在企業(yè)界，沒有人不知道可口可樂和百事可樂。當年百事可樂向可口可樂挑戰(zhàn)的時候，百事可樂把希望放在“新一代的選擇”上，而當可口與百事聯(lián)手統(tǒng)一世界碳酸飲料時，沒有人認為還會有第三個可樂出現(xiàn)——雖然，在世界各國，這種商業(yè)念頭從來就沒有消失過，但沒有一個成功。
    1998年，當一家中國本土企業(yè)娃哈哈以非常中國人的方式推出“非�？蓸贰睍r，可口可樂的發(fā)言人高傲地宣稱：我們每一天都在全世界遇到競爭對手的挑戰(zhàn)。
   
    　　2004年4月，當?shù)谝慌�“非常可樂”登陸美國本土市場時，可口可樂終于坐不住了。此次事件也引起了美國學者的極大關注，哈佛大學已決定將娃哈哈的案例寫進哈佛商學院的MBA教案，從美國、法國、日本，到國內的同行、專家、學者，全世界飲料界的目光在2004對準了一個準備在世界崛起的中國飲料企業(yè)：娃哈哈。
   
    　　也許一瓶“非�？蓸贰睂χ袊�消費者的震動遠未及對美國消費者的震動來得更強烈和更深入。要知道，在美國，可樂就是美國文化的象征，在可樂的歷史上，對可樂的挑戰(zhàn)最大的一次，就是本世紀的娃哈哈的這一次“非�？蓸贩浅Ｐ袆印�。盡管已經(jīng)與法國達能合資，但我們還是把娃哈哈當作中國本土飲料企業(yè)的代表性企業(yè)。這是因為一方面娃哈哈與達能的合資只合資不合牌，牌子還在娃哈哈手中，另一方面，娃哈哈與達能只是部分合資，經(jīng)營管理權還在中方手中。這一切，源于娃哈哈的一個強勢領導人：宗慶后。
   
    　　中國本土企業(yè)直接與跨國公司在其本土上展開較量——盡管從目前看來還不是真正的一對一的對決——但我們有理由相信，從娃哈哈身上，我們已經(jīng)看到了這種對決遲早將要發(fā)生。這種對決的勝負已不重要，更重要的是，它向我們透露出這樣一個信息：中國本土飲料企業(yè)開始與跨國公司站到了一個層次上展開競爭。用娃哈哈掌門人宗慶后的話說，就是與“高手下棋”。坐在對局席上與坐在觀眾席上，這是兩種不同的境界。只有達到了那種境界的人才會知道什么是“巔峰體驗”。現(xiàn)在不僅中國飲料企業(yè)，包括跨國公司，都開始把“娃哈哈”當作一個高手來對待。
   
    　　在代表中國本土飲料企業(yè)的領頭羊位置的問題上，娃哈哈是當之無愧地坐第一把交椅。昔日的老大健力寶雖然名聲在外，但在整體實力上已與娃哈哈漸行漸遠。與高手對決比拼的是實力。這種實力是一個企業(yè)最核心的能力，是實打實的東西。它不僅要求企業(yè)的總決策者具有一種國際水平之上的眼界、素質、勇氣和信心，也要求企業(yè)的領導團隊同樣達到這種眼界、素質、勇氣和信心，更要求企業(yè)員工的整體素質也要達到這樣一種水平：可以與高手放馬一博的競爭水平�！锻薰�哈方法》作為一本深入研究娃哈哈企業(yè)運作模式的專著，為中國所有本土企業(yè)樹立了這樣一個典范：找到自己的優(yōu)勢所在，中國本土企業(yè)有能力與跨國公司站到同一個臺階上。就像海爾、TCL、聯(lián)想或者納愛斯、格蘭仕等企業(yè)正在做的那樣。
   
    　　盡管名聲在外，但相對很多中國著名企業(yè)來說，娃哈哈顯得有些另類：它的領導團隊中清一色是中國人，即使與達能合資，也沒有外方一個管理人員進入高層。娃哈哈建立了自己的營銷模式，沒有盲目守舊，也沒有盲目學習可口可樂的模式，它的“聯(lián)銷體”分銷模式被業(yè)界稱為“獨一無二”；它堅持“小步快跑”的發(fā)展思路，求速度但也求穩(wěn)，不搞“一路狂奔”，也不“遍地開花”。但就是這么一點一點的穩(wěn)扎穩(wěn)打，娃哈哈目前在全國已有60多家分公司，在業(yè)內仍是數(shù)一數(shù)二。
   
    　　其領導頭人宗慶后堅持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，做產(chǎn)品不急進、不冒進，但做一個成一個，產(chǎn)品線在一天一天擴大。其員工隊伍也以本土人才為主，少有海龜和空降部隊。在技術上，娃哈哈又可能是國內飲料企業(yè)最“求新”的一家：它在全國所有分公司的流水線全都是從國外引進的最先進流水線，舊的廢的一個不要；它是中國第一家率先實施ERP和SAP管理軟件的公司，把世界500強通用的兩種最先進的管理軟件一統(tǒng)放在一起使用。
   
    　　據(jù)說它的非�？蓸飞�產(chǎn)線的設備供應商與可口可樂是一家，設備比可口可樂還要先進……面對娃哈哈的挑戰(zhàn)，可口可樂已經(jīng)調整了它在中國的發(fā)展思路，從一個碳酸飲料的領導者要轉向一個“全方位飲料公司”�？煽诳蓸芬言诩儍羲�（礦泉水）、乳酸奶、茶飲料、果汁飲料等領域投入重金，通過擴大產(chǎn)品線來反制以娃哈哈為代表的本土企業(yè)和以康師傅、統(tǒng)一為代表的臺資企業(yè)的擴張，可口可樂另一個段是聯(lián)合雀巢這樣的跨國公司共同在中國打造飲料航母。
   
    　　自從上世紀80年代可口可樂正式進入中國以來，中國飲料行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化。從最初的“水淹七軍”，中國本土飲料企業(yè)集體沉淪，到中國本土企業(yè)改變身份，開始為可口可樂等跨國公司打工，到今天中國本土飲料企業(yè)發(fā)展壯大、竟與跨國公司一試高下，娃哈哈扮演了重要的角色。自娃哈哈成立之日起，其就一直在中國飲料業(yè)的風口浪尖摸爬滾打，娃哈哈結合中國實際所摸索出的一套完整、高效的企業(yè)運作模式，對于中國本土飲料的啟示作用，不亞于當年可口可樂模式對于中國本土飲料企業(yè)的沖擊。新華社著名記者吳曉波、胡宏偉曾從記者的角度寫過一本關于娃哈哈營銷模式的一本書：《非常營銷》。而本書是著名財經(jīng)專家高超先生在多年采訪研究之后對娃哈哈的深層企業(yè)運作體制作出剖析的一本書，書中所提供的大量數(shù)據(jù)以及方法，是任何一家欲在中國本土成功的企業(yè)，必須潛心加以研究和學習的。