楊臻
   
    摘要：我們?cè)噲D通過(guò)某煙草集團(tuán)公司在以物流集約化為核心的集約化經(jīng)營(yíng)的探索做為例子，探討一下典型的消費(fèi)品流通企業(yè)如何依靠資源整合利用。
   
    由于歷史原因，國(guó)內(nèi)一些消費(fèi)品流通企業(yè)，如單純的商業(yè)批發(fā)企業(yè)或生產(chǎn)－銷(xiāo)售一體化的消費(fèi)品企業(yè)往往具有以下一些特征：
    1. 經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品類(lèi)繁多，供應(yīng)渠道復(fù)雜
    2. 銷(xiāo)售體系龐大，且分支機(jī)構(gòu)眾多
    3. 物流支持分散
    以下，我們?cè)噲D通過(guò)某煙草集團(tuán)公司在以物流集約化為核心的集約化經(jīng)營(yíng)的探索做為例子，探討一下典型的消費(fèi)品流通企業(yè)如何依靠資源整合利用，實(shí)現(xiàn)運(yùn)作成本的大幅度降低以及服務(wù)水平的顯著提高。由于保密等原因，在此，我們不披露案例中的企業(yè)真實(shí)名稱(chēng)。
    該煙草集團(tuán)公司在近10年的資本運(yùn)作過(guò)程中，從原來(lái)單一經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的的卷煙生產(chǎn)和批發(fā)銷(xiāo)售的企業(yè)，發(fā)展成為業(yè)務(wù)品種繁多、組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的集團(tuán)公司。該集團(tuán)公司的主要市場(chǎng)覆蓋區(qū)域?yàn)橐粋�(gè)人口超過(guò)1500萬(wàn)的特大型城市。集團(tuán)先后通過(guò)控股的方式，兼并了本地的煙糖銷(xiāo)售集團(tuán)公司，實(shí)現(xiàn)了從自有產(chǎn)品上游生產(chǎn)到包括自有產(chǎn)品和其他廠家產(chǎn)品在內(nèi)的下游的批發(fā)乃至零售的一體化經(jīng)營(yíng)。同時(shí)該集團(tuán)公司和本市各區(qū)縣政府合作，成立聯(lián)營(yíng)的股份公司，專(zhuān)營(yíng)本各區(qū)縣的煙、酒、糖等商品的批發(fā)和專(zhuān)門(mén)店零售。該集團(tuán)還成立連鎖超市公司，幾年的發(fā)展，在全市范圍內(nèi)建立了約120家超市門(mén)店。經(jīng)營(yíng)范圍主要有以下內(nèi)容：
    1. 卷煙類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)制造
    2. 國(guó)外卷煙的進(jìn)口
    3. 本市范圍內(nèi)的煙酒專(zhuān)賣(mài)店的經(jīng)營(yíng)
    4. 自產(chǎn)的和全國(guó)各地的卷煙及進(jìn)口卷煙的專(zhuān)營(yíng)批發(fā)
    5. 酒類(lèi)、糖類(lèi)的銷(xiāo)售代理
    6. 連鎖超市的經(jīng)營(yíng)
    7. 房地產(chǎn)投資等其他非主營(yíng)業(yè)務(wù)
    該集團(tuán)對(duì)以上經(jīng)營(yíng)品種的管理，都是通過(guò)不同的子公司或分支機(jī)構(gòu)，比如卷煙的生產(chǎn)有煙廠、卷煙進(jìn)口有進(jìn)出口公司、專(zhuān)門(mén)店是煙草集團(tuán)同各區(qū)縣政府合資的聯(lián)營(yíng)企業(yè)在自己的區(qū)縣內(nèi)實(shí)施管理、卷煙和糖酒類(lèi)產(chǎn)品的批發(fā)也由同區(qū)縣的聯(lián)營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)、連鎖超市由集團(tuán)下屬的連鎖超市管理公司管理。在以上所列舉的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容中，產(chǎn)品的采購(gòu)包括物流服務(wù)環(huán)節(jié)多數(shù)由各經(jīng)營(yíng)單位獨(dú)立操作，銷(xiāo)售過(guò)程中的物流配送等業(yè)務(wù)也都是由各經(jīng)營(yíng)單位獨(dú)立完成，相互之間業(yè)務(wù)溝通較少。這樣一種運(yùn)作模式下，造成了幾種以下一些突出的問(wèn)題：
    1. 采購(gòu)的規(guī)模效益沒(méi)有得到體現(xiàn)。做為一家國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的卷煙糖酒類(lèi)的流通企業(yè)，并擁有超過(guò)120家門(mén)點(diǎn)的連鎖超市，該集團(tuán)公司屬下的各經(jīng)營(yíng)單位采購(gòu)的商品品種多達(dá)4000種，由于幾乎所有的產(chǎn)品都屬于快速消費(fèi)品，所以采購(gòu)的頻率相當(dāng)高，很多品種的商品每月都會(huì)采購(gòu)3次以上。由于當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)方式?jīng)Q定了各個(gè)業(yè)務(wù)單位獨(dú)立進(jìn)行采購(gòu)，而供應(yīng)商和商品趨同，造成同一家供應(yīng)商和集團(tuán)下屬的多家單位分別進(jìn)行商務(wù)洽談、分別簽約，而價(jià)格根據(jù)每一家單位的購(gòu)買(mǎi)量和購(gòu)買(mǎi)頻次決定。實(shí)際造成了集團(tuán)內(nèi)部各單位相互競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)商趁機(jī)抬高價(jià)格，同時(shí)由于每個(gè)單位單次購(gòu)買(mǎi)量小，也不利于供應(yīng)商提供一個(gè)好的折扣。
    2. 庫(kù)存資源分布不合理。由于各自根據(jù)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)進(jìn)行商品的采購(gòu)和存儲(chǔ)，為應(yīng)付突發(fā)性的市場(chǎng)波動(dòng)，并盡量掌握更多的緊缺資源，如有些名牌的煙酒商品等，造成各經(jīng)營(yíng)單位手中的庫(kù)存保有量普遍居高不下，周轉(zhuǎn)率很低，而且由于信息共享基本未能實(shí)現(xiàn)以及每個(gè)單位的自身利益驅(qū)動(dòng)等原因，在各經(jīng)營(yíng)單位之間調(diào)濟(jì)余缺的技術(shù)操作難度很大。
    3. 分散性的采購(gòu)模式和獨(dú)立的銷(xiāo)售配送模式所導(dǎo)致的物流成本不合理。該集團(tuán)下屬的各單位，都有自己的倉(cāng)庫(kù)甚至運(yùn)輸車(chē)輛，所有采購(gòu)的商品都集中存放在自己的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)，然后由自己的運(yùn)輸車(chē)輛分撥到經(jīng)銷(xiāo)商、超市或?qū)�營(yíng)店等零售終端。由此造成的物流資產(chǎn)的重復(fù)投資，倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸資源的不能充分利用等結(jié)果，都直接增加了各個(gè)單位的運(yùn)作成本。
    4. 客戶(hù)服務(wù)水平參差不齊。由于在采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送等主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上該集團(tuán)下屬各單位各自為政，在客戶(hù)的服務(wù)水平上，比如客戶(hù)訂單的響應(yīng)速度、庫(kù)存的可得性、運(yùn)輸配送的時(shí)效標(biāo)準(zhǔn)化、客戶(hù)投訴的處理程序、退貨換貨的管理等很多方面，都沒(méi)有一種集約化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，服務(wù)水平起伏不定，造成客戶(hù)不滿(mǎn)情緒。
    針對(duì)以上的各種問(wèn)題，該集團(tuán)從2001年下半年開(kāi)始，投入了大量的人力物力，探索改革落后的經(jīng)營(yíng)模式，逐步實(shí)施集約化管理。其中，物流管理的效率提高和成本結(jié)構(gòu)的合理化，是探索的重點(diǎn)課題。經(jīng)過(guò)艱難的協(xié)調(diào)和周密的計(jì)劃，一個(gè)直屬于該集團(tuán)的專(zhuān)業(yè)物流公司應(yīng)運(yùn)而生。該物流公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)是圍繞一個(gè)超大型的全自動(dòng)立體倉(cāng)儲(chǔ)分撥中心的建設(shè)，將原來(lái)由各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位獨(dú)立運(yùn)作的商品采購(gòu)、集中倉(cāng)儲(chǔ)、銷(xiāo)售分撥、門(mén)到門(mén)配送等業(yè)務(wù)，進(jìn)行一個(gè)集約化的管理，爭(zhēng)取將各經(jīng)營(yíng)單位目前經(jīng)營(yíng)的主要商品品種涵蓋進(jìn)來(lái)。這個(gè)專(zhuān)業(yè)的物流公司為了實(shí)現(xiàn)上述的目標(biāo)，已經(jīng)開(kāi)始從以下幾個(gè)重點(diǎn)的方面入手，打下運(yùn)作的基礎(chǔ)：
    1. 抓緊分撥中心的建設(shè)。該分撥中心預(yù)計(jì)于2003年上半年竣工，分撥中心的按照國(guó)外先進(jìn)的模式進(jìn)行設(shè)計(jì)，為3層式立體倉(cāng)庫(kù)。分撥中心使用全自動(dòng)控制系統(tǒng)進(jìn)行貨架管理，并引進(jìn)瑞士一家著名的倉(cāng)儲(chǔ)管理軟件系統(tǒng)公司的軟件。庫(kù)內(nèi)實(shí)行無(wú)人操作，收貨計(jì)劃包括時(shí)間排程、倉(cāng)位安排、條碼準(zhǔn)備、收貨管理人員和設(shè)備安排、存儲(chǔ)的監(jiān)控、發(fā)貨計(jì)劃、發(fā)貨的揀貨和組配等各個(gè)環(huán)節(jié)都采用自動(dòng)化管理。
    2. 公司管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。在集團(tuán)公司的支持下，該物流公司針對(duì)將會(huì)擔(dān)負(fù)的商品集約采購(gòu)、集約運(yùn)輸、分撥中心的倉(cāng)儲(chǔ)、分銷(xiāo)的配送支持等任務(wù)，組建采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、運(yùn)輸?shù)纫约坝唵沃行牡裙芾聿块T(mén)，從各經(jīng)營(yíng)單位商調(diào)一些經(jīng)驗(yàn)豐富的人員，同時(shí)向社會(huì)進(jìn)行招聘。
    3. 業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)的建立。該物流公司聘請(qǐng)了專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)公司做為顧問(wèn)方，對(duì)現(xiàn)有的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)務(wù)內(nèi)容和管理流程做了深入的調(diào)研，結(jié)合現(xiàn)行的業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)，并以集約化經(jīng)營(yíng)做為根本目標(biāo)，制定出一整套管理流程和業(yè)務(wù)操作流程。并根據(jù)業(yè)務(wù)需要，進(jìn)行管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建。由于涉及的大量商品品種的流通中的所有物流操作環(huán)節(jié)，所以，在選擇信息系統(tǒng)的過(guò)程中，對(duì)信息系統(tǒng)在物流操作管理包括訂單處理、庫(kù)存管理、運(yùn)輸調(diào)度計(jì)劃、倉(cāng)儲(chǔ)操作、物流成本管理、設(shè)備維護(hù)管理、人力資源管理等各個(gè)重要的工作環(huán)節(jié)的功能模塊，做出了仔細(xì)的評(píng)審和篩選，從9家國(guó)內(nèi)和國(guó)外著名的供應(yīng)鏈和物流管理軟件供應(yīng)商中選擇了一家實(shí)施經(jīng)驗(yàn)豐富、產(chǎn)品功能成熟的公司，做為信息系統(tǒng)的承包商。
    在該煙草集團(tuán)公司實(shí)施集約化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，也出現(xiàn)了不少的苦難和障礙，為克服這些困難，該集團(tuán)公司以及其聘用的管理咨詢(xún)公司頗費(fèi)周折。在此，我們也將這類(lèi)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的一些挑戰(zhàn)做一個(gè)簡(jiǎn)單的列舉，可以做為其他類(lèi)似企業(yè)在做經(jīng)營(yíng)決策時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的參考：
    1. 各經(jīng)營(yíng)單位的利益協(xié)調(diào)。長(zhǎng)期的相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的模式，造成了集團(tuán)下屬的每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位都擁有各自的采購(gòu)部門(mén)、倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)和配送部門(mén)。而這些部門(mén)都有自己的既得利益，比如物流運(yùn)作費(fèi)用的預(yù)算、已有的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸力量的掌控、人力資源以及一些灰色收益和個(gè)人的利益等。集約化的經(jīng)營(yíng)勢(shì)必將影響甚至決定現(xiàn)有大量重復(fù)性功能部門(mén)的存亡。
    2. 供應(yīng)商的合作關(guān)系建立。由于將通過(guò)一家公司同主要的供應(yīng)商進(jìn)行集約化采購(gòu)，并執(zhí)行集約采購(gòu)模式下的物流管理，如何從操作管理的團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面入手，選用優(yōu)秀的采購(gòu)管理人員，并由這個(gè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)同主要供應(yīng)商進(jìn)行商務(wù)談判，確定合作方式等工作，都是非常關(guān)鍵且刻不容緩的。尤其是供應(yīng)商的數(shù)量龐大、情況復(fù)雜，而且同各獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位的歷史合作模式多種多樣，對(duì)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成、計(jì)劃能力、談判經(jīng)驗(yàn)等要求很高。
   
    3. 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的建立和完善。在這樣一個(gè)全新的運(yùn)作模式下，建立一整套行之有效的管理流程和業(yè)務(wù)操作流程是非常困難的，因?yàn)闆](méi)有現(xiàn)成的模式可以照搬。所有的流程設(shè)計(jì)和制作都依托在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和預(yù)設(shè)的經(jīng)營(yíng)方式基礎(chǔ)之上。企業(yè)內(nèi)部尤其是多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)內(nèi)部，由于經(jīng)驗(yàn)和理論水平的局限，不具備建立如此復(fù)雜的業(yè)務(wù)和管理流程的能力。是否借助“外腦”，并參考國(guó)際先進(jìn)運(yùn)作方式，將是必須考慮的一個(gè)問(wèn)題。
    4. 信息系統(tǒng)的建設(shè)。沒(méi)有一套強(qiáng)大的管理信息系統(tǒng)，很難想象如何進(jìn)行4000種商品的價(jià)格管理和庫(kù)存管理，更不用說(shuō)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨計(jì)劃、每天超過(guò)300張的分銷(xiāo)配送訂單處理以及數(shù)量驚人的進(jìn)出庫(kù)、車(chē)輛調(diào)配、針對(duì)市內(nèi)超過(guò)400個(gè)點(diǎn)的配送路線安排、車(chē)輛裝載計(jì)劃等一系列的難題。還有與之相關(guān)的物流成本分析、人力資源和設(shè)備使用調(diào)度、簡(jiǎn)單加工和再包裝等增值業(yè)務(wù)。因此，如何選擇一個(gè)好的管理信息系統(tǒng)，并保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)到正式上線后得技術(shù)支持等諸多環(huán)節(jié)的工作得以順利的實(shí)施，對(duì)管理和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)以及外協(xié)的咨詢(xún)公司、系統(tǒng)供應(yīng)商的整體合作能力和項(xiàng)目管理能力，提出了相當(dāng)高的要求。
    以上的這個(gè)案例中，該集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)決策和運(yùn)作模式，在國(guó)內(nèi)是相當(dāng)超前的。很大程度上，這樣一種經(jīng)營(yíng)改革的模式，代表了國(guó)內(nèi)大量類(lèi)似的商業(yè)流通企業(yè)，尤其是消費(fèi)品流通企業(yè)的發(fā)展方向，也是這類(lèi)企業(yè)通過(guò)自身資源的優(yōu)化管理，大量節(jié)約運(yùn)作成本并提高整體運(yùn)作效率和服務(wù)水平的必由之路。