便利性，7-11的核心原則
   
    在7-11便利店成立之初，其定位就是為社區(qū)的主要消費(fèi)者提供生活必需品，因?yàn)樯鐓^(qū)的規(guī)模和購物習(xí)慣，7-11便利店統(tǒng)一采取小規(guī)模經(jīng)營，以靈活和低成本進(jìn)行擴(kuò)張。
    7-11的核心原則在后續(xù)的發(fā)展過程中經(jīng)過不斷沉積與修正，越來越清楚的明確為“便利性的唯一”。在現(xiàn)代營銷領(lǐng)域，消費(fèi)者的4C中很重要的一條就是購買商品的便利性，而7-11在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了更加細(xì)化的劃分。在社區(qū)領(lǐng)域，消費(fèi)者最為重視便利性的商品主要是生活必需品，依次為食品、生活用品和資訊。因此在7-11的約3000個(gè)商品構(gòu)成中，我們可以清楚的看到食品占75%，雜志及其它日用品占25%�？偛棵吭缕骄�向加盟店推薦80個(gè)左右的新商品使商店經(jīng)營的商品經(jīng)常更換，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化，給顧客以新鮮感。為了更好的體現(xiàn)便利性，7-11便利店還協(xié)助所在地區(qū)收繳電費(fèi)、煤氣費(fèi)、水費(fèi)等，在日本甚至還包括通信費(fèi)、生命保險(xiǎn)費(fèi)等，7-11極力將自己塑造成為真正為居民著想的便民利民商店，取得了良好的口碑。
    再來看7-11對(duì)營業(yè)面積的限定。7-11認(rèn)為，大型商場(chǎng)超市固然有產(chǎn)品豐富，可選擇性多等優(yōu)點(diǎn)，但也存在消費(fèi)者尋找商品和選擇困難的弊端。7-11強(qiáng)調(diào)，商品的便利性在于讓消費(fèi)者一目了然，只要消費(fèi)者進(jìn)入商店，就應(yīng)該能清楚的看到大部分商品，而不是盲目的尋找。因此，7-11的商店面積一般均在100平米左右，以保證顧客的方便取用。
   
    小創(chuàng)業(yè)者為主，7-11的特許經(jīng)營策略
    在7-11開拓國外市場(chǎng)的早期，其市場(chǎng)發(fā)展主要依靠那些有一定實(shí)力的人士，7-11以為，他們有資金和能力，能夠幫助快速發(fā)展，并得到更多的資金。然而運(yùn)做的結(jié)果卻與預(yù)期相差太遠(yuǎn)，這些人所經(jīng)營的大部分商店出現(xiàn)虧損，欠款嚴(yán)重。反而是那些當(dāng)時(shí)不受重視的中小創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營業(yè)績(jī)要明顯優(yōu)于前者，這給了7-11極大的啟發(fā)。
    此后，7-11的特許經(jīng)營主要針對(duì)那些中小創(chuàng)業(yè)者，這些人有渴望發(fā)展的強(qiáng)烈需要，有與公司一致發(fā)展的事業(yè)認(rèn)同，最重要的是，他們必須通過7-11的運(yùn)做實(shí)現(xiàn)生存。因此他們能夠?yàn)槭聵I(yè)付出更多而毫無怨言。相反的，那些有實(shí)力的創(chuàng)業(yè)者，并不會(huì)把7-11的事業(yè)放在心上，而且會(huì)要求更多，這對(duì)雙方來說都不是好的選擇。
    針對(duì)這些小的創(chuàng)業(yè)者的資金現(xiàn)狀，7-11采取融資加盟的策略，以支持他們的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展。
    所有7-11的加盟者需繳納加盟費(fèi)用。這些費(fèi)用包括：商標(biāo)使用授權(quán)費(fèi)、設(shè)備經(jīng)費(fèi)、定期盤點(diǎn)服務(wù)費(fèi)、商品企劃行銷服務(wù)費(fèi)（商品進(jìn)貨談判、商品項(xiàng)目搭配）、廣告費(fèi)等。加盟費(fèi)一般為毛利額的40%左右。
    這些加盟費(fèi)用大部分是以每月償還的形式向總部支付，比如加盟者店內(nèi)的一切設(shè)備，這些設(shè)備都屬總部所有，加盟者不必負(fù)擔(dān)這方面的費(fèi)用，只需向總部交納租賃費(fèi)用即可；商店的裝修費(fèi)用由店主負(fù)擔(dān)，但總部會(huì)提供長(zhǎng)達(dá)15年的銀行貸款擔(dān)保，這就是7-11的融資策略。通過這種形式的融資，使得加盟者只需較少的資金，如日本只需300萬日元左右，在中國只需3-4萬元就可以加入7-11體系，并能開始運(yùn)做市場(chǎng)。這樣就有效地調(diào)動(dòng)了加盟者的積極性。
    近年來，隨著中國市場(chǎng)的不斷發(fā)展，一些國際巨頭連鎖企業(yè)如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等不斷進(jìn)軍中國、攻城掠地，一時(shí)間，原有的大部分中小超市、商場(chǎng)紛紛倒閉，狼來了的呼聲日趨高漲，一些本土大型連鎖企業(yè)如華聯(lián)、萬佳等積極采取搶先占位，深入鄉(xiāng)村的策略，將渠道的觸角變深、變廣，以整體優(yōu)勢(shì)對(duì)抗單店的不足，目前似乎也取得了一定的成效，但是這只是大型連鎖企業(yè)的策略，中小賣場(chǎng)還有沒有別的方法可以生存、可以發(fā)展？也許有一家連鎖便利店的做法值得我們?nèi)パ芯亢托Х拢�那就�?-11（7－Eleven）便利店。
    　　90年代末期，在中國的上海、廣州等地，相繼出現(xiàn)了數(shù)量不多的7-11便利店，不大的面積、古怪的名字、24小時(shí)營業(yè)、不算貴但也不能說便宜的商品，連同那種正統(tǒng)的綠色也許就是人們當(dāng)時(shí)對(duì)它的全部印象。進(jìn)入21世紀(jì)的第一個(gè)春天，仿佛一夜之間，人們驚異的發(fā)現(xiàn)7-11便利店突然占滿了各個(gè)主要小區(qū)和街道，并且?guī)缀趺恳患叶忌�意興隆。7-11由何而來，怎么會(huì)如此具有發(fā)展的動(dòng)力？
   
    歷史悠久，以小見大
    提起7-11便利店的歷史，可以追溯到70多年前。1927年，美國南方公司始創(chuàng)7-11便利店，當(dāng)時(shí)商店的營業(yè)時(shí)間為早上7：00至晚上11：00，故此而得名。7-11便利店以特許經(jīng)營的方式，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，迅速成長(zhǎng)為知名公司，并開始在世界各地拓展。
    然而由于美國南方公司在企業(yè)管理和規(guī)范運(yùn)做方面缺乏能力，造成在過去的很多年雖然店數(shù)在增加，但識(shí)別混亂及自相殘殺的局面時(shí)有出現(xiàn)。直到日本伊藤洋華堂公司收購美國南方公司后，這一局面才得以改變，并取得了驚人的發(fā)展，真正做到了以小見大。
    1974年5月，第一家日本7-11便利店開張，1976年5月，第100家便利店開業(yè)，1980年11月，第2001家開業(yè)，至今在日本7-11便利店已經(jīng)發(fā)展到5000余家，其中80%是特許加盟店。1991年日本7-11母公司伊藤洋華堂收購美國南方公司，并全部改為24小時(shí)或16小時(shí)營業(yè)，從此7-11便利店都?xì)w屬到日本總店的旗下。
    如今，7-11便利店已經(jīng)發(fā)展成為全球最大的便利店體系，遍及美國、日本、臺(tái)灣、香港、加拿大、菲律賓、澳大利亞、瑞典、新加坡，中國等20多個(gè)國家和地區(qū)，總店數(shù)已經(jīng)超過1.5萬家。那么，7-11是如何運(yùn)做的呢？
   
    地毯式轟炸和規(guī)范化，7-11的開店要求
    7-11在某地開店時(shí)，不會(huì)采取零散設(shè)店的方式，而是采取地毯式轟炸的集中開店策略，在地區(qū)內(nèi)以密集開店的方式，形成壓倒性優(yōu)勢(shì)，以達(dá)到規(guī)模效益。當(dāng)總部決定在某地開店之后，征募顧問就開始選點(diǎn)，并尋找合適的零售店，然后開展說服工作。
    總部要對(duì)商店的地理位置、房產(chǎn)狀況、資產(chǎn)、周圍人群構(gòu)成、店主素質(zhì)等多項(xiàng)要素進(jìn)行考評(píng)，在綜合分析的基礎(chǔ)上預(yù)測(cè)加盟店的營業(yè)額和發(fā)展方向。在7-11的開店原則中，大致可以歸納為以下幾點(diǎn)：
   
    　　1）占地為角落型或長(zhǎng)條形，面積100平米左右。
   
    　　2）交通便利，主要消費(fèi)群可在十分鐘內(nèi)步行到達(dá)。
   
    　　3）周圍100米內(nèi)不能有7-11的便利店，盡量保證周圍300米內(nèi)有1-2家7-11的便利店。
   
    　　4）每一便利店必須有明確的目標(biāo)人群定位。
   
    　　通過把握以上原則，保證7-11的便利店密集而又不相互殘殺，形成地毯式轟炸。
   
    當(dāng)加盟者加入之后，總部對(duì)加盟店的內(nèi)外裝潢、店面設(shè)計(jì)、標(biāo)示牌，服裝等擁有決定權(quán)。店內(nèi)商品的陳列、布局由總部統(tǒng)一規(guī)定與設(shè)計(jì)，以保持7-11的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)格。
   
    靈活采購，7-11獨(dú)特的采購系統(tǒng)
    同其他連鎖企業(yè)的差別在于，7-11總部沒有配送中心，不負(fù)責(zé)商品采購及配送業(yè)務(wù)，而是向加盟店提供各種供應(yīng)信息供加盟店選擇�？偛慷ㄆ谙蚣用说晖扑]各類商品的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，提供商品的供貨廠家的促銷信息，以及有助于提高銷售和利潤率的各類資訊。
    加盟店可以根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的實(shí)際狀況，自行決定向供貨廠商采購商品，自己決定自己店里的價(jià)格，以更加貼近消費(fèi)需要。
    加盟店在采購商品前，必須要提前通知總部，聽取總部意見；在商品造型、陳列、搭配上不得違反7-11的陳列標(biāo)準(zhǔn)；如果向推薦名單以外的廠商進(jìn)貨，還必須依照7-11所制定的食品衛(wèi)生管理標(biāo)準(zhǔn)，接受衛(wèi)生檢驗(yàn)。
    7-11所采取的采購方式，最大限度的調(diào)動(dòng)了各加盟店的主觀能動(dòng)性，更加切合當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的需要�？焖佟㈧`活的方式，也使得7-11始終具有超越對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)能力。
   
    培訓(xùn)、管理、服務(wù)與溝通，7-11的成功要訣
    當(dāng)加盟者簽訂加盟合約后，總部就會(huì)對(duì)店主進(jìn)行系統(tǒng)化的培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容包括POS系統(tǒng)的使用方法、接待顧客的技巧、商店運(yùn)營的技巧等等。首先，店主需在7-11訓(xùn)練中心接受為期5天的課堂學(xué)習(xí)，以了解7-11系統(tǒng)和便利店經(jīng)營的基本原理；然后進(jìn)入實(shí)際的7-11便利店進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演練，達(dá)到理論與實(shí)踐相結(jié)合。此外，應(yīng)店主的要求，還可以對(duì)店員進(jìn)行短期的針對(duì)性培訓(xùn)。
    所有的7-11便利店必須遵守四項(xiàng)管理原則：一是必需品齊全；二是實(shí)行鮮度管理，保證商品的新鮮性；三是店內(nèi)保持清潔、明快；四是親切周到的服務(wù)。這四項(xiàng)原則正是7-11成功的秘訣。7-11便利店還要求，店鋪內(nèi)不得從事便利店以外的經(jīng)營活動(dòng)；本身參加同業(yè)公司和從事有損7-11的活動(dòng)；為維持7-11的良好形象，必須保持不缺貨、清潔、整齊的狀態(tài)。如果有加盟店違反規(guī)定，總部將自行解除合約。
    7-11有專門的征募顧問負(fù)責(zé)與加盟店進(jìn)行溝通。他們被要求以三種眼光看待問題：顧客的眼光；發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)問題的眼光和警察的眼光。當(dāng)有問題出現(xiàn)時(shí)，他們要及時(shí)與店主溝通并向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，找出解決問題的方法。
    在7-11各地總部，每周都要舉行定期會(huì)議，交流經(jīng)驗(yàn)，檢查總部的政策和方針是否得到貫徹與落實(shí)。7-11每年花在會(huì)議與培訓(xùn)的會(huì)議高達(dá)3億日元左右。這也許就是7-11日益蓬勃發(fā)展的根源所在。