隨著母親節(jié)的臨近，美國(guó)全國(guó)將在這個(gè)節(jié)日消費(fèi)20億美元花卉的預(yù)期并沒(méi)有讓邁阿密的花卉進(jìn)口商感到欣喜。糟糕的氣候、弱勢(shì)的美元以及所謂的“沃爾瑪效應(yīng)”讓這些從事花卉進(jìn)口的人士感到十分憂慮。
    作為美國(guó)進(jìn)口鮮切花最主要口岸，美國(guó)每年88％的進(jìn)口鮮切花要經(jīng)由邁阿密國(guó)際機(jī)場(chǎng)入境。在這里，有100多家花卉進(jìn)口商、33家卡車貨運(yùn)公司、6家從事鮮切花運(yùn)輸?shù)暮娇展�司以及其他多家與行業(yè)相關(guān)的企業(yè)。航空公司可以將南美甚至是澳大利亞的鮮切花運(yùn)到邁阿密，再由卡車貨運(yùn)公司將這些花卉運(yùn)到包括加拿大在內(nèi)的北美各地。每年，從邁阿密吞吐的進(jìn)口鮮切花價(jià)值高達(dá)72億美元。
    即便在美國(guó)花卉進(jìn)出口行業(yè)的地位如此穩(wěn)固，邁阿密也沒(méi)能遏制外來(lái)因素對(duì)當(dāng)?shù)鼗ɑ苜Q(mào)易行業(yè)所造成的沖擊。去年，這個(gè)行業(yè)一直在生存的底線上努力抗?fàn)帯?BR>    有統(tǒng)計(jì)表明，近年來(lái)全球花卉生產(chǎn)的增長(zhǎng)超過(guò)了消費(fèi)，抑制了花卉價(jià)格的增長(zhǎng)。哥倫比亞目前是美國(guó)最大的鮮切花供應(yīng)國(guó)，美國(guó)全國(guó)大約60％的鮮切花來(lái)自于這個(gè)國(guó)家；與此同時(shí)，很多其他國(guó)家也看好花卉產(chǎn)業(yè)，紛紛投資進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)。
    據(jù)哥倫比亞花卉出口商協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，在過(guò)去3年中，該國(guó)向美國(guó)出口的花卉總量增加了24％，但價(jià)格僅上漲了3％。協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)考培爾（ErnestoVélezKoppel）表示，造成這種狀況的一個(gè)重要原因就是哥倫比亞的花卉企業(yè)不夠團(tuán)結(jié)。
    面臨變革
    雖然在邁阿密國(guó)際機(jī)場(chǎng)，鮮切花仍然是最大宗的進(jìn)口鮮活商品，但這沒(méi)能阻止當(dāng)?shù)氐幕ɑ苜Q(mào)易行業(yè)走到發(fā)展的交叉路口�；ɑ墚a(chǎn)業(yè)的營(yíng)銷鏈條正在悄然發(fā)生著變化。
    十幾年前，花卉行業(yè)的分工是十分明確的，在生產(chǎn)商、進(jìn)口商、批發(fā)商與零售商之間存在著清晰的界定。而現(xiàn)在，隨著技術(shù)的進(jìn)步，市場(chǎng)的自由化程度進(jìn)一步提高，越來(lái)越多的生產(chǎn)商試圖跨過(guò)作為中間人的進(jìn)口商和批發(fā)商，直接與零售商進(jìn)行交易。
    從1976年就開(kāi)始從事花卉貿(mào)易的莫芮諾（GustavoMoreno）表示，十多年來(lái)，生產(chǎn)商與零售商的地位沒(méi)有出現(xiàn)什么變化，但是隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與普及，中間商的地位正在不斷發(fā)生著變化，而且這種變化還會(huì)持續(xù)下去。
    莫芮諾說(shuō)，現(xiàn)在，中間商們不但被指責(zé)耽誤了向消費(fèi)者供花，并對(duì)鮮花價(jià)格停滯負(fù)有責(zé)任；與此同時(shí)，花卉的生產(chǎn)成本卻在不斷提高，由于建筑行業(yè)的快速發(fā)展，勞動(dòng)力短缺的問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重，花卉生產(chǎn)商不得不向雇員支付更高的薪水。
    維森特（MarioI.Vicente）擁有一家花卉生產(chǎn)基地，同時(shí)在邁阿密從事了6年花卉進(jìn)口貿(mào)易。他說(shuō)，去年的勞動(dòng)力成本大約上升了20％。
    同時(shí)，能源價(jià)格的飛漲也對(duì)這個(gè)行業(yè)帶來(lái)了嚴(yán)重影響。鮮切花的運(yùn)輸離不開(kāi)飛機(jī)與卡車，在過(guò)去3年，進(jìn)口商們支付的能源成本提高了大約35％至40％，花價(jià)卻停滯不前。
    另一個(gè)打擊美國(guó)花卉進(jìn)口商的重要因素就是匯率，疲弱的美元與不斷升值的哥倫比亞比索著實(shí)讓進(jìn)口商們頭痛不已。這就意味著，雖然哥倫比亞方面的花卉價(jià)格沒(méi)有什么改變，進(jìn)口商們購(gòu)買(mǎi)同樣多的花卉卻要支付更多的美元；與此同時(shí)，把這些花卉運(yùn)到美國(guó)，卻不能換回更多的美元。從而，進(jìn)一步擠壓了進(jìn)口商的利潤(rùn)空間。
    莫芮諾說(shuō)，10年前，在花卉銷售中還沒(méi)有出現(xiàn)什么全國(guó)性的連鎖超市，進(jìn)口商要面對(duì)150家以上的批發(fā)商，具有較大的主動(dòng)權(quán)；而現(xiàn)在，包括沃爾瑪在內(nèi)的15家大批發(fā)商控制了市場(chǎng)，進(jìn)口商幾乎喪失了價(jià)格方面的話語(yǔ)權(quán)。這也就是所謂的“沃爾瑪效應(yīng)”。
    中間商受到擠壓
    隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，越來(lái)越多的生產(chǎn)商與買(mǎi)家發(fā)生了直接的聯(lián)系。中間商們一度十分穩(wěn)固的市場(chǎng)地位受到了前所未有的動(dòng)搖。
    然而，作為中間商的維森特表示，進(jìn)口商仍然會(huì)是花卉供應(yīng)鏈上的重要一環(huán)。維森特說(shuō)，零售商壓低批發(fā)商的價(jià)格，批發(fā)商又把這種壓力推向進(jìn)口商。在這種情況下，進(jìn)口商處境會(huì)越來(lái)越艱難，但他們的作用仍然不是短時(shí)間內(nèi)能夠被替代的。
    維森特的話也許是對(duì)的，但隨著更多國(guó)家的花卉從業(yè)者進(jìn)入美國(guó)，這種情況有可能真的會(huì)發(fā)生改變。據(jù)統(tǒng)計(jì)，荷蘭、哥倫比亞、厄瓜多爾、肯尼亞占據(jù)了國(guó)際切花出口市場(chǎng)的80％，這些國(guó)家的生產(chǎn)商都在試圖進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。尤其是最近幾年以來(lái)，非洲國(guó)家也在不斷為進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)而努力。美國(guó)政府則在努力為肯尼亞和埃塞俄比亞等國(guó)的花卉進(jìn)入美國(guó)制定鼓勵(lì)政策。有關(guān)人士認(rèn)為，現(xiàn)在的非洲就像是25年以前的哥倫比亞。雖然發(fā)展還不是很平穩(wěn)，但花卉生意已經(jīng)進(jìn)入了該國(guó)的主流經(jīng)濟(jì)
    同時(shí)，與歐洲相比，美國(guó)的花卉
    消費(fèi)還有很大潛力可以挖掘。歐洲人均花卉消費(fèi)額是美國(guó)的兩到三倍，而目前，美國(guó)的年人均切花消費(fèi)額僅為25美元，而瑞士則是100美元。據(jù)分析，這主要是歐洲不少消費(fèi)者有日常購(gòu)買(mǎi)鮮花的習(xí)慣，而美國(guó)消費(fèi)者只是在特定的節(jié)日或是場(chǎng)合才會(huì)購(gòu)買(mǎi)鮮花。如何開(kāi)發(fā)這個(gè)市場(chǎng)，對(duì)從業(yè)者來(lái)說(shuō)，無(wú)論是進(jìn)口商、批發(fā)商還是零售商來(lái)說(shuō)，都是機(jī)會(huì)，也都是挑戰(zhàn)。
    推廣與整合
    從1999年開(kāi)始，美國(guó)的一些組織就開(kāi)展了鮮切花的推廣與促銷活動(dòng)，但是效果并不能令人滿意。與在美國(guó)全國(guó)掀起的佛羅里達(dá)橙汁促銷活動(dòng)相比，這項(xiàng)活動(dòng)的經(jīng)費(fèi)著實(shí)太有限了。
    莫芮諾表示，事實(shí)上，進(jìn)行花卉推廣活動(dòng)的難度是比較大的，因?yàn)楦鱾�(gè)企業(yè)的行為很難步調(diào)一致。
    當(dāng)然，都樂(lè)鮮花公司（DoleFreshFlowers）是個(gè)例外，這家公司隸屬于以經(jīng)營(yíng)香蕉和菠蘿而聞名的都樂(lè)食品公司（DoleFoods）。幾年以來(lái)，都樂(lè)鮮花公司已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)整合各種資源，不斷鞏固自身市場(chǎng)地位的典范。
    都樂(lè)鮮花公司是1998年進(jìn)入花卉行業(yè)的。當(dāng)時(shí)，他們?cè)谀厦乐奘召?gòu)了大量花卉種植企業(yè)和貿(mào)易企業(yè)，并于2001年在邁阿密國(guó)際機(jī)場(chǎng)附近建立了大型的鮮切花處理設(shè)施�，F(xiàn)在，這家公司已經(jīng)發(fā)展成在哥倫比亞和厄瓜多爾擁有1500英畝鮮切花生產(chǎn)基地的行業(yè)巨頭。2005年，該公司的花卉銷售額達(dá)到1.713億美元，這個(gè)數(shù)字雖然在邁阿密的花卉行業(yè)是個(gè)很大的成就，但僅占都樂(lè)食品公司當(dāng)年銷售總額的3％。
    就是像都樂(lè)鮮花這樣的巨頭，在向美國(guó)證券交易委員會(huì)備案時(shí)，也表示，他們面臨著與小公司相同的問(wèn)題。
    另一個(gè)在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行整合的例子是由美國(guó)花卉公司（U.S.A.Floral）進(jìn)行的，不幸的是，這次正好以破產(chǎn)告終。從1997年開(kāi)始，這家公司就在不斷兼并花卉進(jìn)口企業(yè)，到2001年該公司破產(chǎn)時(shí)，總共兼并了24家，其中很多是邁阿密的公司。
    莫芮諾以前的公司就是被美國(guó)花卉公司兼并的企業(yè)之一。他說(shuō)，那實(shí)在是段非常艱難的經(jīng)歷，被兼并的企業(yè)幾乎都被毀了。在莫芮諾看來(lái)，兼并是可以成功的，但前提是要有正確的策略。美國(guó)花卉公司的失敗在于，公司沒(méi)有能夠使被兼并的公司步調(diào)一致；同時(shí)，沒(méi)有在哥倫比亞等國(guó)兼并花卉生產(chǎn)商，以保證公司的貨源供應(yīng)。
    莫芮諾說(shuō)，從美國(guó)花卉公司的失敗上，他得到的教訓(xùn)就是不要嘗試進(jìn)行兼并。
    收縮策略
    由于邁阿密的商業(yè)環(huán)境越來(lái)越困難，莫芮諾的新公司縮減了在那里的規(guī)模，現(xiàn)在只有14名雇員。他關(guān)閉了在邁阿密的多數(shù)設(shè)施，將花束、胸花等成品花卉的制作搬到了哥倫比亞�，F(xiàn)在，他從哥倫比亞直接進(jìn)口成品花卉，到美國(guó)后再直接分銷給零售商。他說(shuō)，現(xiàn)在市場(chǎng)的全球化程度越來(lái)越高，如果不能盡早覺(jué)醒，就會(huì)被他人取代。
    優(yōu)勢(shì)依舊
    佛羅里達(dá)花卉進(jìn)口商協(xié)會(huì)的執(zhí)行副會(huì)長(zhǎng)鮑迪特（ChristineBoldt）表示，目前邁阿密作為美國(guó)最重要的花卉進(jìn)口口岸的地位還是不可取代的，這里的基礎(chǔ)設(shè)施條件相當(dāng)完善，除了機(jī)場(chǎng)本身?yè)碛型暾�的運(yùn)輸、進(jìn)口和分銷設(shè)施，海關(guān)官員也隨時(shí)提供過(guò)關(guān)服務(wù)。這在美國(guó)其他城市是無(wú)法比擬的。