聯想華南渠道分割
    聯想華南渠道剛剛完成一場分地運動。
    今年4月2日晚上，海南三亞某酒店。聯想華南區消費業務總監吳敵和兩大渠道商正道、愛聯的老總在海邊喝酒，席間談的是華南聯想要為兩個渠道商劃區分治，這意味著在每個城市將只留下一家渠道商。酒后各自回房，吳敵又開始在兩大渠道老總的住房之間周旋直至凌晨。
    從那天開始，愛聯和正道各自分到了自己的地盤。除了廣州以外，他們同城相爭的局面成為了過去。兩大分銷商專心在各自的二三級城市里開拓市場、發展增值業務。在廣州、深圳等重點城市，則以專賣店為主、代理商為輔，而且同時著手拓展國美、蘇寧等大賣場以及電信運營商等行業渠道。聯想已經形成區域代理制與自建渠道并行的經銷模式，而且此模式管理越來越精細、伸展越來越靈活。
    聯想分銷之癢
    聯想消費市場部PC營銷總監邵韜表示，聯想華南的渠道變化可以反映出集團整體變化的一些趨勢。
    聯想這三年一直在強調渠道轉型。其分銷商經歷過第一、二代，現在演變成“精密分銷”的第三代，即從布局、店面、管理、培訓、開拓等多方面增值。聯想與第三代分銷商的關系已經粘合成戰略伙伴的關系。現在的狀況是它的渠道只有一層。
    其實，聯想在1994年之前一直也是走自銷路線。當時中國的PC市場還處于萌芽階段，渠道的概念更是剛剛起步。即使在后來銷量有所提高的情況下，聯想放棄直銷轉而代理，也只是簡單的代理。在1994年到1997年的三年自建渠道過程中，聯想的渠道開始慢慢成形。
    1998年聯想開始對渠道第一次革命。分銷開始成為聯想最重要的渠道力量。這一年，聯想“1＋1”專賣也開始在各地的PC中心、電腦城里紛紛出現。剛成型的渠道商被收編。以省為中心的分銷體系開始建立，渠道合作伙伴在聯想的地位中越來越重要。商用渠道和家用渠道開始兩條腿走路。“大聯想架構”出臺。
    所謂“大聯想”，就是在大聯想一體化的戰略之下，將聯想的組織分為前端和后端兩大結構體系：前端是聯想集團市場部、大區和渠道三位一體的區域營銷體系；后端則是研發、制造及商務運作管理體系。也就是說，“大聯想”把外圍渠道也看成是聯想主體的外延部分，表現的是聯想對渠道的一種主動的拉力。用聯想的話來說，他們欲使聯想及其渠道“從松散到緊密。從短期到長期，從商業到事業”。
    2001年，聯想正式提出渠道轉型。當時聯想的商用家用渠道劃分已經成熟，商用市場在當年已經基本覆蓋了一至四級城市，聯想“1＋1”專賣店也越來越被認同，數量越開越多。這一年聯想利潤增長了42％。由于聯想直接面對用戶的渠道方式開始成為分銷型渠道之外的重要力量，越來越多人猜想，所謂渠道轉型就是開始“扁平化”。
    2002年6月，聯想召集了“大聯想”里的500名商用核心渠道代理商去上海，正式推出聯想渠道轉型政策和新的渠道模式。將原有的分銷商——代理商——經銷商的三層結構進行整合，從原來的分銷商當中篩選出大的增值服務商，負責物流，下轄經銷商；其他的分銷商、代理商轉成增值代理商，主要開拓行業客戶；原有的經銷商轉化為地區代理商。除此，還強化系統集成商和商用營銷服務中心的建設。以上五種渠道將結合自身特點，分別承擔物流運作、渠道支持、客戶關系、零售體驗、系統集成和運營維護中的各類功能。比如正道，其優勢是物流運作、渠道支持、運營維護，現在漸漸開始嘗試客戶關系、零售體驗、系統集成。
    萬變不離其宗
    和國外企業相比，國內企業最大的優勢就是市場運作，即會賣東西。以“貿工技”成長的聯想在業內“扁平化”的呼聲中，依然對他們的分銷商不離不棄。現在聯想基本上走省級代理路線，同時日益靈活和多元。
    聯想的渠道稍有動靜，國內IT業立即反應。近年來，方正、同方、清華紫光也開始相繼收編他們忠誠的合作伙伴，形成新的分銷渠道關系。
    渠道現在的變化不外乎變得更寬或者變得更窄，但是萬變不離其宗，最終目的無非為了把銷售做得更好。人們形容早期廠家和經銷商的關系，是既要打又要哄，是單純的利益關系。而現在，按吳敵的說法，早已超越了這個階段，已經發展成“策略合作伙伴關系”。在面對大賣場的時候，傳統渠道慢慢清楚自己轉型后可能的增值潛力，而這些集成、維護等的功能使傳統渠道商在供應鏈上更往上游走。