眾所周知，實施ERP要花費大量的資金和漫長的時間。據(jù)最近的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，54%的受訪者反映他們的ERP項目持續(xù)了兩年以上的時間，其他46%在兩年內(nèi)初步見到成效。1997年，雀巢美國分公司實施ERP項目，代號取為BEST，預(yù)算成本為2.1億美元(與后來母公司總部上ERP的投資相當），而到了2003年，即在六年之后，雀巢美國公司CIO Jeri Dunn才能長出一口氣，看到ERP實施完成后的光明。雀巢在它漫長的ERP之旅的過程中犯下了幾個嚴重的錯誤，這是導致它在上ERP項目時花費的時間與資金都遠遠超過其它企業(yè)的最重要原因，而它的經(jīng)驗對于其他急于上馬ERP項目的公司有著強烈的借鑒意義。
    一、ERP與軟件無關(guān)
    在雀巢美國分公司實施ERP過程中，逆反情緒曾經(jīng)在不同階層的員工中產(chǎn)生，這是由于項目啟動時犯了一個重要錯誤：主要利益相關(guān)者小組中沒有來自那些受到新系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程直接影響的團體的代表。所以，結(jié)果總是令銷售部和其他部門的領(lǐng)導不滿，因為變革所帶來的東西與他們并沒有實質(zhì)性的利害關(guān)系。當項目執(zhí)行時，在小組成員中需要有各方代表，才能保持開放的交流渠道，確保所有的員工都確切知道正在發(fā)生什么變化，何時、為什么及如何發(fā)生的以便在項目首次展出時，檢測出大家對其支持的程度。
    要記�。簣�(zhí)行某個新系統(tǒng)很容易，最難的部分是如何讓人們接受新的商業(yè)流程系統(tǒng)。沒有人喜歡改變已熟知的流程，尤其是還無法看清不確定的未來時。
    當項目執(zhí)行時，要保持開放的交流渠道，以便在項目首次展出時，檢測出大家對其支持的程度。
    重大軟件項目的實施其實不是軟件的事，而是如何管理變革�！叭绻�不管業(yè)務(wù)的運作情況，單安裝ERP軟件，18至24個月內(nèi)就完全可以搞定，但是第19至25個月可能無法繼續(xù)擺平�！睂嵤〦RP不只是簡單的軟件安裝，上馬ERP時，你正在試圖改變?nèi)藗儌鹘y(tǒng)的工作方式，挑戰(zhàn)他們的原則、信念以及延續(xù)了多年的做事風格。
    二、項目開始不宜限定最終期限
    實施雀巢ERP的第一階段，雀巢美國分公司匆忙設(shè)定2000年為期限，忽略了重要的整合過程。實施小組由多名高層業(yè)務(wù)主管及IT專家組成，但忽略了那些直接受到新業(yè)務(wù)流程影響的團體利益，結(jié)果用戶抵制，公司士氣低落，人員流動率上升。
    因此，切記不要在項目一開始限定了最終期限。要判斷出項目的需求，定期調(diào)查用戶的反應(yīng)情況，然后測定完成它們最終所需要花費的時間。
    在雀巢美分公司實施項目的第二個階段，2000年6月，雀巢暫停了項目的實施，從頭做起，拋棄了預(yù)先設(shè)定結(jié)束日期的做法，定期調(diào)查用戶對變革的反應(yīng)，當有反饋信息表明需要進一步的培訓適應(yīng)時，根據(jù)反饋具體實施進行適當推遲。
    三、記住整合的重點
    在雀巢公司公司實施項目的第一階段(1998-2000年)，很快就出現(xiàn)了一個技術(shù)問題。由于解決千年蟲問題的時間非常緊迫，負責推進改革的人面臨很大的壓力，項目小組在匆忙之中忽略了模塊之間的集成點，一時陷入迷茫，不知道如何將各個部分實現(xiàn)協(xié)同工作。雖然所有采購部門都使用通用的代碼和系統(tǒng)，遵循通用的過程，但它們的系統(tǒng)并沒有跟財務(wù)部、計劃部和銷售部集成在一起。例如，一名銷售人員可能已經(jīng)給一個很有價值的大客戶打了一個折扣，并將結(jié)果輸入到了新系統(tǒng)，但賬務(wù)接收人員卻不知曉，當該客戶按折扣率付款之后，帳務(wù)接收人員卻以為他只支付了一部分款項，還有欠款。原來的品牌管理過于散亂，而過程整合又很匆忙，項目組在推進過程做法的時候，忽略了部門之間的整合工作。
    因此，在實施ERP項目時，要記住記住整合的重點：它不僅僅是簡單的安裝新的系統(tǒng)，它需要確信各部門能彼此交流，協(xié)同工作。
    四、定期更新預(yù)算估計
    在項目實施的漫長過程中，往往會發(fā)生很多意想不到的事情，能在某一時間段基本達到預(yù)期目標就不錯了，更不要說在整個實施過程中。經(jīng)常檢查預(yù)算可以將棘手的問題降至最低。