1600多人規(guī)模的大會(huì)，成為聯(lián)想有史以來(lái)最為盛大的渠道大會(huì)。繼5月1日聯(lián)想提前完成對(duì)IBM全球PC的收購(gòu)、正式成立包括聯(lián)想中國(guó)和聯(lián)想國(guó)際在內(nèi)的新聯(lián)想集團(tuán)之后，誕生僅18天的新聯(lián)想又乘勝追擊，在海南博鰲召開(kāi)渠道大會(huì)。就是在這次大會(huì)上，一向很少跟人講渠道的劉軍，這位聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁兼聯(lián)想中國(guó)首席運(yùn)營(yíng)官，突然拋出了聯(lián)想渠道的一個(gè)全新概念——“集成分銷(xiāo)”。
    從2004年初進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整以來(lái)，聯(lián)想對(duì)再造渠道的思考與探索就一直沒(méi)有停止。從被傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的直銷(xiāo)，到“混合營(yíng)銷(xiāo)”，再到大聯(lián)想“青城山會(huì)議”之后的“整合分銷(xiāo)”，以及不時(shí)出自聯(lián)想高層之口的“短鏈經(jīng)營(yíng)”，這一次，“集成分銷(xiāo)”又將給聯(lián)想帶來(lái)什么？
    根據(jù)劉軍的表述，“集成分銷(xiāo)”的核心思想是：將聯(lián)想渠道伙伴看作一個(gè)整體，面向客戶作一體化的設(shè)計(jì)，清晰角色定位和分工，并呈現(xiàn)4個(gè)特點(diǎn)——“一體化設(shè)置、客戶指導(dǎo)、專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)同作業(yè)”。聯(lián)想通過(guò)連鎖零售商、分銷(xiāo)商、加盟商等3種方式服務(wù)中小客戶，通過(guò)“客戶經(jīng)理加服務(wù)商”和客戶代理商兩種方式服務(wù)大型客戶。
    按聯(lián)想負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總裁陳紹鵬的解釋?zhuān)��?lián)想希望形成的效果是，聯(lián)想和合作伙伴就像站在一個(gè)企業(yè)的不同工位上，大家分工精細(xì)，信息充分順暢流動(dòng)，協(xié)作非常默契。來(lái)了客戶，有人負(fù)責(zé)開(kāi)門(mén)，有人負(fù)責(zé)引路，有人負(fù)責(zé)倒水繕“以前有人光負(fù)責(zé)開(kāi)門(mén)不管其他，有人搶著一起去開(kāi)門(mén)�！标惤B鵬說(shuō)，“所以容易內(nèi)斗，幾個(gè)伙伴爭(zhēng)一個(gè)客戶，打價(jià)格戰(zhàn)，爭(zhēng)得你死我活�！�
    進(jìn)入“珍籠棋局”
    這些年，聯(lián)想關(guān)于渠道管理的理念，特別是對(duì)于分銷(xiāo)商職能的定義，不斷地推陳出新，以致于讓人有目不暇接之感；而每一次渠道新理論的推出，顯然不是聯(lián)想樂(lè)于在玩一些渠道概念。實(shí)際上，每一次變化總是意味著一次渠道調(diào)整，而每一次調(diào)整，則是對(duì)渠道游戲規(guī)則的某種變革，也必然隱藏著渠道震蕩的危險(xiǎn)。
    聯(lián)想依靠代理的電腦分銷(xiāo)模式開(kāi)始于1994年。是年，年輕的楊元慶成為當(dāng)時(shí)只是聯(lián)想集團(tuán)一個(gè)事業(yè)部的電腦事業(yè)部的總經(jīng)理，聯(lián)想廢除“直銷(xiāo)體系”建立“代理制”，依靠對(duì)這一體制的不斷優(yōu)化和對(duì)PC市場(chǎng)幾次升級(jí)機(jī)會(huì)的極佳把握，逐漸取代曾經(jīng)統(tǒng)治中國(guó)PC市場(chǎng)的國(guó)際品牌，不但打造了一個(gè)市場(chǎng)第一的電腦品牌，同時(shí)也成就了“中國(guó)企業(yè)教父”柳傳志，企業(yè)家楊元慶以及聯(lián)想在中國(guó)企業(yè)發(fā)展史上的標(biāo)桿地位，可以說(shuō)，是這一張遍布全國(guó)的銷(xiāo)售網(wǎng)帶來(lái)了聯(lián)想今天的一切榮耀。早在2002年，當(dāng)媒體問(wèn)及聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，柳傳志認(rèn)為是“基礎(chǔ)管理”，但是業(yè)界卻普遍認(rèn)為，只有這個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)才是聯(lián)想的“身家性命”。
    盡管聯(lián)想屢屢因?yàn)椤皼](méi)有技術(shù)”而被詬病，但良好的盈利能力和快速的發(fā)展步伐可以讓所有苛刻的評(píng)論者閉嘴，況且，“貿(mào)工技”的發(fā)展模式也不是沒(méi)有技，有了無(wú)可匹敵的銷(xiāo)售能力，無(wú)論發(fā)展技術(shù)，還是擴(kuò)展服務(wù)，做什么都可以順風(fēng)順?biāo)�，氣�?shì)之盛，一時(shí)無(wú)雙。
    但這一切美好的前景都隨著一個(gè)叫戴爾的公司進(jìn)入而被打破。當(dāng)戴爾悄悄做大、成為市場(chǎng)的主流品牌時(shí)，聯(lián)想還在決心以IBM為學(xué)習(xí)對(duì)象，向服務(wù)轉(zhuǎn)型，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型；然而，轉(zhuǎn)型不成功，聯(lián)想只好開(kāi)始收縮業(yè)務(wù)，回歸PC，再回頭看戴爾，這家曾被聯(lián)想忘卻的公司卻已經(jīng)攜全球PC王者的優(yōu)勢(shì)和做到極致的直銷(xiāo)模式，和聯(lián)想形成了對(duì)決之勢(shì)。
    2004年，回歸PC核心業(yè)務(wù)的聯(lián)想，曾小心翼翼地在自己擅長(zhǎng)的分銷(xiāo)之外試水直銷(xiāo)——開(kāi)始大客戶營(yíng)銷(xiāo)和電話直銷(xiāo)。在此之前，已經(jīng)有康柏、IBM、惠普等比聯(lián)想大得多的PC廠商這樣做了。但他們最后還是難以對(duì)抗戴爾的直銷(xiāo)而黯然出局。這一次，聯(lián)想也沒(méi)有幸免。正如康柏曾經(jīng)的遭遇，聯(lián)想此舉立刻引起渠道嘩動(dòng)，被認(rèn)為“要拋棄渠道”。結(jié)果是，直銷(xiāo)的好處沒(méi)有看到，分銷(xiāo)的壁壘開(kāi)始松動(dòng)，聯(lián)想被迫在2004年7月召開(kāi)“青城山”會(huì)議，安撫渠道，初步提出“整合銷(xiāo)售”的概念——這應(yīng)該是今天“集成分銷(xiāo)”的雛形。
    不做直銷(xiāo)就要眼看大客戶市場(chǎng)逐漸被侵蝕，做直銷(xiāo)就要面臨傳統(tǒng)的渠道優(yōu)勢(shì)分崩離析業(yè)績(jī)滑坡，這個(gè)悖論，對(duì)康柏、IBM、惠普以及所有的以依靠分銷(xiāo)起家的電腦廠商來(lái)說(shuō)，曾經(jīng)都無(wú)法解決。這種格局對(duì)戰(zhàn)略研究者是個(gè)極佳的啟示：所謂優(yōu)秀的戰(zhàn)略，并不是和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)決，而是置對(duì)方陷入一個(gè)左右為難的困局。
    回歸PC的聯(lián)想，某種程度上是主動(dòng)進(jìn)入了這個(gè)“珍籠棋局”，除了因?yàn)橄蚱渌�方向突圍同樣沒(méi)有把握之外，還因?yàn)榭吹搅薖C格局的一些新的變化，如3C融合、移動(dòng)計(jì)算、客戶體驗(yàn)、個(gè)性化需求等，希望這種變局能夠旋出一線生門(mén)，并依靠在高速成長(zhǎng)的中國(guó)市場(chǎng)的主場(chǎng)之利，走出一片新的天地。
    格局既體現(xiàn)出危局，也體現(xiàn)出變局；渠道既是財(cái)富，也是包袱；成長(zhǎng)既不能拖延，又要耐心等待；經(jīng)銷(xiāo)商既需要安撫，也需要調(diào)整。繕正是這種種的矛盾和沖突，使得聯(lián)想拿出的“集成分銷(xiāo)”方案顯得復(fù)雜和纖細(xì)，因?yàn)檫@本來(lái)就是個(gè)平衡各方利益的折中和平衡方案，可說(shuō)是 “用心良苦有誰(shuí)懂”。
    集成分銷(xiāo)成為“勝負(fù)手”
    不可否認(rèn)，“集成分銷(xiāo)”被聯(lián)想賦予了特殊的意義，認(rèn)為是超越傳統(tǒng)的直銷(xiāo)與分銷(xiāo)的劃分而創(chuàng)造的一種更先進(jìn)的業(yè)務(wù)模式，這個(gè)模式和“隨需應(yīng)變”的柔性企業(yè)改造一起，成為聯(lián)想未來(lái)設(shè)計(jì)的主體構(gòu)想。
    如果繼承原IBM PC業(yè)務(wù)的聯(lián)想國(guó)際部分，在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)確實(shí)疲于應(yīng)付原IBM的客戶的流失，并在國(guó)外成熟的市場(chǎng)上很難有更大的作為（這是非常可能發(fā)生的事情），那么，聯(lián)想中國(guó)的成功與否對(duì)于聯(lián)想的未來(lái)發(fā)展將具有更加重要的意義。事實(shí)上，劉軍在渠道大會(huì)上也提到，聯(lián)想中國(guó)承擔(dān)三大使命，第一，要保持中國(guó)業(yè)務(wù)利潤(rùn)現(xiàn)金流收入的快速增長(zhǎng)，保持在戰(zhàn)略市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)先地位；第二，探索有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)模式；第三，因此發(fā)揮研發(fā)、制造、購(gòu)并優(yōu)勢(shì)，全力支持全球的業(yè)務(wù)。
    但在PC日益褪去高科技外衣成為大眾消費(fèi)品的時(shí)代，真正能夠給聯(lián)想帶來(lái)效益的還是運(yùn)營(yíng)體系。聯(lián)想把戴爾作為首要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，固然因?yàn)榇鳡柺亲畲蟮碾娔X廠商，擴(kuò)張性極強(qiáng)，對(duì)聯(lián)想的威脅最大；另一方面則是因?yàn)槁?lián)想和戴爾都是高科技行業(yè)里面的“下里巴人”，大家都沒(méi)有技術(shù)，半斤八兩，心理上不感覺(jué)低一等，而且因?yàn)橛蠭BM的科技霞光籠罩著，可以不時(shí)把“技術(shù)牌”作為一個(gè)潛藏的后手。
    聯(lián)想中國(guó)倚仗的是一個(gè)密布全國(guó)的分銷(xiāo)網(wǎng)，戴爾倚仗的是高效的直銷(xiāo)體系，某種意義上，聯(lián)想和戴爾的競(jìng)爭(zhēng)就是兩種銷(xiāo)售模式的競(jìng)爭(zhēng)。戴爾一方面質(zhì)疑中間商的作用，另一方面被傳悄悄成立渠道市場(chǎng)部，甚至把橄欖枝直接拋向跟隨聯(lián)想多年的合作伙伴。現(xiàn)在，聯(lián)想“潛心研究戴爾4年”之后，終于找到了這個(gè)叫作“集成分銷(xiāo)”的解決方案。
    那么就形成了這樣的邏輯：聯(lián)想的成功有賴(lài)于聯(lián)想中國(guó)的成功，而聯(lián)想中國(guó)的成功則要靠“集成分銷(xiāo)”模式的成功，“集成分銷(xiāo)”在聯(lián)想的發(fā)展布局上成了決定生死的勝負(fù)手。
    一個(gè)烏托邦？
    然而，“集成分銷(xiāo)”能否當(dāng)此大任？“集成分銷(xiāo)”又會(huì)不會(huì)是一個(gè)烏托邦？
    海南渠道誓師大會(huì)堪稱(chēng)豪華，履新單飛的新少帥激揚(yáng)文字、意氣風(fēng)發(fā)，對(duì)戴爾“粗俗”廣告的嘲笑獲得了同聲相應(yīng)，但推杯換盞的溫情無(wú)法替代冷冰冰的利益，主動(dòng)提出“真正把伙伴作為自己人”的聯(lián)想，難以換得一言九鼎時(shí)代的分銷(xiāo)商的誠(chéng)惶誠(chéng)恐，“大難來(lái)時(shí)各自飛”的夢(mèng)魘隨時(shí)可能打破“天下一家親”的烏托邦。浮華背后，負(fù)有“托孤”重任的“集成分銷(xiāo)”還需要在實(shí)踐中經(jīng)歷時(shí)間的洗禮。
    和分銷(xiāo)商信息共享，但如何建立分銷(xiāo)商的信任？據(jù)報(bào)道，代理商普遍對(duì)聯(lián)想要求填報(bào)詳細(xì)的客戶信息而擔(dān)憂，對(duì)庫(kù)存的共享也很排斥。畢竟，這是一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部機(jī)密，誰(shuí)會(huì)愿意和供應(yīng)商共享呢？表面上稱(chēng)兄道弟，但畢竟各自起火吃飯，對(duì)分銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，客戶就是他的資源，走了聯(lián)想還可以找惠普、找方正，甚至找戴爾，有客戶就可以“擁兵自重”，但給“杯酒釋兵權(quán)”還有人知道你是誰(shuí)嗎？
    一體化設(shè)計(jì)，角色分工，“有人負(fù)責(zé)開(kāi)門(mén)，有人負(fù)責(zé)引路，有人負(fù)責(zé)倒水繕”，陳紹鵬的比喻形象風(fēng)趣，稍微琢磨則漏洞明顯，車(chē)水馬龍的時(shí)候可能這樣分工最有效率，但半天才來(lái)一個(gè)客戶，從門(mén)口過(guò)來(lái)卻排了一長(zhǎng)溜服務(wù)員，麻煩不麻煩？本來(lái)1個(gè)人拿的薪水分開(kāi)給3個(gè)人了，能留得住人嗎？就是對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，為一件事今天和這個(gè)打交道，明天和那個(gè)打交道，恐怕也不是什么愉快的體驗(yàn)。
    IBM提出的隨需應(yīng)變管理理念，塑造的是抓核心業(yè)務(wù)和流程、精干靈活的企業(yè)、和渠道一體化設(shè)計(jì)了，不知道拖著龐大身軀的大聯(lián)想怎么能夠保持靈活？一個(gè)螞蚱想怎么飛叫靈活，無(wú)數(shù)的螞蚱拴在一起各懷心事，互相牽制，恐怕移動(dòng)半步都難。
    擁有了IBM藍(lán)色基因的聯(lián)想或許可以獲得一定程度的差異化價(jià)值，我們不妨稱(chēng)之為“IBM溢價(jià)”，但PC產(chǎn)業(yè)本身是個(gè)開(kāi)放體系，價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)力主要不在制造環(huán)節(jié)上，以聯(lián)想宣稱(chēng)的筆記本電腦的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)說(shuō)，寬屏、無(wú)線、安全這些因素即使成為主流，其他廠商也同樣可以輕易地獲得，能夠帶來(lái)的增值有限，不足以支撐戰(zhàn)略意義上的差異化。
    物流體系、銀行支付體系、信用體系的成熟和互聯(lián)網(wǎng)普及等都是有利于直銷(xiāo)的因素；即使產(chǎn)品向個(gè)性化發(fā)展，分銷(xiāo)也不占據(jù)上風(fēng)，因?yàn)閭�(gè)性化將伴隨產(chǎn)品種類(lèi)的極大擴(kuò)張和快速更新，復(fù)雜的通路上很容易形成產(chǎn)品積壓和跌價(jià)，個(gè)性化時(shí)代還可能形成大量的“小概率商品”，即這種商品在全國(guó)或世界范圍的總量上有較大的需求，但是分布在區(qū)域市場(chǎng)上卻顯得很“稀疏”，延伸到各地的終端就無(wú)法銷(xiāo)售。
    可能擠壓聯(lián)想分銷(xiāo)體系的不只是戴爾的直銷(xiāo)，還有大型連鎖銷(xiāo)售以及網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售等通路的崛起，大型家電連鎖已經(jīng)逐漸壓跨了傳統(tǒng)家電產(chǎn)品的分銷(xiāo)通路，并正在逐步蠶食傳統(tǒng)的數(shù)碼產(chǎn)品市場(chǎng)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的比例也會(huì)大幅攀升，這些都不是聯(lián)想依靠傳統(tǒng)的渠道采用“集成分銷(xiāo)”所能夠應(yīng)付的。
    當(dāng)然，上面所說(shuō)的不利因素可能已經(jīng)在聯(lián)想的考慮之列，或者說(shuō)并不一定會(huì)帶來(lái)致命的威脅，但由于這些因素的存在，可能決定在平衡和妥協(xié)中產(chǎn)生的“集成分銷(xiāo)”的過(guò)渡性。
    渠道從聯(lián)想延伸出去的長(zhǎng)矛變成了戴在手上的“金手銬”，但這個(gè)錯(cuò)不在渠道，而在聯(lián)想自身，本質(zhì)原因在于聯(lián)想已經(jīng)失去了自身的獨(dú)特價(jià)值，一個(gè)沒(méi)有自身價(jià)值的主體還要獲取收益，就只能利用高明的“權(quán)謀”之道，變成從環(huán)境中分利的“吸血者”，也因?yàn)橛小皺?quán)謀”的底色，聯(lián)想的“家文化”就自然包含了虛偽性，這種溫情脈脈的面紗隨著2004年的裁員在聯(lián)想內(nèi)部被揭除而露出猙獰的真面目，但在聯(lián)想的文化中卻仍然發(fā)揮著支配作用，也所以才表現(xiàn)出在渠道變革中的虛飾、激昂和矯情。
    正因?yàn)槭锹?lián)想需要渠道，而不是渠道需要聯(lián)想，才導(dǎo)致聯(lián)想變革的艱難。 長(zhǎng)期的“狐假虎威”造就了高高在上的聯(lián)想，在上不著天（技術(shù)）、下不著地（客戶）的半空中自我陶醉。要獲得新生，必須經(jīng)歷一個(gè)痛苦的蛻變過(guò)程，真正形成一個(gè)開(kāi)放、尊重、理性、互利、具有自身價(jià)值的企業(yè)，“人類(lèi)失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣”時(shí)候的聯(lián)想充滿了“舍我其誰(shuí)”的豪邁，為什么今天反而委屈自己以求得渠道的成全？這種反差才是聯(lián)想應(yīng)該認(rèn)真反思的。