1990年，蘇寧在南京一角悄然成立之時，誰也沒有想到這家不起眼的小店，14年后居然會成為中國電器連鎖的巨頭。蘇寧的崛起，看似與南巡講話沒什么關(guān)系，殊不知正是這一股春風(fēng)挽救了幾乎被扼殺在搖籃里的蘇寧。
    空調(diào)大戰(zhàn)因禍得福
    說到蘇寧，很多人馬上會想起1993年南京那一場有名的“空調(diào)大戰(zhàn)”。當(dāng)年，整個家電市場包括空調(diào)本身，還是處于供不應(yīng)求的狀況，按理來說，是絕對不可能發(fā)生價格競爭的，但這一場反常的大戰(zhàn)還是轟轟烈烈地打起來了：南京八大國有商場，聯(lián)合對蘇寧進(jìn)行降價“封殺”，并揚言哪一個供應(yīng)商供貨給蘇寧，就拒絕出售其貨物。
    當(dāng)時店面面積只有200平方米的蘇寧相對八大國有商場來說只不過是個“小不點”，隨便哪一家商場的電器銷售部面積都是它的十倍以上，何以八大商場會把其看作“眼中釘”，非除之而后快呢？蘇寧電器連鎖集團(tuán)總裁孫為民表示，這個事件的本身并非普通的同行競爭，而是計劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)兩種觀念強(qiáng)烈沖突的表現(xiàn)——“這些國有企業(yè)，覺得他們是一個系統(tǒng)里頭的，只要一聯(lián)合起來，就可以通過降價把蘇寧封殺住了。這是一種典型的計劃經(jīng)濟(jì)思想�！�
    當(dāng)時人微力薄的蘇寧，面對八大商場的攻擊實在難以主動反擊，八大商場降價，蘇寧也只好降價�？梢哉f，如果八大商場這個封殺行為提早兩年，蘇寧可能就完了。但是1993年，恰逢鄧小平南巡講話開始對社會產(chǎn)生效應(yīng)之際，學(xué)術(shù)界、理論界與媒體對這一事件的反應(yīng)都異乎尋常地大，甚至連政府的觀念都開始發(fā)生了變化，覺得要鼓勵競爭，引導(dǎo)市場發(fā)展。八大商場的行為，無疑引起了各界的非議。
    因此1993年4月，整個媒體持續(xù)將近50天，對“空調(diào)大戰(zhàn)”事件進(jìn)行了多角度的報道。事件被媒體、輿論深度地放大，蘇寧作為事件的主角，馬上從一個區(qū)域性的小企業(yè)，變成一個在區(qū)域里頭有著很高知名度和一定美譽(yù)度的企業(yè)。
    再加上當(dāng)時家電行業(yè)的利潤比較高，50%到80%的利潤率是比較合理的，30%就屬于薄利多銷。所以雖然有價格競爭，但還是有錢賺的。孫為民戲稱：“如果他們降價降到低于成本，我們就買他的機(jī)器呀。進(jìn)貨都進(jìn)不到那么便宜，我干嘛不買呀？放一段時間再貼個價格再賣就是啦�！�
    審時度勢實現(xiàn)漸變
    空調(diào)大戰(zhàn)里，蘇寧既是弱者，卻又是最大的得益者。以往，很多進(jìn)口產(chǎn)品都不會找蘇寧這樣的小店面銷售，但1993年后，很多大的供應(yīng)商都主動上門尋求合作。自此，蘇寧走上了快速發(fā)展的道路：1994年開始加大批發(fā)，高峰期批發(fā)占整個銷售的90%，達(dá)到二十幾億元。
    然而市場不是一成不變的，從1996、1997開始，市面上的空調(diào)已經(jīng)開始供大于求，整個市場的競爭格局都發(fā)生了一系列變化：從過去被動的價格競爭，變成普遍的價格競爭；批發(fā)讓位于零售的發(fā)展，整個市場結(jié)構(gòu)大大改變。
    此時，蘇寧不但發(fā)現(xiàn)這種批發(fā)與零售失衡的銷售結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)市場的發(fā)展，開始在全國的幾大地區(qū)建立以零售為核心的分公司。而且，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層還漸漸感覺到做單一的空調(diào)經(jīng)營早晚會出現(xiàn)問題�？照{(diào)產(chǎn)品的前臺后臺高度不均衡，淡旺季、地區(qū)的南北差異等，決定了這種單一空調(diào)的銷售還不具備大面積推廣復(fù)制的條件。
    “要發(fā)展，最終還是要做綜合性產(chǎn)品的，1996年的轉(zhuǎn)型，在當(dāng)時來講只能作為企業(yè)一個過渡時期里的策略�！睂O為民說。然而這個過渡期卻持續(xù)了三四年，充分體現(xiàn)了蘇寧一貫以來的穩(wěn)健作風(fēng)。
    孫為民表示，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型要解決兩個最核心的問題。第一個是上游資源的問題，很多品牌品類，以前碰都沒碰過，現(xiàn)在一下子要對這么多品牌的產(chǎn)品都有一個認(rèn)識、了解，雙方建立信任合作關(guān)系需要一個過程，而且是個很大的課題。
    第二個是綜合電器的連鎖模式在當(dāng)時也不是非常清晰，更沒有成功的模式。到國外去看一看，也只能是找一點感覺和印證，至于內(nèi)在是怎么做的，不可能搞得很清楚，這就需要自己重新確定一些細(xì)節(jié)的流程、制度和標(biāo)準(zhǔn)。
    蘇寧用了兩年多來摸索出自己認(rèn)為比較成熟的模式。因此一直到1999年，在空調(diào)批發(fā)已經(jīng)幾乎沒有利潤的時候，他們才真正實現(xiàn)了向綜合電器零售發(fā)展的轉(zhuǎn)型。
    成績驕人的二次創(chuàng)業(yè)
    1999年10月，蘇寧內(nèi)部正式?jīng)Q定實現(xiàn)大的轉(zhuǎn)型與飛躍。首先在南京建立了綜合的電器店，隨后，原來的空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)被毫不留情地全部砍掉。這一次轉(zhuǎn)型投入的資金雖然不多，但對蘇寧來說卻意義重大，創(chuàng)始人張近東把它稱為蘇寧的二次創(chuàng)業(yè)。
    轉(zhuǎn)型后，企業(yè)內(nèi)部管理成為了與以往完全不同的概念。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、業(yè)務(wù)運作的方式、流程、整個管理的平臺都有了徹底的改變。2003年，蘇寧提出“連鎖進(jìn)入快車道”，表明經(jīng)營模式已經(jīng)研發(fā)成功；2004年提出“連鎖發(fā)展提速”；2005年“連鎖發(fā)展倍增”。
    至此為止，可以說蘇寧已經(jīng)成為了中國的電器連鎖巨頭。然而宏觀環(huán)境與市場仍在不斷變化，企業(yè)所面對的問題與風(fēng)險并不會因企業(yè)的發(fā)展壯大而減少。(下轉(zhuǎn)27版)
    (上接26版)孫為民意味深長地說：“我們每天都在面對問題。不過企業(yè)決策，并不是說問題發(fā)生了才去應(yīng)對的，我們的決策也是拍腦袋想出來的，不過拍腦袋想的不是眼前的事情，而是幾年后的形勢和發(fā)展�！�
    我們做好了，他們就進(jìn)不來
    對孫為民這句話的解釋，可以著眼在蘇寧今年年中在中小企業(yè)板上市的大動作上。
    蘇寧上市后，媒體免不了都要問，為何選擇在這個時候上市？孫為民總是回答：“上市的事情不是現(xiàn)在才決定的，我們從2000年就開始籌備了。2000年確立連鎖發(fā)展的時候，我們就預(yù)見到零售連鎖業(yè)的特征問題。它具備三個特征，第一個技術(shù)密集；第二個管理密集；第三個資本密集。走到一定的階段，哪個地方是短腿，沒有跟上，就會出現(xiàn)問題�！�
    2000年，蘇寧根本沒有資金方面的問題，但現(xiàn)在有了一定的要求，再過幾年要求就會越來越迫切。
    由于有了事前的預(yù)見與準(zhǔn)備，在今年國內(nèi)零售業(yè)界為零售業(yè)的全面開放而大為緊張之際，蘇寧早已胸有成竹：“零售業(yè)的全面開放是大趨勢，針對這些大趨勢的問題，不是我應(yīng)對不應(yīng)對的問題，關(guān)鍵是把自己的事情做好。因為我從來管不了對手的事情，我們只是更多地考慮自己的發(fā)展。但如果我們沒有考慮到外商零售業(yè)進(jìn)來的這個事情，5年前我們就不會考慮上市的問題�！�
    而今，蘇寧甚至樂觀地認(rèn)為，兩年不會有與其業(yè)態(tài)相同的外資進(jìn)入。
    “如果是2000年開放，外資可以進(jìn)來，但5年后的今天他再進(jìn)來從零做起就難了。所以說他們還沒準(zhǔn)備好�！�
    孫為民戲稱蘇寧有一支軍隊，雖然現(xiàn)在蘇寧和國美所占的市場份額加起來還不到10%，但他們有一個良好的主體平臺，這個平臺不是店面，而是組織，是人才。利用現(xiàn)在這個平臺，蘇寧相信自己可以做到10%，也可以做到15%。而外資在對中國市場完全不了解的情況下進(jìn)來，肯定水土不服，談何競爭優(yōu)勢？
    “兩年內(nèi)他不會進(jìn)來，但兩年后他是不是還會進(jìn)來，那還要看我們怎么做。”——確實，只有讓自己變強(qiáng)，才是應(yīng)對所有宏觀形勢和行業(yè)變化的最好方法。
    孫為民：全世界企業(yè)的決策只有兩個
    贏周刊：短短14年，蘇寧從一個小個體發(fā)展成今天的電器連鎖“航母”，大家都盯著你們的成功經(jīng)驗，但其實你們是否有過決策上的失誤，一旦產(chǎn)生失誤，又是怎么調(diào)整過來的？
    孫為民：我們這么多年來，大的決策其實也不多呀。也就是空調(diào)專營到零售、批發(fā)，再到綜合電器這幾個調(diào)整。其實一直都是在行業(yè)里頭，跟著行業(yè)節(jié)奏去發(fā)展的。重大決策無非就是一個多元化問題，一個國際化問題。多元化我覺得我們走的步子也不大，異地擴(kuò)張的幅度也不大。我們沒做什么大的戰(zhàn)略上的東西。也不可能犯大的錯誤。
    贏周刊：怎么保證企業(yè)大的決策不發(fā)生錯誤？
    孫為民：企業(yè)的決策是很簡單的事情。我覺得全世界企業(yè)的發(fā)展就兩個模式：一個叫多元化；一個叫國際化。沒有第三樣?xùn)|西了。多元化就是你的行業(yè)，你的品類是不是不斷地延伸。國際化是指地區(qū)不斷地擴(kuò)展。相比決策來說，時機(jī)的把握才是最重要的。
    贏周刊：蘇寧對企業(yè)發(fā)展時機(jī)的把握怎么樣呢？
    孫為民：時機(jī)的把握，我們并不是很好，我們不是那種最超前的。有很多人比我們先知先覺。但是我們有一點是：有一點感覺后我們都會認(rèn)認(rèn)真真去做，在做的過程中間把它做好。有的企業(yè)是我有現(xiàn)金我就去做，做錯了再調(diào)，有冒險精神，我們不是這樣，我們的觀念是把錯的東西也要做對了。
    贏周刊：1999年底才做綜合家電，是不是節(jié)奏慢了一點？
    孫為民：現(xiàn)在回想起來是的。為什么現(xiàn)在我們比國美的發(fā)展速度要慢呢，很大原因是我們把時間花在整合上游資源上面。但是做企業(yè)關(guān)鍵是看你在什么行業(yè)里頭做什么事情。如果說我做保健品，這么做就完蛋了，人家不可能一百年吃這個東西，要把握時機(jī)、見好就收。但我這個行業(yè)不是這樣的概念，它是不斷持續(xù)的發(fā)展的。我不過分在意某個事件上是不是怎么樣，關(guān)鍵是發(fā)展的節(jié)奏要掌握好。
    贏周刊：這兩年發(fā)展的節(jié)奏掌握得怎么樣呢？
    孫為民：總體來講這兩年大家是辛苦一點，但并不是說發(fā)展得很快，而是相對整個隊伍的成熟度快了一點。因為人才的培養(yǎng)的速度慢，即使是大學(xué)畢業(yè)生，他對行業(yè)企業(yè)流程的熟悉也要有一個過程。相對他們的成熟度，現(xiàn)在有點快了，然而相對我的目標(biāo)期望來講還是慢了，因為我已經(jīng)看得很清楚了，這么做絕對沒問題。但是理論上是掌握了，節(jié)奏的把握不是那么容易。
    蘇寧集團(tuán)總裁孫為民語錄
    我們天天都在面對問題。現(xiàn)在最不順的是消費者的不滿意。我現(xiàn)在每年和消費者打五千萬次的交道，總會有問題出現(xiàn)的。
    我們把家電的連鎖經(jīng)營作為一種產(chǎn)品來看，我們是在研制這樣一種產(chǎn)品，研制成功就把它標(biāo)準(zhǔn)化、放大化，大面積推廣。
    宏觀調(diào)控，從單純對企業(yè)來講沒有什么直接的影響，但是現(xiàn)在潛在的影響體現(xiàn)出來就是市場的購買力增長不像過去的幾年那么好。市場不是一個企業(yè)可以扭轉(zhuǎn)的，對于我們來講只能加強(qiáng)一些促銷的方法，運用更多的手段把市場拉動起來。
    我從來管不了對手的事情，我們只是更多地考慮自己的發(fā)展，關(guān)鍵是把自己的事情做好。
    實質(zhì)上我們把家電的連鎖經(jīng)營作為一種產(chǎn)品來看，我們是在研制這樣一種產(chǎn)品，研制成功才把它標(biāo)準(zhǔn)化、放大化，大面積推廣。
    我們現(xiàn)在有一支軍隊了。我現(xiàn)在有5萬人，一個師大概就1萬人左右，我這一個軍還多呢。而且一個軍隊也不是就5萬人在一起就夠了，這5萬人是高度組織起來的。
    全世界企業(yè)的發(fā)展就兩個模式：一個叫多元化；一個叫國際化。沒有第三個東西了。
    蘇寧和國美的競爭還不到時候，現(xiàn)在兩家加起來占的份額還不到10%。我覺得我們形成這種格局將要占整個市場的10%到15%。
    蘇寧大事記
    外界環(huán)境1992年，鄧小平同志南巡講話，確立了社會主義市場經(jīng)濟(jì)思想，至1992年底1993年初，市場經(jīng)濟(jì)這一概念逐漸為人們所接受。1993年南京空調(diào)大戰(zhàn)，八家國有大商場聯(lián)合降價封殺蘇寧。1994年國家宏觀調(diào)控。1995年，彩電產(chǎn)品開始供大于求，1996、1997年，空調(diào)產(chǎn)品也開始供大于求，市場競爭格局發(fā)生了一系列變化：從過去被動的價格競爭，變成普遍的價格競爭；批發(fā)讓位于零售的發(fā)展，整個市場結(jié)構(gòu)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變。家電批發(fā)利潤大幅減少。2004年，國家宏觀調(diào)控，市場購買力呈下降趨勢。2004年底，中國零售業(yè)對外資全面開放，零售市場即將面臨外資巨頭強(qiáng)勢沖擊。 ?企業(yè)應(yīng)對1990年，張近東攜款10萬左右，在南京租了一家店面，專營當(dāng)時還沒有流行起來的空調(diào)產(chǎn)品。1993年，面對八大商場的聯(lián)合降價封殺，蘇寧跟隨降價應(yīng)對。此事經(jīng)媒體40多天大幅報道，以及學(xué)術(shù)界的廣泛爭議，蘇寧的企業(yè)知名度與美譽(yù)度大大提升，成為行業(yè)內(nèi)的標(biāo)志性企業(yè)。蘇寧整體規(guī)模還沒有發(fā)展起來，未受宏觀環(huán)境變化影響，反而加大批發(fā)，進(jìn)入快速發(fā)展時期。1996年，蘇寧開始在全國幾大地區(qū)建立以零售為核心的分公司，產(chǎn)品還是以單一空調(diào)為主。從1996年開始，蘇寧把連鎖經(jīng)營模式作為一個產(chǎn)品來進(jìn)行研發(fā)，同年，蘇寧開始籌備國內(nèi)上市事宜。1999年10月，蘇寧高管層作了二次創(chuàng)業(yè)的決定，并在南京建立綜合電器店。2000年，綜合電器零售上馬，原空調(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)被全部砍掉。蘇寧大力加強(qiáng)促銷力度，采用多種手法積極拉動消費市場。蘇寧經(jīng)過5年準(zhǔn)備，在2004年實現(xiàn)國內(nèi)中小企業(yè)板上市。