在大型零售商的不斷擠壓下，批發(fā)商們還有活路嗎？加拿大紙張和紙制品批發(fā)企業(yè)尤尼索斯公司的回答是：YES！
    幾年前，加拿大尤尼索斯（Unisource）公司還是一個典型的多目標批發(fā)商，最早的業(yè)務(wù)是紙張分銷，后來通過并購，迅速擴張到包裝和工業(yè)供應(yīng)品領(lǐng)域。尤尼索斯公司為客戶提供的標準服務(wù)一向口碑良好，與此同時，銷售額的增長與經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展也相適應(yīng)，客戶基礎(chǔ)穩(wěn)定，接下來的順利發(fā)展似乎理所當(dāng)然。
    但好景總是不常，新挑戰(zhàn)接踵而來，客戶工廠和零售商分別對他們的服務(wù)提出了更高的要求。尤尼索斯的管理層馬上意識到，徹底改造其業(yè)務(wù)模式的機會來了，這也是企業(yè)獲得新發(fā)展的一個好機會。管理層希望通過這次改革使尤尼索斯公司獲得新生。理想的結(jié)果是，公司不再僅僅將注意力放在銷售產(chǎn)品上，公司將使用一種全新的語言與客戶對話，這種新語言包括采購總成本、供應(yīng)鏈管理和能改善總體績效的整合機遇等。事實上，用客戶希望的商業(yè)語言與客戶互動已經(jīng)成為物流企業(yè)營銷和服務(wù)管理的“不二法門”。
    挑戰(zhàn)與機遇
    尤尼索斯公司早已觀察到，它們的客戶――負責(zé)生產(chǎn)的工廠里，常常為了收儲到貨而忙得一塌糊涂。經(jīng)過調(diào)查他們發(fā)現(xiàn)，這種狀況起因于工廠采購人員采用了整車訂貨的方式，因為這樣可以獲得最低的價格。在這種情況下，工廠往往要求批發(fā)商提供一個合適的解決方案。
    這并非他們面臨的挑戰(zhàn)的全部，另一個經(jīng)常遇到的挑戰(zhàn)來自零售業(yè)客戶。零售商往往要面對太多的供應(yīng)商和太多次數(shù)的送貨，這使他們不得不將大量的時間用于不必要的貨物接收和擺放活動，而其他一些供應(yīng)商向零售商門店送貨的時間也變得無法控制。
    這些挑戰(zhàn)為尤尼索斯公司提供了幫助客戶的好機會。即便是按照傳統(tǒng)的做法，像尤尼索斯這樣的批發(fā)商，他們的客戶并不會對之提出這類要求，而是求助于3PL的幫助。然而，最近十多年來，情況發(fā)生了改變。許多批發(fā)商從保守的家族企業(yè)或私營企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛱峁��?fù)雜的一體化供應(yīng)鏈解決方案的公司。這些公司改變了它們傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，并打破業(yè)務(wù)常規(guī)以便使自己的服務(wù)更好的適應(yīng)客戶需求的變化。
    雖然尤尼索斯公司當(dāng)時的經(jīng)營情況和市場地位正處于行業(yè)平均水平，但面對不斷變化的客戶服務(wù)需求，公司果斷的做出了轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式、重建客戶關(guān)系和調(diào)整物流服務(wù)戰(zhàn)略的重大決策。
    四大趨勢
    實施新戰(zhàn)略的第一步是對整個經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略進行評估。通過分析外部環(huán)境及其對公司未來經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的影響，有四個重要的市場大趨勢值得注意。
    第一個大趨勢是一體化供應(yīng)和業(yè)務(wù)流程外包。當(dāng)企業(yè)普遍通過裁減人員和內(nèi)部流程再造來削減成本時，都希望能夠削減與巨大的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的成本。首先是在間接原輔材料采購領(lǐng)域，包括辦公用品，勞保用品，維修、保養(yǎng)和運行（MRO）器材等。當(dāng)然，企業(yè)也希望降低采購總成本。這就必然導(dǎo)致供應(yīng)商數(shù)量的減少或?qū)⒉少徎顒愚D(zhuǎn)向綜合供應(yīng)商。
    在仔細分析過各種外部因素及內(nèi)部流程后，尤尼索斯公司得出結(jié)論：現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略無法保證公司持續(xù)保持市場領(lǐng)先地位。另一方面，尤尼索斯公司的客戶正在使用新的商業(yè)語言，這就要求公司改變傳統(tǒng)的對話方式來銷售產(chǎn)品。這種新語言包括采購總成本，供應(yīng)鏈管理和為改進總體績效而發(fā)現(xiàn)整合的機會。尤尼索斯公司很快認識到一點，如果公司的營銷人員只能說出產(chǎn)品的價格和性能參數(shù)，公司就不可能指望與客戶企業(yè)一起發(fā)展。
    第二個大趨勢是整合，客戶、競爭對手和供應(yīng)商正在迅速的整合�？蛻粜枰�根據(jù)新的業(yè)務(wù)范疇和市場機會來定價并獲得服務(wù)，以提升其市場地位。隨著供應(yīng)商的整合，供應(yīng)鏈的關(guān)系也將發(fā)生改變，供應(yīng)商可能越過分銷商直接向最終用戶供貨。同時，尤尼索斯公司的競爭對手也在努力從上世紀90年代的大規(guī)模并購中獲得新的規(guī)模經(jīng)濟性。這就意味著企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生變化，企圖維持企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)狀是非常危險的。
    第三個大趨勢是全球化。自由貿(mào)易和全球化不僅為市場帶來了新的產(chǎn)品和供應(yīng)商，而且加劇了市場競爭，并提高了關(guān)鍵產(chǎn)品集群的商品化程度。因此，尤尼索斯公司所提供的許多等級的紙張和其它產(chǎn)品被推入真正的日用品的范疇，就如同石油、天然氣和鋼材等能源產(chǎn)品一樣�？蛻粢呀�(jīng)開始在全球采購產(chǎn)品，要保持與市場的擴張同步已經(jīng)變得更加困難了。
    第四個大趨勢則是B2B的電子商務(wù)。越來越多的企業(yè)提出了對一體化供應(yīng)解決方案的需求，而新技術(shù)和電子商務(wù)解決方案的發(fā)展為滿足這種需求提供了技術(shù)手段。有史以來第一次，客戶能夠用一種單一化的視角來評價產(chǎn)品和價格，使得他們有能力管理所有的采購開支�，F(xiàn)在，各種各樣的互聯(lián)網(wǎng)采購模式都瞄準了資源配置過程。
    這些互聯(lián)網(wǎng)采購模式包括：全面的資源配置解決方案，拍賣和調(diào)劑服務(wù)，電子外包和電子交易市場。
    評估和戰(zhàn)略實施
    同時，企業(yè)內(nèi)部也進行了一系列的審查評估，評估對象是供應(yīng)鏈管理組織流程和運營效率，對市場地位、競爭能力和客戶需求等也進行了重新評價。
    最后的結(jié)論是：公司現(xiàn)有的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)無法保證公司持續(xù)的市場領(lǐng)先地位。事實上，如果尤尼索斯公司仍然按照既定的方針運行，現(xiàn)在的競爭對手就會設(shè)法填充新的市場空白，一些3PL公司也將向客戶提供原本由批發(fā)商提供的服務(wù)。還有一種可能性，電子商務(wù)解決方案將從公司現(xiàn)在賣給客戶的關(guān)鍵產(chǎn)品中搶走一大塊。
    這些結(jié)論最終導(dǎo)致了尤尼索斯公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從注重紙張和包裝物的供應(yīng)，轉(zhuǎn)向集中資源選擇客戶和對特定的目標市場提供更好的服務(wù)。這是一種更接近于3PL公司的業(yè)務(wù)模式。
    為了支持所確定的戰(zhàn)略調(diào)整方案，尤尼索斯公司采取了許多新措施，主要包括銷售人員的培訓(xùn)、存貨管理、服務(wù)定價和內(nèi)部資源配置等。一些新技術(shù)陸續(xù)被采用，如倉庫管理系統(tǒng)、電子商務(wù)解決方案以及ERP流程改造。所有這些對尤尼索斯公司轉(zhuǎn)向物流服務(wù)供應(yīng)商都必不可少。
    公司目前所確定的轉(zhuǎn)型計劃包括回運服務(wù)供應(yīng)商的整合計劃，JIT存貨管理解決方案，和零售商店的分銷服務(wù)。這些計劃為尤尼索斯公司的客戶提供了降低存貨成本，縮短產(chǎn)品準備前置時間，和提高客戶服務(wù)水平的方法。關(guān)鍵的措施包括：銷售人員的培訓(xùn)、改變存貨管理方式、根據(jù)服務(wù)定價、優(yōu)化內(nèi)部資源配置等。
    關(guān)鍵措施
    改變從銷售人員的培訓(xùn)開始。為了改變公司銷售人員傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為核心的銷售意識，公司實施了一個團隊銷售計劃，就是讓公司的物流、信息和運營團隊的人共同參與銷售表述，這樣，技術(shù)專家的知識就能有效的傳遞給公司的客服和銷售人員。
    此外，公司還建立了核心團隊來創(chuàng)建銷售模板和其他銷售工具。公司其他專業(yè)人員在這些過程中接受了供應(yīng)鏈管理知識。結(jié)果，與客戶會晤的話題變成了對業(yè)務(wù)流程的分析和評價，銷售人員與客戶的討論，不僅僅局限于通常的銷售產(chǎn)品而是彼此合作的機會。
    對存貨管理方式的變革也很重要。在典型的批發(fā)商業(yè)務(wù)模式中，批發(fā)商先擁有存貨，然后再賣給客戶，負有保管和控制存貨的責(zé)任。然而，當(dāng)客戶要求提供物流解決方案并希望保有存貨的時候，公司的內(nèi)部管理系統(tǒng)就需要進行重新審查和改進。因為公司必須制定明確的規(guī)則來保證貨物上了保險，并且清楚的界定業(yè)務(wù)流程以及相關(guān)的成本。
    尤尼索斯公司為客戶制定了清晰的工作指南和操作規(guī)程。一個非常典型的例子就是，一家美國公司最近進入了加拿大市場，該公司要求尤尼索斯公司提供全面的供應(yīng)解決方案，但要保留對產(chǎn)品所有權(quán)的控制。因此，尤尼索斯公司在為這些產(chǎn)品提供物流服務(wù)（包括存貨管理）的同時，又以一個典型的批發(fā)商的經(jīng)營模式來銷售其它產(chǎn)品。
    批發(fā)商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式是建立在銷售利潤基礎(chǔ)之上的，其評價指標指向銷售費用率�？墒�，如果公司銷售的是服務(wù)而不是產(chǎn)品又當(dāng)如何評價呢？為了解決這個問題，尤尼索斯公司使用了非常細致的基于活動的成本計算方法，并結(jié)構(gòu)性的使用形式上的業(yè)務(wù)模式。這種設(shè)計使得有關(guān)人員能夠使用一致的方法來評價經(jīng)營機會。再者，對業(yè)務(wù)運作的評價指標也從銷售利潤變成企業(yè)利稅前盈利價值（EBIT）百分比和資本回報率，以及其他績效指標。
    最后，優(yōu)化內(nèi)部資源配置的過程也必不可少，這一過程包括對客戶基礎(chǔ)進行分類和弄清楚為每一類客戶服務(wù)的成本。目前，越來越多的客戶要求提供個性化的服務(wù)解決方案，因此就要求公司內(nèi)部資源的區(qū)別配置。過去，對所有的客戶，不管規(guī)模大小和服務(wù)的復(fù)雜程度，都是同等對待的。
    通過分類處理和對客戶群的細致研究，尤尼索斯公司發(fā)現(xiàn)，有些類型的客戶所占用的資源與它們所提供的財務(wù)貢獻不相稱。因此，公司設(shè)計了一個服務(wù)矩陣，讓公司內(nèi)部的服務(wù)提供者能夠把更多的時間用于有更復(fù)雜服務(wù)需求的客戶，而對服務(wù)需求比較簡單的小客戶，其服務(wù)過程則盡量簡化。
    尤尼索斯公司對經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整產(chǎn)生了驚人的效果�，F(xiàn)在，該公司已經(jīng)為其提供一體化供應(yīng)解決方案的關(guān)鍵客戶的業(yè)務(wù)總量占了尤尼索斯公司銷售額的20%，而4年前幾乎是零。公司現(xiàn)在有好幾個多功能的銷售團隊與客戶一起開發(fā)整合供應(yīng)鏈的機會。同樣，尤尼索斯公司與供應(yīng)商也在開發(fā)這樣的機會以保證整個供應(yīng)鏈的運作獲得優(yōu)化�？偟膩碚f，公司在用物流服務(wù)供應(yīng)商的語言說話，盡管幾年前他還僅僅是一個銷售產(chǎn)品的公司。
    未來會是怎樣一幅景象呢？很有可能傳統(tǒng)的3PL將很快進入批發(fā)商的領(lǐng)地，競爭將在不同的層面上展開：它們將與新生的接受了一體化供應(yīng)鏈管理概念的分銷商競爭；客戶將有空前的選擇機會來滿足它們不斷變化的需求。
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    環(huán)球供應(yīng)鏈