洛軸公司辦公室信息中心
   
    ERP項目實施的經(jīng)驗和體會
   
    從20世紀90年代初，我國許多企業(yè)陸續(xù)從國外引進了ERP或MRPⅡ，歷經(jīng)十多年，耗資巨大，但成功率不高。相比之下，通過一年多的實踐，雖然經(jīng)歷了很多波折，但現(xiàn)在看來，洛軸ERP的實施應該說是成功的。洛軸的一些成功的經(jīng)驗和體會對其他企業(yè)也有一些參照作用，主要有以下幾個方面。
   
    ●最高決策層的全力支持是成功實施ERP的決定性因素
    洛軸集團領(lǐng)導班子對ERP項目非常重視，在企業(yè)資金非常困難的情況下，投資數(shù)百萬元建設企業(yè)信息網(wǎng)絡，實施ERP項目，并專門成立了以副總經(jīng)理為組長的ERP項目領(lǐng)導小組，領(lǐng)導親自參與實施，并在時刻關(guān)注ERP的進展情況。這些足以表明集團領(lǐng)導的重視程度和實施的決心。
   
    ●企業(yè)管理創(chuàng)新是ERP成功的保證
    ERP項目的實施不只是企業(yè)信息管理部門的事情，只有企業(yè)所有技術(shù)和業(yè)務部門都積極參與，項目才能實施成功。企業(yè)生存和發(fā)展是ERP實施的原動力，洛軸從這樣的目的出發(fā)，下決心實施ERP項目，促進企業(yè)的管理創(chuàng)新。
   
    ●充分認識ERP實施的復雜性和艱巨性
    ERP的實施是一個非常龐大的系統(tǒng)工程，它涉及到企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)和管理的各個方面，還涉及到企業(yè)體制和國家大的經(jīng)濟環(huán)境等諸多因素，其復雜性和艱巨性可想而知。如果對實施ERP的困難估計不足或缺乏充分的心理準備，很可能會使項目半途而廢。洛軸對ERP實施的困難有充分的估計和認識，在實施前也做好了打持久仗的準備。
   
    ●強有力的實施隊伍和嚴密的保障措施
    洛軸專門成立了項目實施小組，由計算機軟件人員和相關(guān)管理部門的業(yè)務骨干組成。每個子系統(tǒng)的實施按總體要求編排實施計劃，每個程序落實到人，按期考核。項目實施小組定期檢查項目完成情況，隨時根據(jù)項目進展情況協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系。
   
    ●加強基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理
    ERP系統(tǒng)是一個嚴密的管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)處理的準確性、及時性和可靠性是以各業(yè)務環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)完整和準確為基礎(chǔ)的。系統(tǒng)中一些常用的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)對系統(tǒng)至關(guān)重要，如產(chǎn)品數(shù)據(jù)和客戶數(shù)據(jù)等，系統(tǒng)的大多數(shù)業(yè)務處理都依賴于它們，如果這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)殘缺不全或不規(guī)范，系統(tǒng)的運行將寸步難行。
   
    實施ERP效益分析
   
    一年多來，洛軸ERP項目許多功能模塊實施成果已經(jīng)在財務、生產(chǎn)、庫存及銷售等管理方面得到了體現(xiàn)，使洛軸在企業(yè)管理領(lǐng)域前進了一大步，也為企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝提供了有效保證。2000年洛軸取得了較好的經(jīng)濟效益，工業(yè)總產(chǎn)值同1999年相比增長了6.6％，利潤總額增長了15.7％，百元產(chǎn)值成本降低了6.78元，并開發(fā)出了新產(chǎn)品300多種，取得這個成績ERP功不可沒。
   
    ERP的實施徹底解決了洛軸信息“孤島”現(xiàn)象，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源及信息的充分共享，從整體上提高了企業(yè)對市場迅速作出反應的能力。實施ERP后，企業(yè)所有常規(guī)產(chǎn)品和新開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)參數(shù)實行統(tǒng)一標準化管理，減少了數(shù)據(jù)冗余，增加了信息的準確化、標準化和集成化。ERP的實施規(guī)范和細化了倉庫管理，有效控制了各類庫存資源，提高了對客戶的服務質(zhì)量，而且對促進企業(yè)的管理創(chuàng)新，對加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度也有很大的幫助。
   
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    附：決戰(zhàn)ERP
    《計算機世界》記者 羅賽軍
   
   
    洛軸實施ERP并非一帆風順，這一點記者到洛軸采訪的時候，處處都可以感受到。盡管聽到的和看到的都是成功之后的喜悅，但被采訪的很多人回想起經(jīng)歷的風雨時，還心有余悸。
   
    在上ERP之前，洛軸有一套老系統(tǒng)，該系統(tǒng)已經(jīng)運行了9年多的時間，這套為洛軸做出過很多貢獻的系統(tǒng)，卻成為實施ERP的最大障礙。老系統(tǒng)是洛軸自己的技術(shù)人員開發(fā)的，功能很簡單，各個部門的系統(tǒng)相互獨立，信息也不共享，除了能夠取代一些手工操作以外，對整個公司的管理并沒有太大的作用。盡管如此，很多部門卻舍不得棄之而去。ERP剛剛上線的時候，反對之聲潮水般地涌向信息中心，幾乎讓ERP擱淺。
   
    最困難的時候是在2000年8月初，洛軸的ERP已經(jīng)開始全面替代老系統(tǒng)，但很多部門都有抵觸情緒，一些部門甚至要聯(lián)手倉庫的人員回到老系統(tǒng)。領(lǐng)導滿耳朵都是反對的聲音，如此強烈的反彈幾乎讓決策者對ERP失去了信心，他們認為，既然如此，干脆就回到老系統(tǒng)。在這時候，一位副總決定再給信息中心一次機會，如果真要是不行了，只能回到老系統(tǒng)。那位領(lǐng)導私下對信息部門的人說，現(xiàn)在到了“短兵相接勇者勝”的時刻，ERP能不能成功就看這一搏。
   
    為了找到ERP推不下去的真正原因，公司開了一次會議，盡管這樣的會議在洛軸上上下下各個部門不知道開了多少次，但這一回是一次轉(zhuǎn)機。會議上，一邊坐著反對使用ERP的部門，另一邊是信息中心的人員，裁判是決策領(lǐng)導。領(lǐng)導讓反對的一方詳細說明不愿意使用ERP的原因，然后由信息中心的人找出解決的辦法。反對的一方列出了很多理由，但是幾乎所以的問題都集中在新系統(tǒng)的操作習慣上，抱怨無非是操作過于復雜，或者與以前的操作流程差別太大，最后連領(lǐng)導也覺得實際上沒有原則性的問題存在。為了徹底做到讓反對者無話可說，信息中心的人承諾，只要不涉及到流程，所有操作上的問題都可以改，而且第一天提出，第二天早上一定改好。為了實現(xiàn)這個承諾，整整半個月，信息中心的人員每天工作到深夜，沒有休息日，白天吃盒飯對付，為了防止員工生病，信息中心的領(lǐng)導都不讓開空調(diào)。半個月后，信息中心硬是把各個部門提出的反對意見一個一個解決掉了，而這時信息中心的人卻都病倒了。
   
    經(jīng)過了這段艱難的日子之后，信息中心逐漸在這場交鋒中獲得了有利的位置，決策層領(lǐng)導也越來越堅定了實施ERP的決心。為了防止反對力量再次襲來，公司的董事及副總經(jīng)理程恩明提出了“誰當?shù)�，誰下崗，誰不理解，誰調(diào)離”的強硬制度，為信息部門推動ERP掃清了不少障礙。
   
    現(xiàn)在回想起來，洛軸的有關(guān)負責人認為實施ERP如同一場戰(zhàn)斗，是新、舊管理的較量。從表面上看，阻礙ERP的好像是一些無關(guān)緊要的小問題，盡管這些問題確實在某種程度上給操作人員帶來了不方便，但如此強烈的抵觸顯然有更深層次的原因。ERP的實施使管理有了一個大的飛躍，管理效率的提高對于公司一些人來說卻是個威脅，意味著一些人的位置將會失去。更重要是，ERP使操作完全透明化，過去管理上的漏洞為某些投機者提供了暗箱操作的溫床，而現(xiàn)在這一切將一去不復返，所以他們要抵抗。
   
    由此看來，中國的ERP實施注定要在斗爭中進行，這與ERP本身沒有關(guān)系，只不過是ERP引發(fā)了企業(yè)的管理革新，而這樣的革新本應該在此之前就進行完畢。由于中國企業(yè)非常復雜，這場革新就變得異常艱難，真正的斗爭是在革新與否中展開的，ERP成功與否只是外在的表象，是斗爭的結(jié)果而已。試想在洛軸，如果沒有領(lǐng)導給信息部門一個月的時間，如果沒有信息部門不懈的努力，如果信息部門沒有很強的開發(fā)能力等等，洛軸的ERP都會以失敗告終。而中國多數(shù)的企業(yè)不具備如此之多條件的組合，這應該就是今天很多企業(yè)ERP沒有真正用起來的原因所在。
    既然如此，很多企業(yè)實施ERP不成功的原因就不能都歸咎于軟件，企業(yè)首先得從自己找毛病。