作者：吳新
    企業對物流的需求首先是為了降低成本，在這個方面，海爾也不例外，海爾也同樣會遇到如何降低成本的問題。以彩電為例，海爾雖然沒有參與價格戰，但是，并不等于海爾沒有成本問題、沒有價格方面的問題。因此，從基本層面上，和其他企業對物流的需求一樣，海爾發展物流首先是為了降低成本。從更高層面上，海爾物流更重要的是海爾國際化的需要、是提高競爭力的需要、是實現電子商務的需要，等等，但是，問題的關鍵是海爾自己發展物流，還是購買第三方物流。海爾選擇了首先自己發展物流的道路。
    那么，海爾為什么自己發展物流呢？
    由于海爾的知名度和影響力，物流界十分關注著海爾物流的發展，對海爾發展物流也是眾說紛紜。
    一種觀點認為，像海爾、TCL、美的、科龍，都號稱要拿出幾個億出來自己做物流，把自己的分銷網絡改造一下就變成物流網絡，物流分銷相互支持，它們的想法很簡單，或者有些天真。理由是，一個企業的資源是有限的，比如海爾在制造上做得最好，必須要達到10分；那么物流不是海爾的核心能力，在知識和資源方面都不是最好，因此，能達到8分就不錯了。如果是由第三方物流公司來做，情況就不一樣了。它有知識和經驗，而且能100%地專注，100%地投入。
    另一種觀點認為，由于國內的第三方物流尚未成熟，無論是第三方物流，還是第四方物流，在中國發展尚需時日。在未來一段時期內，國內有實力的大型制造業企業發展物流也是一種必然，發展到一定程度再社會化，或者說出于無奈，大型制造業企業自己發展物流，海爾自己發展物流也是出于無奈。
    首先，物流也有一個度的問題，無論是傳統物流，還是供應鏈條件下的物流，不能認為物流無所不包，物流總有能夠做的部分和不能夠做的部分。
    如果物流無限延伸就會涉及到企業的商業秘密，比如，采購計劃就可以了解到企業的生產經營計劃、新產品開發等商業秘密等。海爾的物流是從源頭做起、從采購做起，因此，出于商業考慮，海爾開始自己做物流無可厚非。
    盡管在海爾“三個轉移”的思路中提出了“從制造業向服務業轉移”的產業方向，但是，海爾目前仍然是一個制造企業，因此，海爾不能象有些國外的跨國公司那樣，把生產和分銷全部外包出去，當然，如果全部外包出去就不需要更多的物流。如果海爾也將自己的生產部分外包出去，那么，起碼可以省去物流中的采購部分，但是，目前國內的工業基礎，不允許海爾全面外包。海爾從制造業向服務業轉移還需要一個過程，海爾還需要生產，只要海爾需要生產就需要采購、運輸、庫存管理等物流。
    企業外部物流可以外包，但是企業內部的物流也外包嗎？顯然，在目前條件下是不現實的，首先是沒有哪個企業有能力為海爾做物流。以用于國際市場的國際采購為例，由于外貿和外匯制度，中間環節必然產生關稅，這樣，就會占用更多的資金，就會加大成本，即便不是，國內的供應商能夠獨立完成國際采購的商流和物流并且可以在網上交易的企業也是鳳毛麟角。國內一些物流企業希望為海爾做物流，供應鏈下游的可以做，在供應鏈上游，比如，在國際采購方面，短期內，海爾自身采購的優勢是無法取代的，海爾就必須自己發展物流，至少內部的物流必須自己實現。
    中國的大型企業和在中國本地化的外國知名企業不同，來自發達國家的企業擁有物流方面的人才和經驗，事實上，一些國內的物流企業正是在國外大型跨國公司的教授下發展起來的。而國內的企業沒有，海爾也不例外，在發展物流之前，海爾也沒有物流人才和經驗，如果海爾自己不搞物流，那么，海爾的物流就會和許多中國企業一樣停留在概念上，就不會培養人才，就不會積累經驗，不論內部和外部的物流都談不上，購買物流作為一種產品、服務或者解決方案和其他事物沒有什么不同，企業作為購買者或者用戶首先必須真正了解物流，如果海爾的物流只停留在企業領導的口頭上、書面上，那么，就是社會上的其他企業可以為其提供物流服務了，海爾也沒有能力購買和享用。
    從道理上講，海爾物流應當選擇第三方物流企業，但是，事實上很可能是沒有哪個企業能夠或者愿意承擔海爾所要求的物流。為什么這樣說呢？看一看海爾已經建設的物流設施，大家就一目了然了，想必國內沒有哪個企業能夠按照海爾的水準為其做物流。
    四，物流是海爾的競爭力
    在初級競爭的條件下，商品競爭的要素主要是價格和質量，企業通過價格可以吸引更多的購買者，通過質量取得消費者的信任，建立品牌。在這個時期，除了特殊商品外，對于一般商品，用戶對時間的要求不是特別嚴格。但是，目前的市場競爭進入了更高的階段，除了價格質量之外，還涉及到服務，送貨、維修等上門服務是否及時，這就涉及到物流。
    在目前的條件下，信息經濟也好、新經濟也罷，首先是品牌，既要保證用戶獲得物美價廉或物有所值的商品，同時，又要按照用戶的要求在規定的時間（甚至不能早也不能晚）內送到用戶指定的地點以及后期的售后服務（售后服務也有時間的問題），也只有滿足以上條件，才能吸引用戶，企業才能提高競爭力。
    在中國市場上，匯集了眾多的家用電器品牌，有本土的，有國外的，在眾多的企業和產品中，海爾的技術是不是最先進的？海爾產品的質量是不是最好的？海爾產品的價格是不是最低的？不是，或者不全是，然而，海爾卻能夠鶴立雞群。為什么？這就涉及到什么是競爭力？
    100%的出廠合格率，不能保證100%的出售合格率，不能保證100%的使用合格率。任何一個商品在使用過程中都有出現問題的可能性，商品出現問題是很正常，問題的關鍵是用戶遇到了問題怎么辦？
    許多消費者都會遇到這樣的問題，商品在使用過程中出現了問題，不知道找誰？知道找誰了，打不通電話，打通電話沒有人接，找不到人，找到人，遲遲不能解決，互相推脫，以上現象比比皆是。但是，消費者購買海爾的產品，感覺就完全不一樣（是完全不是絕對）。只要用戶購買了海爾的商品，就會及時收到商品，及時獲得服務，用戶不久就聽到海爾的聲音，詢問使用情況，征求意見，更重要的是用戶遇到了問題，可以很容易打通海爾服務熱線（呼叫中心，CALLCENTER）的電話，用戶就得到答復。這就是海爾的優勢，就是海爾的競爭力。
    企業競爭是供應鏈的競爭，是物流能力的競爭，是速度的競爭。
    1997年，在北京市場海爾空調熱銷，當空調一天銷售超過1000臺時，安裝人員不足，海爾就空運人員過來安裝。一位外商要訂購7個集裝箱的海爾產品，要求兩天之內發出貨物，當時正是周五下午，這意味著給海爾人的時間只有3小時。訂單就是命令，海爾人最后用3個小時辦完了通常需要7天才能辦完的所有事情，當晚9點鐘，貨物全部裝上船。一位中東經銷商要求一個世界著名的老牌公司改包裝箱，得到的答復是要用6個月。情急之下他找到了海爾，得到的答復是15天。15天后看著如期拿到的新包裝箱。2000年，海爾集團僅僅花了2個月的時間（國際上的最好紀錄是3個月）就開發出海爾“美高美”彩電，創造了彩電開發的一個奇跡。所有這一切都是因為海爾的物流，物流已經成為海爾的一種核心競爭力，物流也決定了速度和成敗。
    在中國的家用電器市場，價格大戰風煙四起，一輪接著一輪的價格站成了“沒完沒了”，價格無疑是吸引用戶購買的主要因素，但是，單純通過價格手段，或者，盲目追求價格而影響質量，那么，企業的發展就進入了怪圈，可能導致惡性循環。大多數國內企業都不知不覺地進入這個價格誤區，但是，海爾卻沒有“湊熱鬧”。
    相反，海爾邁著堅實的步伐一步一個腳印地建立著自己的分銷系統，海爾在全國建立數十個電話服務中心，向用戶提供全天候服務、全方位服務和全免費服務。這也許是為什么海爾希望在分銷系統之上建立物流網絡的一個原因。
    六，海爾物流規劃
    物流之所以被稱之為“第三利潤源泉”是因為這種利潤不直觀、不容易挖掘。不僅如此，現代物流是一個高度集成的領域，涉及到許多專業或行業，因此，必須采取科學的態度發展物流，海爾的做法值得大家借鑒。
    1，海爾物流調查
    在海爾國際化過程中，通過參與國際競爭，海爾不斷地認真分析和研究國際著名跨國公司，特別是《FORTUNE》500強，通過研究上述企業，海爾認識到，這些企業都擁有世界一流的物流能力，這些企業能夠利用自己的物流系統向顧客提供優質服務并獲得競爭優勢。與此同時，海爾對照國際先進企業的物流的管理、結合海爾集團的國際化總體戰略分析自身的物流現狀，找出海爾物流存在的差距。
    通過分析和研究，海爾得出這樣的結論：物流是作為一種能力在企業內部定位的，它對創造顧客價值的一般過程作出貢獻。當企業發展到一定階段，物流作業被高度集成化，并定位一種核心能力時，就能夠對戰略優勢起到奠基石的作用。
    事實上，在海爾自身發展歷程中，也驗證了這個道理。在海爾的經營理念中，無論是市場觀念、名牌戰略，還是質量觀念、服務理念，所有這些無不貫穿著物流，不管是有意識還是無意識，物流都貫穿于各個點，貫穿于海爾供應鏈的全過程。
    2，海爾物流咨詢
    海爾聘請物流專家對海爾的物流現狀進行診斷；海爾邀請專業物流公司協助確定海爾物流系統設計方案；海爾成立了物流專家委員會作為物流智囊團，向海爾介紹最新的物流理論和系統設計方法。
    3，海爾物流的定位
    在分析世界制造業先進企業物流管理系統和自身發展的基礎上，海爾集團將物流重組提到日程上來，海爾突破了單純降低成本的概念，將物流重組定位在增強企業競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組有力地推動海爾的發展。綜合物流能力作為海爾競爭力的一部分應當成為海爾的競爭優勢，物流應當成為海爾的核心競爭力。
    4，海爾物流總目標
    通過上述工作，海爾確立了物流的發展戰略，即在海爾國際化戰略指導下，實施物流重組，使物流能力成為海爾的核心競爭能力，從而達到以最低的物流總成本向客戶提供最大附加價值服務的戰略目標。
    3，海爾物流機構
    組織機構和職能管理是改革的有力保證。海爾成立物流推進本部，統一協調管理整個海爾集團的物流工作，科學地推進企業物流管理系統的建設。各事業部也成立了相關的接口部門，由制造部長牽頭，具體實施物流推進本部部署的工作。開始階段物流事業推進本部由見習總裁負責，后來又由副總裁負責。
    4，海爾物流計劃
    按照海爾物流的總體戰略，制定了詳細的中長期實施計劃，以確保達到預定目標和實施效果。
    提到物流如何如何？大家就一哄而上都搞物流。事實上，物流并不是想象的那么容易。
    中國物流人才的嚴重匱乏是一個不爭的事實，整個物流界如此，每個企業也不例外，多數企業在發展物流時，或者趕鴨子上架，或者閉門造車，或者矬子里拔大個兒，或者找幾個明白人、找個地方開幾天會拿出一個物流規劃等等。這樣做會有結果嗎？至少不會有理想的或滿意的結果。任何一個準備發展物流事業的企業應當象海爾集團一樣首先按照現代的規劃思想科學地規劃企業的物流發展。