷(xiāo)售的薪酬體系，把工資加獎(jiǎng)金的方式改得更加趨向于業(yè)績(jī)導(dǎo)向，逐漸逼近戴爾的按照毛利提成；2004年，聯(lián)想取消了客戶經(jīng)理上班打卡的制度，給予了他們更大的自由度；隨著自由度的加大，聯(lián)想對(duì)銷(xiāo)售客戶拜訪的監(jiān)測(cè)也開(kāi)始完善，現(xiàn)在，聯(lián)想的客戶經(jīng)理們和戴爾的同行一樣，每周要遞交上周的拜訪匯總，并且按照規(guī)定接受上司的直接詢問(wèn)……
    但是，如果說(shuō)童夫堯們的到來(lái)僅僅是幫助聯(lián)想中國(guó)完善大客戶部管理制度的話，那未免有些大材小用。管理制度上的模仿并不能完全解決聯(lián)想的問(wèn)題。“戴爾直接面對(duì)客戶的經(jīng)驗(yàn)才是聯(lián)想真正值得借鑒之處�！痹谶@之前，有人評(píng)論說(shuō)聯(lián)想不會(huì)做大客戶，這個(gè)評(píng)價(jià)源于它的渠道模式——聯(lián)想像IBM一樣，是透過(guò)渠道去接觸客戶的。渠道經(jīng)銷(xiāo)商直接打頭陣，然后把商機(jī)和客戶資料傳送給聯(lián)想，聯(lián)想根據(jù)情況給他們報(bào)價(jià)。在整個(gè)過(guò)程中，聯(lián)想的人員幾乎接觸不到客戶，他們對(duì)客戶的判斷和資料積累要透過(guò)渠道的描述來(lái)進(jìn)行。
    “間接了解客戶難免會(huì)有偏頗�！币晃淮鳡柕馁Y深銷(xiāo)售說(shuō)：“因?yàn)榍�道在中間會(huì)致力于讓自己的利益得到最大化�！彼�的這個(gè)判斷可以通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單跡象來(lái)證實(shí)——聯(lián)想渠道報(bào)上來(lái)的單子的贏單率幾乎到達(dá)了90%以上。而實(shí)際上，按照直接接觸客戶的一線銷(xiāo)售的經(jīng)驗(yàn)判斷，一個(gè)公司的贏單率能達(dá)到50%左右就很不錯(cuò)了。
    “這說(shuō)明渠道只把最有把握或者對(duì)他們最有利的單子報(bào)給了聯(lián)想�！�
    “我不是來(lái)聯(lián)想教大家直銷(xiāo)的�！蓖�夫堯在大大小小的場(chǎng)合重復(fù)強(qiáng)調(diào)，“但是要想真正了解客戶和充分地挖掘渠道潛力，聯(lián)想的客戶經(jīng)理現(xiàn)在要學(xué)會(huì)跟客戶發(fā)生直接關(guān)系�！�
    其實(shí)所謂的直接關(guān)系是指客戶經(jīng)理不一定要直接報(bào)價(jià)給客戶，但他們?cè)僖膊荒茏�在公司里只和渠道打交道。相反，他們被要求不斷地接觸客戶，收集客戶的真實(shí)信息，了解他們的需求。
    “加強(qiáng)渠道管理其實(shí)要求的就是信息通暢�！币晃宦�(lián)想的客戶經(jīng)理說(shuō)。這個(gè)結(jié)論是經(jīng)驗(yàn)之談，渠道找到了商機(jī)，要向聯(lián)想報(bào)備并進(jìn)入它的商機(jī)管理系統(tǒng)。如果信息不通暢，渠道出于一些原因未必愿意報(bào)備�，F(xiàn)在，因?yàn)槁?lián)想在了解客戶情況的前提下，開(kāi)始制定詳細(xì)的渠道管理細(xì)則，他們不但會(huì)給予核心渠道價(jià)格和技術(shù)支持，也會(huì)保護(hù)首先報(bào)備者的獨(dú)家利益。
    “戴爾最值得學(xué)習(xí)的地方是對(duì)流程和客戶的管理�！鼻罢咄晟频揭粋�(gè)人只要跟著流程走就能做好銷(xiāo)售的地步，后者則成為戴爾判斷市場(chǎng)和預(yù)測(cè)銷(xiāo)售最好的武器。這就是聯(lián)想中國(guó)所希望移植過(guò)來(lái)的戴爾基因。童在自己就任后的2個(gè)月中，馬不停蹄地在各個(gè)分區(qū)了解情況。他在為制定一套精細(xì)的管理制度做前期調(diào)研，這個(gè)制度力圖讓聯(lián)想達(dá)到在渠道的幫助下直接掌控客戶的效果。
    現(xiàn)在，聯(lián)想每個(gè)分區(qū)域內(nèi)的客戶經(jīng)理手頭平均都管理著100多個(gè)重點(diǎn)客戶，其中的前20名是需要他們?cè)谝粋�(gè)季度內(nèi)必須親自上門(mén)拜訪的，剩下的100來(lái)個(gè)則交給渠道照顧�！斑^(guò)去一個(gè)客戶經(jīng)理的工作量是每周拜訪6、7個(gè)客戶，要看4、5個(gè)渠道，現(xiàn)在童來(lái)了，估計(jì)要增加到每周拜訪12個(gè)�！�
    在2006年，聯(lián)想高層最希望看到的是，所有的大客戶部人員都要跑動(dòng)，離客戶越近越好，對(duì)客戶越了解越好。而如果這種模式被試驗(yàn)成功，未來(lái)將被復(fù)制到全球——THINK產(chǎn)品系列的客戶經(jīng)理們也會(huì)如此驅(qū)動(dòng)起來(lái)，變成一場(chǎng)遍及聯(lián)想全球的“賽跑”。
    不過(guò)，在這個(gè)市場(chǎng)里，真正決勝的地方也不只是銷(xiāo)售。在企業(yè)后端的供應(yīng)鏈和后臺(tái)的銷(xiāo)售支撐系統(tǒng)上，戴爾的成功之處也正在被聯(lián)想所參考。比如，由于戴爾銷(xiāo)售與供應(yīng)鏈緊密相連，內(nèi)部的銷(xiāo)售支撐系統(tǒng)做到了讓銷(xiāo)售把所有的工作甩給內(nèi)部助理，全副心思撲在客戶上。相比之下，原來(lái)的聯(lián)想客戶經(jīng)理因?yàn)楣芾砹鞒檀址牛瑥拇騿蔚綌M合同，事事都要親力親為，時(shí)間被與商務(wù)、法務(wù)等各個(gè)部門(mén)打交道給占用了，只有40%的精力去考慮客戶。
    現(xiàn)在童夫堯正在著手做的一件事情就是改善銷(xiāo)售支持系統(tǒng)，“現(xiàn)在我們輕松了一些，因?yàn)?、4個(gè)客戶經(jīng)理配一個(gè)助理，助理承擔(dān)了銷(xiāo)售支持�！币晃豢蛻艚�(jīng)理說(shuō)：“如果不繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)該系統(tǒng)的完善，將來(lái)助理要做的事情太多，就有可能成為瓶頸�！�-
    阿梅里奧是誰(shuí)
    聯(lián)想的新CEO阿梅里奧幾乎是個(gè)傳奇人物，從履歷上看，這位新CEO或許是最符合董事會(huì)要求的不二人選，因?yàn)樗�在IBM工作過(guò)18年，歷任聯(lián)合信號(hào)、霍尼韋爾、NCR高管，又在戴爾負(fù)責(zé)亞太業(yè)務(wù)——不但熟悉PC業(yè)務(wù)，又有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，而且還懂得中國(guó)和亞洲的市場(chǎng)。
    阿梅里奧露面不多，最后一次在戴爾的公開(kāi)亮相算起來(lái)應(yīng)該是2005年戴爾中國(guó)總經(jīng)理符標(biāo)榜辭職那次，作為亞太區(qū)負(fù)責(zé)人，他出面應(yīng)對(duì)媒體解決危機(jī)。采訪過(guò)他的記者認(rèn)為他談話極為得體，言簡(jiǎn)意賅。
    事實(shí)上，董事會(huì)選中此人不光是因?yàn)榭粗兴�在PC行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。阿梅里奧跟IBM的聯(lián)系比外人想像的要緊密的多。據(jù)說(shuō)，在美國(guó)的履新大會(huì)之后，阿梅里奧在IBM PC的不少前同事都紛紛走上前來(lái)與他握手問(wèn)候，其熱烈程度讓人幾乎忘記他是新到任，倒更像是衣錦還鄉(xiāng)。
    和他通過(guò)業(yè)務(wù)電話的劉軍和跟他聊過(guò)天吃過(guò)飯的柳傳志，對(duì)此人的評(píng)價(jià)都驚人一致：阿梅里奧是IBM訓(xùn)練出來(lái)的典型職業(yè)經(jīng)理人，言行謹(jǐn)慎，“沒(méi)有廢話”，又被一切憑業(yè)績(jī)說(shuō)話，成本控制嚴(yán)格的戴爾打磨過(guò)，因此“極為務(wù)實(shí)”，“很懂業(yè)務(wù)”——這種個(gè)人風(fēng)格，勢(shì)必會(huì)帶來(lái)管理上的改變，也更貼近PC企業(yè)的實(shí)質(zhì)。