四川日報近日報道：在物資采購上，長虹推行了供應商管理庫存（VMI）、壓縮不合理的代理商以及網上招標三大措施，提高了資金周轉速度，財務結賬周期由原來的15天以上提升到了6天以內，資金周轉由2次/年，提高到7.8次/年，并且仍在持續提升。據了解，去年長虹的物資采購總成本相比行業水平降低3－5個百分點。
    分析
    易觀國際分析師屈攀指出，由于電子制造業普遍存在供應商數量多、庫存單品價值高、市場變化迅速、SKU繁多等問題，因此電子制造企業必須嚴格控制庫存水平和流程流轉成本。VMI模式作為新興的供應鏈管理方法正在被越來越多的中國電子制造企業采納。VMI模式需要企業將庫存管理的主動權交給第三方物流服務商和供應商，從復雜流程中解脫出來的企業可集中關注核心業務，并實現與供應商的并行工程效應，因此VMI在消除“長鞭效應”、降低庫存、優化流程、提升服務水平等方面具有重要優勢。聯想、NOKIA、長虹等電子制造企業已采用VMI模式。
    實際上，VMI模式是充分外包業務流程的體現。一方面，企業可以利用第三方物流服務商集中管理生產用料，另一方面，供應商也可以主動與企業對接和管理庫存。外包雖然可以優化業務流程，但也面臨采購失控的危險。這樣的危險主要包括：
    為了簡化采購流程，導致供應件質量無法得到有效保障；供應商或第三方物流服務商難以判斷補貨批量、批次和時機，導致生產線停工；供應商或第三方物流服務商服務能力有限，配錯、發錯物料問題影響生產穩定性；生產規模萎縮導致供應商拒絕服務，等等。
    VMI模式對企業供應商和第三方物流服務商的服務能力提出了很高的要求，并需要多方參與者之間進行長時間的磨合，許多VMI項目的失敗都是在磨合期間出現的問題。
    屈攀指出，為了有效避免VMI模式應用過程中可能出現的問題，企業可以采取如下預防措施：
    以自動補貨協議為基礎，對物料質量、價格、服務水平等供貨/處罰條件進行嚴格規定；
    選擇己方訂單占有30%以上產能的供應商作為VMI應用參與者；
    認真分析物料耗損規律，尋找合適的物料作為VMI的作用對象；
    將質檢流程推進到供應商處完成，避免不合格的供應件進入工廠，等等。
    除此以外，VMI模式強調持續改進原則，企業需要和第三方物流服務商、供應商一起對運營績效進行持續改進。易觀國際認為，VMI是把“雙刃劍”，由于其直接對核心流程產生作用，因此企業實施VMI需要非常謹慎。
    觀點
    電子制造業應用VMI（供應商管理庫存）模式必須謹慎。VMI雖然可以為電子制造型企業帶來流程優化、庫存降低的收益，但也可能給企業帶來嚴重的運營問題。
    2006年，控制總體成本、提高供應鏈反應速度、實現全球供應鏈運作將成為擺在中國電子制造服務商面前的三大難題，供應鏈管理已經成為中國電子制造服務業急需加強的“短板”。