趙 穎
    以沃爾瑪、家樂(lè)福等為代表的外資零售巨頭近期憑借其雄厚的品牌實(shí)力，以及一整套帶有“傾銷”色彩的市場(chǎng)戰(zhàn)略，在我國(guó)急速擴(kuò)張，對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)形成滲透和吞并之勢(shì)。目前，全球50家最大零售企業(yè)都已進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，搶灘路線圖從南到北、從東部向中西部，可謂寸土必爭(zhēng)。不僅如此，無(wú)論是沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍、普爾斯瑪特，還是易初蓮花、歐尚，幾乎所有外資連鎖超市均有在我國(guó)繼續(xù)擴(kuò)張和再投資的強(qiáng)烈愿望和計(jì)劃。本土企業(yè)受到空前挑戰(zhàn)。在廣州、上海、深圳、天津、北京等大城市的繁華商業(yè)地段，洋超市拉走了大批客流。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2002年全國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)中有一多半企業(yè)利潤(rùn)下降，曾躋身2000年全國(guó)百?gòu)?qiáng)連鎖企業(yè)的北京城市之光、福建華榮等超市則在激烈的商戰(zhàn)中倒閉。
    本土超市真的沒(méi)有活路了嗎？我看未必。倘若我們通過(guò)虛心學(xué)習(xí)洋超市的成功經(jīng)驗(yàn)，找出自身的不足，制定出適合自身發(fā)展的營(yíng)銷策略，我們就會(huì)借助自己的本土優(yōu)勢(shì)贏得市場(chǎng)。
    “洋超市”的成功經(jīng)驗(yàn)
    一、零售業(yè)霸主沃爾瑪
    1.企業(yè)文化——成功的精髓。
    沃爾瑪是世界首屈一指的零售業(yè)霸主，在1968年～1978年10年間，公司純收入增長(zhǎng)了600％以上，而在1987年～1997年10年間，其業(yè)績(jī)平均增長(zhǎng)速度高達(dá)26％，這一速度在世界大公司實(shí)屬罕見，它無(wú)疑是全球增長(zhǎng)最快的公司之一，而在這增長(zhǎng)過(guò)程中，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化起了相當(dāng)大的作用。沃爾瑪注重創(chuàng)新，提倡創(chuàng)業(yè)者勤儉及全心全意為顧客服務(wù)的企業(yè)文化是促使公司成就斐然的重要原因。與其他強(qiáng)有力的企業(yè)文化體系一樣，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化體系內(nèi)容繁雜，主要包括這樣幾個(gè)原則：日落原則、提供比滿意還滿意的服務(wù)原則、十步服務(wù)原則和薄利多銷原則。
    （１）日落原則。這是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，它指的是當(dāng)日的工作必須在當(dāng)日日落之前完成。不管顧客的服務(wù)要求是來(lái)自小鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來(lái)自于繁華商業(yè)區(qū)的闊佬，都要在當(dāng)天予以滿足，做到日清日結(jié)，決不延遲。日落原則充分體現(xiàn)出沃爾瑪公司時(shí)刻為顧客著想的經(jīng)營(yíng)宗旨。
    （２）提供比滿意更滿意的服務(wù)。這條準(zhǔn)則用山姆·沃爾頓的話來(lái)說(shuō)就是：“讓我們成為顧客最好的朋友，微笑著歡迎有心光顧本店的所有顧客，提供我們所能給予的幫助；不斷改進(jìn)服務(wù)，給予他們更好的服務(wù)，這種服務(wù)甚至超過(guò)了顧客原來(lái)的期望。沃爾瑪應(yīng)該是最好的，它應(yīng)能提供比任何其他商店更多更好的服務(wù)。”更多的情況下，公司員工的一個(gè)微笑，或是公司員工記住了顧客的名字，或公司員工幫忙顧客提送了他們買的東西等等，這些隱含于日常工作中的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，都會(huì)給沃爾瑪帶來(lái)大量的回頭客。
    （３）十步服務(wù)原則。所謂十步服務(wù)，就是沃爾瑪要求員工無(wú)論何時(shí)只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢問(wèn)是否需要幫什么忙。
    （４）薄利多銷原則。這是沃爾瑪?shù)幕�本�?jīng)營(yíng)原則之一。通過(guò)令人不敢相信的優(yōu)惠價(jià)格使得公眾普遍認(rèn)為到沃爾瑪購(gòu)物是物有所值。這一“比任何一家公司都走得更遠(yuǎn)”的薄利多銷原則并沒(méi)有使沃爾瑪遭受損失，反而使其賺得了更多利潤(rùn)。
    2.科技與管理——平價(jià)的真諦。
    沃爾瑪“天天平價(jià)”的真諦還在于它從不忽視科技的力量。 20世紀(jì)70年代末，沃爾瑪就開始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪不惜投入4億美元巨資，委托休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)，以先進(jìn)的信息技術(shù)為其高效的配送系統(tǒng)提供保證。通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)，沃爾瑪總部可在1小時(shí)內(nèi)對(duì)全球4000多家分店每種商品的庫(kù)存量、上架量和銷售量全部盤點(diǎn)一遍，并通知貨車司機(jī)最新的路況信息，調(diào)整車輛送貨的最佳線路。
    “永遠(yuǎn)比對(duì)手更好的控制成本”，沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)它“每天平價(jià)”（everyday low price）的策略，甚至在選擇物業(yè)的時(shí)候，也只選擇位于城市邊緣的區(qū)域或小城鎮(zhèn)，絕不染指城市的中心地段，因?yàn)槟抢锏牡貎r(jià)無(wú)法支持它的低價(jià)策略，在它的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略之間保持了高度的一致。另外，沃爾瑪?shù)摹捌絻r(jià)”觀從未忽視兩個(gè)方面：一是千方百計(jì)地降低成本，降低售價(jià)；二是為顧客提供“超值的服務(wù)”。首先，沃爾瑪拋開中間商直接采購(gòu)，并想盡一切辦法把價(jià)格壓到極限成交。其次，沃爾瑪紀(jì)律嚴(yán)明，監(jiān)督有力，禁止推銷商送禮或請(qǐng)采購(gòu)員吃飯，以免采購(gòu)員損公肥私。另外，沃爾瑪不忘貨物的運(yùn)費(fèi)和貯藏費(fèi)降到最低。沃爾瑪在全美有16個(gè)發(fā)貨中心，都設(shè)立在離其商場(chǎng)不到一天路程的附近地點(diǎn)。商品從工廠直接送到發(fā)貨中心，再由其專有的集裝箱運(yùn)輸隊(duì)運(yùn)往各地的沃爾瑪分店，這種類似網(wǎng)絡(luò)零售商“零庫(kù)存”的做法使沃爾瑪每年都可節(jié)省數(shù)百萬(wàn)美元的倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。
    3.工與商，共榮共生是關(guān)鍵。
    供應(yīng)商和零售商間本是既互相依賴，又相互明爭(zhēng)暗斗，力量此消彼長(zhǎng)，用實(shí)力說(shuō)話。許多企業(yè)與供應(yīng)商之間始終都沒(méi)有形成“蜜月期”，不僅占用供應(yīng)商貨款司空見慣，而且不按期支付貨款也習(xí)以為常，為商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的支付風(fēng)險(xiǎn)埋下了隱患。而在沃爾瑪看來(lái)，工商之間共生共榮才是關(guān)鍵。這共榮共生包括：充分承擔(dān)流通環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，充分顧及上游制造業(yè)的合理利潤(rùn)，對(duì)廠家的產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行嚴(yán)格的引導(dǎo)。
    在沃爾瑪?shù)娜�球采�?gòu)中，供應(yīng)商們一旦能夠證明自己的價(jià)值，就會(huì)被看作是家庭的一分子，沃爾瑪反復(fù)強(qiáng)調(diào)采購(gòu)員絕不收受任何賄賂，甚至通過(guò)“反損部”來(lái)監(jiān)督這一流程。一旦確認(rèn)成為沃爾瑪?shù)墓��?yīng)商后，供應(yīng)商就可以通過(guò)沃爾瑪?shù)臋?quán)限控制系統(tǒng)，充分地、自由地分享其各自產(chǎn)品在沃爾瑪任何一個(gè)商場(chǎng)的實(shí)時(shí)銷售情況。通過(guò)這種分享，供應(yīng)商們可以更早地籌劃他們的生產(chǎn)，于是也就可以給沃爾瑪提供更加優(yōu)惠的價(jià)格。與供應(yīng)商綁在一起的戰(zhàn)略給沃爾瑪帶來(lái)巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    二、零售業(yè)排名老二家樂(lè)福
    1.成熟的公關(guān)和廣告技巧。
    1998年春節(jié)前夕，中國(guó)家樂(lè)福天津分店人山人海，由于臨近年末，顧客多，購(gòu)買的商品也多，商店未能很快地處理完顧客的結(jié)賬問(wèn)題。快到中午時(shí)，顧客等得不耐煩了，肚子也開始餓了，于是有人開始吃店里的東西，隨后很多人紛紛效仿，局面顯得很尷尬。當(dāng)時(shí)，家樂(lè)福天津分店的店長(zhǎng)見狀后并沒(méi)有叫來(lái)保安制止顧客的行為，也沒(méi)有準(zhǔn)備關(guān)門，而是讓顧客隨意吃，以此體驗(yàn)家樂(lè)福的與眾不同�？梢哉f(shuō)，家樂(lè)福天津店的管理人員此時(shí)的這種“化干戈為玉帛”應(yīng)對(duì)“尷尬”的做法不失為靈活而又明智之舉。在現(xiàn)實(shí)中，商家與顧客經(jīng)常會(huì)有一些大小不等的沖突，當(dāng)沖突發(fā)生之時(shí)，商家的不同應(yīng)對(duì)態(tài)度和方式常會(huì)起到正面或者負(fù)面作用，而這個(gè)時(shí)候，商家對(duì)矛盾或危機(jī)的處理方式又會(huì)直接影響到商家的形象。
    家樂(lè)福很注重對(duì)自己產(chǎn)品的宣傳，這主要體現(xiàn)在各種直郵廣告和促銷廣告的大量印發(fā)上。除了在開業(yè)典禮和周年慶典等類似場(chǎng)合，家樂(lè)福會(huì)作大規(guī)模的促銷活動(dòng)以外，在平時(shí)，家樂(lè)福也經(jīng)常進(jìn)行各種形式的現(xiàn)場(chǎng)促銷。但最有效的宣傳方式，還是把廣告宣傳和促銷形式結(jié)合在一起，形成一種整合性的宣傳力量。
    家樂(lè)福注重將多種促銷方式進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，例如電視促銷廣告和報(bào)紙、商場(chǎng)宣傳海報(bào)以及現(xiàn)場(chǎng)促銷等諸種形式相結(jié)合，而且時(shí)常會(huì)更換廣告口號(hào)。有段時(shí)間，家樂(lè)福打出的廣告口號(hào)為“有‘家樂(lè)�！�，我就自信”。還有一段時(shí)間又會(huì)改為“天天都便宜，就是家樂(lè)�！�。家樂(lè)福的營(yíng)銷專家們非常擅長(zhǎng)捉摸并抓住顧客心理，將促銷廣告做到極致。
    2. 本土化策略。
    家樂(lè)福的王牌是自己多年的跨地區(qū)、跨文化的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。上個(gè)世紀(jì)70年代，由于法國(guó)對(duì)本土的大賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了嚴(yán)格的限制，法國(guó)本土市場(chǎng)也日趨飽和，家樂(lè)福只能向海外發(fā)展。家樂(lè)福因禍得福：在西班牙和葡萄牙取得成功經(jīng)驗(yàn)后，家樂(lè)福挺進(jìn)了語(yǔ)言和文化都相類似的拉美市場(chǎng)。而家樂(lè)福在臺(tái)灣的成功又幫助其擴(kuò)大在中國(guó)香港、新加坡和中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的份額。跨地區(qū)，跨文化的經(jīng)營(yíng)使家樂(lè)福明白本土化的意義，該公司首席執(zhí)行官伯納德甚至表示：“一個(gè)零售分店就是它所處國(guó)家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕�氛圍�！?BR>    三、沃爾瑪與家樂(lè)福
    從“老大”和“老二”在我國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)中，我們不難看到家樂(lè)福的王牌恰恰正是沃爾瑪?shù)能浝摺Ｕ�是受軟肋的拖累，沃爾瑪直到上個(gè)世紀(jì)的90年代才開始進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。另外出身小城鎮(zhèn)的沃爾瑪在把握城市消費(fèi)群的經(jīng)驗(yàn)上，也弱于出身大城市的家樂(lè)福。在中國(guó)公路建設(shè)和私車普及率不高的前提下，沃爾瑪和家樂(lè)福廝殺的主戰(zhàn)場(chǎng)還是大城市。不過(guò)，沃爾瑪依然具備自己的在華優(yōu)勢(shì)。與家樂(lè)福頻受規(guī)范不同，沃爾瑪在中國(guó)一直保持著良好的政府關(guān)系，2001年，沃爾瑪通過(guò)直接和間接的方式，在中國(guó)采購(gòu)出口商品已經(jīng)超過(guò)了100億美元，超過(guò)中國(guó)任何一家外貿(mào)企業(yè)。巨大的采購(gòu)額也誘惑各地政府紛紛向沃爾瑪拋出橄欖枝，各地政府都希望能通過(guò)沃爾瑪帶動(dòng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的發(fā)展。
    另外，沃爾瑪一直保持著良好的親商形象，它在華的供應(yīng)鏈體系正日趨成熟。沃爾瑪不僅不收取供貨商任何進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，而且還帶動(dòng)供貨商改進(jìn)產(chǎn)品工藝，降低勞動(dòng)力成本，甚至是分享沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)等等。
    “洋超市”給我們的啟示
    啟示一：品牌鋪路，文化行銷。
    超市發(fā)展到今天，已趨進(jìn)入同質(zhì)化時(shí)代。商品品類和商品品質(zhì)相差無(wú)幾，促銷活動(dòng)和銷售價(jià)格不相上下；你有自助存包柜，我有電子存包機(jī)；你標(biāo)榜價(jià)廉物美，我弘揚(yáng)物真價(jià)切；你有快速收銀通道，我有銀企聯(lián)動(dòng)的POS機(jī)……細(xì)究起來(lái)，彼此間的差異越來(lái)越小了。不僅“千店一面”，甚至連經(jīng)營(yíng)促銷這些策略上的技巧也到了“千案一律”的地步。所以，一些超市在DM上毫不客氣地打出了“賠本大甩賣”的標(biāo)語(yǔ)，企圖以此制造差異，企圖由此吸引滾滾客源。
    超市企業(yè)在常規(guī)運(yùn)作中，價(jià)格的魅力確實(shí)不容忽視，價(jià)格是必不可少的促銷殺手锏，但不能作為持續(xù)發(fā)展的營(yíng)銷核武器。超市零售企業(yè)應(yīng)該敢于突破創(chuàng)新，敢于立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、放眼未來(lái)，不要短視為把廣告費(fèi)投在了品牌形象上就是肆意的浪費(fèi)。超市不應(yīng)該把自己“低估”為簡(jiǎn)單的銷售場(chǎng)所，而應(yīng)讓自己成為消費(fèi)者生活中不可或缺的一種角色，要么是“家居顧問(wèn)”，要么是“營(yíng)養(yǎng)專家”，要么成為時(shí)尚的代名詞，要么轉(zhuǎn)化為真正意義上的“實(shí)惠算盤”。不管你的定位是什么，只要你存在特色，只要你的特色能夠差異于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并讓買家不亦樂(lè)乎，市場(chǎng)自會(huì)做出定論。
    啟示二：全程服務(wù)，本土營(yíng)銷。
    與“洋超市”合作過(guò)的企業(yè)都能發(fā)現(xiàn)，“洋超市”不僅沒(méi)有居高臨下，而且很善于學(xué)習(xí)借鑒，他們正在拼命地本土化呢！“沃爾瑪”本土自己的國(guó)際賣場(chǎng)，“普瑪”本土自己的會(huì)員制度……國(guó)內(nèi)的超市何不想想，為什么不將我們的“土氣”升級(jí)為一種優(yōu)勢(shì)，并且在弘揚(yáng)自己本土的時(shí)候也學(xué)習(xí)借鑒一下他們的“洋氣”呢？
    一方面，國(guó)內(nèi)超市要根據(jù)自身定位和企業(yè)的實(shí)際情況，做到與國(guó)際賣場(chǎng)接軌，尤其是服務(wù)理念、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)時(shí)限的接軌，要努力做到“全程服務(wù)”，要把服務(wù)做精、做細(xì)、做到點(diǎn)上、做完銷售前、中、后的全過(guò)程。 另一方面，要保留并升級(jí)自己的本土企業(yè)優(yōu)勢(shì)。從人員、服務(wù)、促銷、傳播到布局、品類、視覺、音樂(lè)，方方面面都要做到“中西合璧、本土營(yíng)銷”。不過(guò)，類似于方言這種著實(shí)的土氣對(duì)于都市人來(lái)講可是不樂(lè)意接受的。
    啟示三：管理技術(shù)創(chuàng)新，提供超值服務(wù)。
    隨著電子防范系統(tǒng)的不斷普及，“不用存包、可存可不存、自助存包”的消費(fèi)者自由之夢(mèng)不僅在北京上海可以實(shí)現(xiàn)，在二三級(jí)城市都可以成為非常普遍的事實(shí)。以“自助存包、自主存包”為主標(biāo)志的“后存包時(shí)代”將取代現(xiàn)有的“必須存包、人工存包”的局面。同時(shí)，“后存包時(shí)代”還體現(xiàn)在“查驗(yàn)購(gòu)物小票”、挑選商品時(shí) “人盯人”等這些為防貨品丟失而出現(xiàn)的尷尬局面的消失。 還有，提供虛實(shí)結(jié)合的售貨方式。 依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，一部分崇尚高效率購(gòu)物、快節(jié)奏生活的年輕消費(fèi)者，尤其是網(wǎng)絡(luò)工作者或網(wǎng)絡(luò)愛好者便樂(lè)于做“網(wǎng)上購(gòu)物”的“雞頭”，而憊于存包、收銀、驗(yàn)票的賣場(chǎng)購(gòu)物。為適應(yīng)這一部分“網(wǎng)絡(luò)先行者”的要求，中國(guó)超市中也相應(yīng)出現(xiàn)了極少數(shù)的“BtoB先行者”。 另外，在收銀方面，隨著現(xiàn)代化商用POS機(jī)的更新?lián)Q代，中國(guó)超市也該一改往日手動(dòng)+機(jī)器的半自動(dòng)時(shí)代，一舉步入全自動(dòng)化的快速自助收銀時(shí)代，實(shí)現(xiàn)“無(wú)人收銀”和“銀企聯(lián)動(dòng)”、現(xiàn)金與“卡”并存并用的收銀支付系統(tǒng)，從而，為顧客提供超值服務(wù)。