幾年前，加拿大尤尼索斯（Unisource）公司還是一個典型的多目標批發(fā)商，最早的業(yè)務是紙張分銷，后來通過并購，迅速擴張到包裝和工業(yè)供應品領(lǐng)域。尤尼索斯公司為客戶提供的標準服務一向口碑良好，與此同時，銷售額的增長與經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展也相適應，客戶基礎穩(wěn)定，接下來的順利發(fā)展似乎理所當然。但好景總是不常，新挑戰(zhàn)接踵而來，客戶工廠和零售商分別對他們的服務提出了更高的要求。尤尼索斯的管理層馬上意識到，徹底改造其業(yè)務模式的機會來了，這也是企業(yè)獲得新發(fā)展的一個好機會。管理層希望通過這次改革使尤尼索斯公司獲得新生。
    一、面對客戶需求，果斷決定轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式
    尤尼索斯公司早已觀察到，它們的客戶——負責生產(chǎn)的工廠里，常常為了收儲到貨而忙得一塌糊涂。經(jīng)過調(diào)查他們發(fā)現(xiàn)，這種狀況起因于工廠采購人員采用了整車訂貨的方式，因為這樣可以獲得最低的價格。在這種情況下，工廠往往要求批發(fā)商提供一個合適的解決方案。
    這并非他們面臨的挑戰(zhàn)的全部，另一個經(jīng)常遇到的挑戰(zhàn)來自零售業(yè)客戶。零售商往往要面對太多的供應商和太多次數(shù)的送貨，這使他們不得不將大量的時間用于不必要的貨物接收和擺放活動，而其他一些供應商向零售商門店送貨的時間也變得無法控制。
    這些挑戰(zhàn)為尤尼索斯公司提供了幫助客戶的好機會。即便是按照傳統(tǒng)的做法，像尤尼索斯這樣的批發(fā)商，他們的客戶并不會對之提出這類要求，而是求助于3PL的幫助。然而，最近十多年來，情況發(fā)生了改變。許多批發(fā)商從保守的家族企業(yè)或私營企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛱峁�復雜的一體化供應鏈解決方案的公司。這些公司改變了它們傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，并打破業(yè)務常規(guī)以便使自己的服務更好的適應客戶需求的變化。
    雖然尤尼索斯公司當時的經(jīng)營情況和市場地位正處于行業(yè)平均水平，但面對不斷變化的客戶服務需求，公司果斷的做出了轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式、重建客戶關(guān)系和調(diào)整物流服務戰(zhàn)略的重大決策。
    二、對經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境深入分析，確定轉(zhuǎn)型方向
    實施新戰(zhàn)略的第一步是對整個經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略進行評估。通過分析外部環(huán)境及其對公司未來經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的影響，有四個重要的市場大趨勢值得注意。
    第一個大趨勢是一體化供應和業(yè)務流程外包。當企業(yè)普遍通過裁減人員和內(nèi)部流程再造來削減成本時，都希望能夠削減與巨大的供應商網(wǎng)絡有關(guān)的成本。首先是在間接原輔材料采購領(lǐng)域，包括辦公用品，勞保用品，維修、保養(yǎng)和運行（MRO）器材等。當然，企業(yè)也希望降低采購總成本。這就必然導致供應商數(shù)量的減少或?qū)⒉少徎顒愚D(zhuǎn)向綜合供應商。
    在仔細分析過各種外部因素及內(nèi)部流程后，尤尼索斯公司得出結(jié)論：現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略無法保證公司持續(xù)保持市場領(lǐng)先地位。另一方面，尤尼索斯公司的客戶正在使用新的商業(yè)語言，這就要求公司改變傳統(tǒng)的對話方式來銷售產(chǎn)品。這種新語言包括采購總成本，供應鏈管理和為改進總體績效而發(fā)現(xiàn)整合的機會。尤尼索斯公司很快認識到一點，如果公司的營銷人員只能說出產(chǎn)品的價格和性能參數(shù)，公司就不可能指望與客戶企業(yè)一起發(fā)展。
    第二個大趨勢是整合，客戶、競爭對手和供應商正在迅速的整合。客戶需要根據(jù)新的業(yè)務范疇和市場機會來定價并獲得服務，以提升其市場地位。隨著供應商的整合，供應鏈的關(guān)系也將發(fā)生改變，供應商可能越過分銷商直接向最終用戶供貨。同時，尤尼索斯公司的競爭對手也在努力從上世紀90年代的大規(guī)模并購中獲得新的規(guī)模經(jīng)濟性。這就意味著企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生變化，企圖維持企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)狀是非常危險的。
    第三個大趨勢是全球化。自由貿(mào)易和全球化不僅為市場帶來了新的產(chǎn)品和供應商，而且加劇了市場競爭，并提高了關(guān)鍵產(chǎn)品集群的商品化程度。因此，尤尼索斯公司所提供的許多等級的紙張和其它產(chǎn)品被推入真正的日用品的范疇，就如同石油、天然氣和鋼材等能源產(chǎn)品一樣。客戶已經(jīng)開始在全球采購產(chǎn)品，要保持與市場的擴張同步已經(jīng)變得更加困難了。
    第四個大趨勢則是B2B的電子商務。越來越多的企業(yè)提出了對一體化供應解決方案的需求，而新技術(shù)和電子商務解決方案的發(fā)展為滿足這種需求提供了技術(shù)手段。有史以來第一次，客戶能夠用一種單一化的視角來評價產(chǎn)品和價格，使得他們有能力管理所有的采購開支。現(xiàn)在，各種各樣的互聯(lián)網(wǎng)采購模式都瞄準了資源配置過程。
    這些互聯(lián)網(wǎng)采購模式包括：全面的資源配置解決方案，拍賣和調(diào)劑服務，電子外包和電子交易市場。
    同時，企業(yè)內(nèi)部也進行了一系列的審查評估，評估對象是供應鏈管理組織流程和運營效率，對市場地位、競爭能力和客戶需求等也進行了重新評價。
    最后的結(jié)論是：公司現(xiàn)有的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)無法保證公司持續(xù)的市場領(lǐng)先地位。事實上，如果尤尼索斯公司仍然按照既定的方針運行，現(xiàn)在的競爭對手就會設法填充新的市場空白，一些3PL公司也將向客戶提供原本由批發(fā)商提供的服務。還有一種可能性，電子商務解決方案將從公司現(xiàn)在賣給客戶的關(guān)鍵產(chǎn)品中搶走一大塊。
    這些結(jié)論最終導致了尤尼索斯公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從注重紙張和包裝物的供應，轉(zhuǎn)向集中資源選擇客戶和對特定的目標市場提供更好的服務。這是一種更接近于3PL公司的業(yè)務模式。
    三、完善準備支持戰(zhàn)略調(diào)整
    為了支持所確定的戰(zhàn)略調(diào)整方案，尤尼索斯公司采取了許多新措施，主要包括銷售人員的培訓、存貨管理、服務定價和內(nèi)部資源配置等。一些新技術(shù)陸續(xù)被采用，如倉庫管理系統(tǒng)、電子商務解決方案以及ERP流程改造。所有這些對尤尼索斯公司轉(zhuǎn)向物流服務供應商都必不可少。
    公司目前所確定的轉(zhuǎn)型計劃包括回運服務供應商的整合計劃，JIT存貨管理解決方案，和零售商店的分銷服務。這些計劃為尤尼索斯公司的客戶提供了降低存貨成本，縮短產(chǎn)品準備前置時間，和提高客戶服務水平的方法。關(guān)鍵的措施包括：銷售人員的培訓、改變存貨管理方式、根據(jù)服務定價、優(yōu)化內(nèi)部資源配置等。
    改變從銷售人員的培訓開始。為了改變公司銷售人員傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為核心的銷售意識，公司實施了一個團隊銷售計劃，就是讓公司的物流、信息和運營團隊的人共同參與銷售表述，這樣，技術(shù)專家的知識就能有效的傳遞給公司的客服和銷售人員。
    此外，公司還建立了核心團隊來創(chuàng)建銷售模板和其他銷售工具。公司其他專業(yè)人員在這些過程中接受了供應鏈管理知識。結(jié)果，與客戶會晤的話題變成了對業(yè)務流程的分析和評價，銷售人員與客戶的討論，不僅僅局限于通常的銷售產(chǎn)品而是彼此合作的機會。
    對存貨管理方式的變革也很重要。在典型的批發(fā)商業(yè)務模式中，批發(fā)商先擁有存貨，然后再賣給客戶，負有保管和控制存貨的責任。然而，當客戶要求提供物流解決方案并希望保有存貨的時候，公司的內(nèi)部管理系統(tǒng)就需要進行重新審查和改進。因為公司必須制定明確的規(guī)則來保證貨物上了保險，并且清楚的界定業(yè)務流程以及相關(guān)的成本。
    尤尼索斯公司為客戶制定了清晰的工作指南和操作規(guī)程。一個非常典型的例子就是，一家美國公司最近進入了加拿大市場，該公司要求尤尼索斯公司提供全面的供應解決方案，但要保留對產(chǎn)品所有權(quán)的控制。因此，尤尼索斯公司在為這些產(chǎn)品提供物流服務（包括存貨管理）的同時，又以一個典型的批發(fā)商的經(jīng)營模式來銷售其它產(chǎn)品。
    批發(fā)商的傳統(tǒng)業(yè)務模式是建立在銷售利潤基礎之上的，其評價指標指向銷售費用率。可是，如果公司銷售的是服務而不是產(chǎn)品又當如何評價呢？為了解決這個問題，尤尼索斯公司使用了非常細致的基于活動的成本計算方法，并結(jié)構(gòu)性的使用形式上的業(yè)務模式。這種設計使得有關(guān)人員能夠使用一致的方法來評價經(jīng)營機會。再者，對業(yè)務運作的評價指標也從銷售利潤變成企業(yè)利稅前盈利價值（EBIT）百分比和資本回報率，以及其他績效指標。
    最后，優(yōu)化內(nèi)部資源配置的過程也必不可少，這一過程包括對客戶基礎進行分類和弄清楚為每一類客戶服務的成本。目前，越來越多的客戶要求提供個性化的服務解決方案，因此就要求公司內(nèi)部資源的區(qū)別配置。過去，對所有的客戶，不管規(guī)模大小和服務的復雜程度，都是同等對待的。
    通過分類處理和對客戶群的細致研究，尤尼索斯公司發(fā)現(xiàn)，有些類型的客戶所占用的資源與它們所提供的財務貢獻不相稱。因此，公司設計了一個服務矩陣，讓公司內(nèi)部的服務提供者能夠把更多的時間用于有更復雜服務需求的客戶，而對服務需求比較簡單的小客戶，其服務過程則盡量簡化。
    尤尼索斯公司對經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整產(chǎn)生了驚人的效果。現(xiàn)在，該公司已經(jīng)為其提供一體化供應解決方案的關(guān)鍵客戶的業(yè)務總量占了尤尼索斯公司銷售額的20%，而4年前幾乎是零。公司現(xiàn)在有好幾個多功能的銷售團隊與客戶一起開發(fā)整合供應鏈的機會。同樣，尤尼索斯公司與供應商也在開發(fā)這樣的機會以保證整個供應鏈的運作獲得優(yōu)化。總的來說，公司在用物流服務供應商的語言說話，盡管幾年前他還僅僅是一個銷售產(chǎn)品的公司。
    尤尼索斯的轉(zhuǎn)型具有一定代表意義，他是完全遵循了客戶利益最大化的目標。利用原先做批發(fā)商建立的客戶渠道，清楚掌握了客戶需求的變化，進而進行了一次順利轉(zhuǎn)型，成為現(xiàn)代物流企業(yè)。如果說銷售公司也能轉(zhuǎn)型為物流企業(yè)，那么面對國內(nèi)不斷增多的物流需求，物流公司有什么理由不大刀闊斧改革自身經(jīng)營理念、運作方式，來適應客戶的需求呢？
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