（1）沃爾瑪、戴爾:世界主流商業(yè)模式典范研究解析
    （2）沃爾瑪、戴爾:世界主流商業(yè)模式典范研究解析
    （3） 義烏模式：
    從買全國、賣全國，到既買全國也買本地，既賣全國，也賣全球
    四年前，我們曾為義烏小商品市場作過咨詢，我?guī)�專家到義烏作過多次調(diào)研。此后，我們與義烏一直保持聯(lián)系，也多次到過義烏。
    我對義烏的總結(jié)是，從買全國、賣全國，到既買全國也買本地，既賣全國，也賣全球。
    義烏小商品市場（又稱中國小商品城），以前所經(jīng)營的商品主要是小商品，現(xiàn)在產(chǎn)品的范圍越來越廣，幾乎是無所不有；以前是偽劣產(chǎn)品的代名詞，現(xiàn)在產(chǎn)品都是貨真價實，其中不少是精品。
    以前，義烏本身沒有什么工業(yè)，所經(jīng)營的產(chǎn)品都是來自溫州、廣東、福建等地，義烏只不過是一個大賣場。后來，許多產(chǎn)品逐漸轉(zhuǎn)向在本地生產(chǎn)。義烏由一個純中介性市場變成了產(chǎn)地市場�，F(xiàn)在，義烏市場所銷售的產(chǎn)品，本地生產(chǎn)的占到40%.義烏市場年交易額約500億元，本地生產(chǎn)的約200億元。也就是說，因為有市場，帶動了本地的工業(yè)發(fā)展。
    至今，義烏小商品市場每年出口交易額約300億元人民幣，且逐年大幅度增長。每天有來自世界各地的5000多名外商采購商品，有200多家外國公司常駐義烏將義烏的商品批發(fā)到本國銷售。義烏小商品市場已經(jīng)成了地道的國際市場。我甚至在考慮，有了義烏市場，還有沒有必要年年辦廣交會。因為義烏市場已經(jīng)是天天開門的“廣交會”。
    義烏小商品市場的成功之道有二：
    其一，成功之道在于三低，即低成本、低稅費、低價格。所有到過義烏的人，都對義烏的東西感興趣，主要是因為便宜，便宜得你不可想象。過去，義烏商品價格低主要來自于大批量采購，大進(jìn)大出；現(xiàn)在，既有大進(jìn)大出，又有本地生產(chǎn)。本地生產(chǎn)成為支持低成本的重要因素。而稅費低又來自政府對商家發(fā)財不眼紅。一個攤位，15年前的管理費是800元，現(xiàn)在商人發(fā)財了，年經(jīng)營額上千萬元甚至幾千萬元，管理費還是800元。我們常說雁過拔毛，全國各地的“雁”飛到義烏后，義烏的政府幾乎不拔毛，因此，這些“雁”又可以遠(yuǎn)走高飛，飛到世界各地。我國許多地方市場為什么垮掉，就是因為當(dāng)?shù)卣�府拔的毛太多，全國各地的“雁”飛到那里，毛都被拔光了，飛不動了，只好賣給當(dāng)?shù)乩习傩�，結(jié)果，批發(fā)市場成了零售市場，成了掏本地老百姓口袋的市場。
    其二，成功之道在于商人。去年，西部某市政府提出，要將該市建成西部的商貿(mào)中心。該市的市長還帶我參觀了兩個大市場，每個市場都投資七、八個億，裝修檔次不低于五星級酒店。見此狀，我跟市長說，“市場不是建出來的，是跑出來的�！绷x烏小商品市場的成功，不是因為房子建得好，而是因為有一大批特別能吃苦、非常能干的商人。正是這些商人將全國各地的貨物集中到了義烏；也正是這些商人，將這些貨賣到了全國各地，全球各地。因此，市場建設(shè)的奧妙在于培養(yǎng)商人，保護(hù)商人。
    柯橋模式：
    產(chǎn)業(yè)集群支撐市場，而市場又是產(chǎn)業(yè)集群的一個重要組成部分
    與義烏市場不同，紹興柯橋市場不是無所不有，而是主要賣布，是全國甚至全球最大的布市場。
    與義烏的另一個不同，紹興市場的產(chǎn)品一開始并不是來自全國各地，而是主要來自紹興本地。因為紹興有數(shù)千家織布企業(yè)，年織布30多億米。起初，成千上萬的推銷員到全國各地推銷布，這樣成本很高。后來，由推銷到建市場。市場作為本地數(shù)千家織布企業(yè)的總的銷售窗口，將本地的產(chǎn)品進(jìn)行集中展示，吸引全國各地的服裝廠、布店等用布大戶到現(xiàn)場集中采購。
    這樣，采購者不是貨比三家，而是貨比千家。在激烈的競爭下，紹興的布自然越來越便宜，品種越來越多，質(zhì)量越來越好，在全國乃至全球的知名度也越來越大。
    當(dāng)然，紹興的紡織品競爭力越來越強(qiáng)，不僅僅是因為柯橋市場，而是因為在紹興形成了比較完整的紡織產(chǎn)業(yè)集群。在這個集群里，大家分工很細(xì)，有的紡紗，有的織布，有的印染，有的賣布�？聵蚴袌鍪沁@個產(chǎn)業(yè)集群的一個重要組成部分。紹興紡織品的優(yōu)勢，來自產(chǎn)業(yè)集群的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢通過柯橋布匹市場得以集中體現(xiàn)。
    如今柯橋市場（又稱中國輕紡城）已經(jīng)成為世界最大的布匹市場，2003年交易額近240億元。來自數(shù)十個國家的一千多名經(jīng)銷商常駐柯橋，將柯橋的布批發(fā)到本國。
    柯橋市場所賣的布，以前基本上產(chǎn)自紹興本地�，F(xiàn)在，這些布既有本地產(chǎn)的，也有外地產(chǎn)品。但本地產(chǎn)品仍占大頭。
    義烏是先有市場，后有產(chǎn)業(yè)，市場帶動產(chǎn)業(yè)；而紹興則先有產(chǎn)業(yè)，后有市場，產(chǎn)業(yè)帶出市場。這是柯橋市場與義烏市場的重要差別。
    太和模式：
    成功之道在于2%
    太和是安徽北部的一個小縣。這里并沒有什么像樣的藥廠，但卻有一個規(guī)模較大的醫(yī)藥交易市場。每天有來自全國的近四千家藥廠在此賣藥；每天有來自全國各地的幾千家醫(yī)院、藥店到此買藥。該地的藥品年交易額已近50億元。
    去年，我?guī)ьI(lǐng)一個調(diào)研小組，其中有中國醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會秘書長，一同前往太和，對太和的醫(yī)藥商業(yè)模式作了深入的研究。結(jié)論是，太和醫(yī)藥市場的成功之道在于2%。
    所謂2%，即所有藥廠的藥品委托太和縣醫(yī)藥公司代銷，由太和縣醫(yī)藥公司提供倉儲、搬運、尋找客戶，對外交易、收款、發(fā)貨，等等。太和縣醫(yī)藥公司在廠價的基礎(chǔ)上加價2%后向外銷售。比如，某藥品一件的價格為100元，太和縣醫(yī)藥公司向外批發(fā)的價格為102元。這2%包括太和縣醫(yī)藥公司提供倉儲、運輸、對外交易等各種服務(wù)的費用，也包括公司的利潤。
    在傳統(tǒng)體制下，中國醫(yī)藥流通由三級批發(fā)體系完成。即藥廠的藥首先賣給國家醫(yī)藥公司或省醫(yī)藥公司，然后經(jīng)地市、縣醫(yī)藥公司，一層一層批發(fā)給藥店和醫(yī)院，藥品每經(jīng)過一層批發(fā)，少則加價3%～5%，多則加價10%.結(jié)果，藥品從藥廠到藥店，經(jīng)過幾級批發(fā)體系已經(jīng)加價十幾個或幾十個百分點。
    為什么那么多藥廠到太和那么一個偏僻的縣城去賣藥，為什么那么多醫(yī)院、藥店到太和那么個偏僻的縣城去買藥？所有的奧妙就在2%.因為只加價2%，藥價自然很便宜，對醫(yī)院、藥店等銷售終端當(dāng)然很有吸引力；正因為這種巨大的吸引力，才吸引了眾多終端前往；正因為眾多終端到此采購，使太和醫(yī)藥市場有巨大的銷量；正因為銷售量大，才吸引了全國各地的藥廠免費將藥品送到這里。
    別看2%，似乎很低，但太和縣醫(yī)藥公司的效益并不差。一年交易額按50億元計算，2%的利費率即有1億元的利費。據(jù)我們調(diào)查，利費各為一半，即太和縣醫(yī)藥公司每年可獲利潤5000萬元，而太和縣醫(yī)藥公司的資本總額只有3000多萬元，資產(chǎn)收益率高達(dá)100%以上。
    除此之外，還有巨大的相關(guān)效益：幾個三星級酒店長年客滿；為幾千人提供了搬運崗位；僅縣電視臺的廣告收入每年就有幾百萬元。
    國家醫(yī)藥管理部門對藥品批發(fā)市場是嚴(yán)格禁止的。太和縣醫(yī)藥市場之所以能長期存在并迅速發(fā)展，因為他們稱它那里不是市場，而是公司。
    太和縣藥品市場到底是市場還是公司？我的看法，首先它是公司，同時也是市場。
    之所以說它首先是公司，因為所有的交易場所都是公司的資產(chǎn)，所有的交易活動都是公司統(tǒng)一進(jìn)行。太和縣醫(yī)藥公司不是向賣家和買家簡單地提供交易平臺，而是由自己為幾千家藥廠做總代理商，它為這些藥廠提供藥品銷售的代理服務(wù)以及相關(guān)服務(wù)。
    但從交易形式上看，與一般市場又沒有什么區(qū)別。太和縣醫(yī)藥公司在兩個交易大廳設(shè)有眾多的交易窗口，安排了眾多的交易員，藥品采購商分別和這些交易員進(jìn)行交易結(jié)算。
    沃爾瑪模式：
    為顧客節(jié)省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品
    沃爾瑪所從事的傳統(tǒng)零售業(yè)，從交易形式上看沒有什么特別之處。但沃爾瑪為什么能將傳統(tǒng)的零售業(yè)做到全世界，沃爾瑪家族為什么能成為世界首富。在我看來，成功之道在于為顧客節(jié)省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品。
    提到沃爾瑪，我們自然會想到中國的亞細(xì)亞。亞細(xì)亞也是做百貨零售，基本情況與沃爾瑪大同小異。亞細(xì)亞也曾在全國建立過十多家連鎖店，結(jié)果形成巨額虧損而關(guān)門。
    亞細(xì)亞為什么失敗？失敗的原因與沃爾瑪成功的原因剛好相反。如果說沃爾瑪成功的原因在于為顧客節(jié)省每一分錢，亞細(xì)亞失敗的原因在于讓顧客盡量多花錢。首先，亞細(xì)亞追求豪華的裝修，這一點從亞細(xì)亞所投資的鄭州五彩購物廣場就很清楚，恨不得用五星級酒店的裝修來做商場。其次各種人員花銷也是大手大腳。亞細(xì)亞每天搞升旗儀式，有專業(yè)歌唱和表演隊伍，養(yǎng)了一批閑人。三看廣告，亞細(xì)亞作為鄭州的一個零售商場天天在中央電視臺做廣告，單從商業(yè)目的來看，其中大部分是浪費。
    商業(yè)本身并不創(chuàng)造價值，商業(yè)中的一切花費，最終都要由消費者買單。亞細(xì)亞的上述各種排場，最終都要通過商品的價格攤銷。因此，亞細(xì)亞的商品價格普遍高于其他商場。同樣的東西，消費者為什么要到更貴的商場去買呢？這就是亞細(xì)亞失敗的根本原因。
    而沃爾瑪同樣是一個零售企業(yè)，則處處精打細(xì)算：商場沒有專門的辦公室，辦公室同時又是倉庫，經(jīng)理們經(jīng)常站著開會；所有的文件紙都是兩面都用；通過信息技術(shù)和物流優(yōu)化，盡可能降低物流成本；通過大批量采購，千方百計地壓低采購成本。正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價格要便宜；正因為東西便宜，更多的人都愿意到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪就能更大批量地采購，其價格則更便宜。
    戴爾模式：
    變先造后賣為先賣后造，從而實現(xiàn)兩個消滅：消滅庫存，消滅中間商
    一般的商業(yè)活動，是將已經(jīng)制造出來的產(chǎn)品賣出去。這樣就造成兩多：
    一是商業(yè)費用多。許多產(chǎn)品出廠以后經(jīng)過幾級批發(fā)，層層加價，加到最終消費者那里，產(chǎn)品的價格比出廠價已經(jīng)翻了幾番。
    二是庫存積壓多。廠家按自己的主觀想象，先將同一種產(chǎn)品制造出成千上萬件，再一級一級批發(fā)到各地商場。結(jié)果有許多產(chǎn)品并不符合消費者的需要，這些產(chǎn)品就形成大量積壓，有的庫存幾個月，有的甚至庫存幾年。經(jīng)過長期庫存后，商業(yè)企業(yè)再削價處理。在商場里，經(jīng)�？梢钥吹健按蠼祪r”、“大拍賣”之類的標(biāo)語。
    戴爾公司依托互聯(lián)網(wǎng)，將自己所生產(chǎn)的各種零部件及其價格陳列給消費者。消費者根據(jù)自己的需要進(jìn)行組合，然后將訂單和定金交給戴爾公司。戴爾公司收到訂單和定金后，在幾天之內(nèi)將產(chǎn)品組裝好，并送到消費者手中。
    這種商業(yè)模式的結(jié)果是兩個消滅，即消滅庫存，消滅中間商。我國許多產(chǎn)品的平均庫存高達(dá)幾個月，而戴爾公司的平均庫存只有5天。戴爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人聲稱，在一兩年內(nèi)，平均庫存將進(jìn)一步降到2～3天。
    兩個消滅的結(jié)果，商品流通費用就非常之低，戴爾公司將由此節(jié)省的費用大部分轉(zhuǎn)讓給消費者，其產(chǎn)品價格就極具競爭力，結(jié)果是更多的人直接向戴爾公司定制。由于大規(guī)模定制，戴爾公司各種零部件的需求量非常之大。而這些零部件戴爾公司自己都不生產(chǎn)，外包給加盟商生產(chǎn)。外包商由于大批量生產(chǎn)而產(chǎn)生規(guī)模效益，向戴爾公司供應(yīng)的零部件價格自然也很低。這又進(jìn)一步強(qiáng)化了戴爾公司的成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢。
    安利模式：
    用龐大的人員網(wǎng)絡(luò)代替固定的商業(yè)場所，用累進(jìn)的激勵政策代替巨額的廣告宣傳
    安利模式的特點是直銷。所謂直銷就是不需要固定的商業(yè)場所，由銷售人員向消費者直接銷售。
    在安利這種直銷模式下，有一個重要概念，就是消費商。即由消費者變成經(jīng)銷商，在消費的基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品銷售，將自己的消費體驗與他人分享，進(jìn)而達(dá)到銷售的目的。
    直銷商不一定都是消費商。在直銷商中，也有一部分人對所推銷的產(chǎn)品無消費體驗。但安利的直銷商大部分都曾經(jīng)是消費者，也有一部分直銷商長期是消費者。
    要使某人成為消費商，首先要讓他成為消費者。而安利吸引消費者的武器是：高質(zhì)量的產(chǎn)品加上親朋好友的極力推薦。
    一個人消費了安利的產(chǎn)品后，不一定會推銷安利產(chǎn)品。要將消費者變成消費商，需要足夠的激勵機(jī)制。
    安利有12個等級的獎勵政策。這些獎勵政策包括兩個方面：
    一是激勵推銷的政策。即按銷售額給予20%的獎金。
    二是激勵織網(wǎng)的政策。這里面包含了十多個等級的獎勵。有些獎勵甚至可以終身享有乃至繼承。這些獎勵的立足點不是激勵人們銷售，而是激勵人們?nèi)�尋找并動員更多的人加入到安利營銷隊伍中來，并對這些加盟者進(jìn)行精心地培養(yǎng)，將自己的銷售經(jīng)驗毫無保留地傳遞給自己所發(fā)展的每一個成員。這個網(wǎng)絡(luò)越大，網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量越高，整個網(wǎng)絡(luò)銷售的業(yè)績越突出，織網(wǎng)者所得到的獎勵也就越多。正是這種激勵政策，成千上萬人被吸引到安利的營銷隊伍中來；正是這樣一支按幾何級數(shù)增長的龐大的銷售隊伍，使安利在中國短短幾年之內(nèi)，其經(jīng)營業(yè)績達(dá)到了一百多億元。
    安利通過消費商進(jìn)行推銷產(chǎn)品，具有以下優(yōu)點：
    其一，對于一般消費者來說，消費商有兩個可信：一是消費商對該商品已經(jīng)進(jìn)行過長期消費，由他所傳達(dá)的信息不是廠家的自賣自夸或商家的虛假廣告，而是自己消費后的親身體驗；二是消費商是自己的親戚朋友，同事鄰居，一般不會騙自己。正是這種兩個可信，信息傳遞的效果比較好。
    其二，消費商一般都利用家庭聚餐、朋友聚會、走親訪友等場合順便推銷產(chǎn)品，交易成本比較低，甚至是零成本。
    其三，由消費商進(jìn)行直銷，能有效地避免假冒偽劣�，F(xiàn)實生活中的確有一部分人通過傳銷殺熟，但這種殺熟行為的代價是非常大的。為了獲得一點點商業(yè)利益，失去一大批親朋好友，一般人是不會這么干的。
    安利這種直銷模式在中國將有很好的發(fā)展前景。因為中國有大量失業(yè)人口，勞動力便宜；因為中國目前信用狀況較差，假冒偽劣產(chǎn)品不少，從親戚朋友那里購買產(chǎn)品比較可信；因為直銷不需要固定的商業(yè)場所，不需要占用大量的資金，不需要應(yīng)付各種各樣的行政檢查，商業(yè)成本比較低。
    網(wǎng)上交易，網(wǎng)下配送
    阿里巴巴被譽為全球最大的網(wǎng)上貿(mào)易市場。因此，可以把阿里巴巴作為電子商務(wù)的代表。
    商務(wù)活動包括四流，即信息流、商流、資金流、物流。
    所謂信息流，即傳遞商品的信息。傳統(tǒng)商業(yè)是通過實物傳遞商品的信息。所謂商場，首先是一個媒體，是傳遞商品信息的媒體。商場將各種各樣的商品擺放在那里，顧客到商場采購，首先是通過看一看，摸一摸，接收商品信息。
    然而，這是一個極為昂貴的信息媒體，它需要昂貴的店面，需要將大量貴重的商品長期擺放在那里，不僅要占用大量資金，每年還會有巨額折舊，許多商品擺放幾年后，就成了廢品。
    而電子商務(wù)，是用電子信息代替實物信息。比如，人們要看一本書，不一定放一本真實的書在那里，而是放一本書的相關(guān)圖片，再加上各種解釋就夠了。用電子信息代替實物信息，自然會節(jié)省巨額的信息傳遞成本。這是電子商務(wù)優(yōu)于傳統(tǒng)商業(yè)的一個重要原因。
    更為重要的是，通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行信息傳遞，不受時間和空間的限制。你可以在瞬間將某種商品的圖案、動畫、規(guī)格、價格、交貨方式等信息傳到萬里之外的世界各地。產(chǎn)品優(yōu)與劣，價格貴與賤，瞬息之間地球人都知道，你可以與世界各地的用戶達(dá)成交易。正因為如此，阿里巴巴在短短幾年內(nèi)就擁有了全球的210萬商人會員。
    當(dāng)然，也不是所有產(chǎn)品的信息都可以用電子媒體傳遞，比如，有些商品人們要聞一聞味道；有些高檔布料，人們要用手摸一摸。這些產(chǎn)品的信息要有實物傳遞。但大多數(shù)產(chǎn)品的信息都可以用電子媒體代替實物媒體。
    所謂商流，即客戶之間談價格、談質(zhì)量、談交易方式、付款方式等等，直到把生意談成，把交易合同簽定。商流完全是信息流，不僅雙方談話的內(nèi)容可以通過電子商務(wù)實現(xiàn)，就連雙方交談的過程，也可以通過聲、相傳輸，以實現(xiàn)遠(yuǎn)程互動。
    三看資金流�；ヂ�(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，網(wǎng)上結(jié)算問題已有多種解決方案。交易雙方?jīng)]有必要再通過現(xiàn)金或支票等實物貨幣進(jìn)行支付。電子貨幣代替實物貨幣，不僅可以節(jié)省貨幣印制和流通費用，而且更加安全可靠。
    所謂物流，就是將商品從賣者處搬運到買者處。互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，不僅信息流、商流、資金流基本都可以在網(wǎng)上傳遞，就連一部分商品的物流也可以用互聯(lián)網(wǎng)代替。
    比如，報紙、音樂、電視節(jié)目光盤等，這些產(chǎn)品以前都是實物，需要汽車運、火車?yán)�，需要開辟專門的商店進(jìn)行展示和銷售。有了互聯(lián)網(wǎng)后，這些東西都可以變成電子信息，在網(wǎng)上進(jìn)行傳遞。
    當(dāng)然，能被互聯(lián)網(wǎng)所取代的物流很有限。多數(shù)產(chǎn)品的流通，只有信息流、商流和資金流可以在網(wǎng)上進(jìn)行，物流則要按傳統(tǒng)的方式進(jìn)行。但互聯(lián)網(wǎng)將不斷改變物流的路線和集散模式，使物流更合理，物流成本更低。
    國美模式：
    專業(yè)連鎖，五個統(tǒng)一，低價取勝
    國美與沃爾瑪?shù)南嗤�之處有三點：其一，都是大量發(fā)展連鎖店，以量取勝；其二，都是五個統(tǒng)一，即統(tǒng)一品牌和形象標(biāo)識，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一資金結(jié)算；其三，都是以低價取勝。
    國美與沃爾瑪?shù)膮^(qū)別在于，前者是專業(yè)連鎖，即只經(jīng)營家用電器，后者是百貨連鎖，產(chǎn)品品種數(shù)以萬計。
    國美之所以能取得如此巨大的成功，除了連鎖模式和低價策略外，還在于它所選擇的經(jīng)營領(lǐng)域，即家電。
    家電在中國是成長性較好的商品之一。十多年來，中國的家庭開支和大件消費品購置，主要集中在家電上。其次，家電又是商業(yè)附加值比較高的產(chǎn)品。其三，家電又是中國改革開放以來重復(fù)建設(shè)比較嚴(yán)重，從而供求矛盾比較嚴(yán)重的產(chǎn)品。廠家的激烈競爭，對商家極為有利。誰成了這個行業(yè)的龍頭老大，誰就擁有低成本擴(kuò)張的絕對優(yōu)勢。其四，一般服裝、百貨、雜貨類產(chǎn)品，無論實力大小都可以做，許多產(chǎn)品正規(guī)的百貨公司競爭不過街頭小店，而街頭小店又競爭不過擺地攤的。因為后者經(jīng)營成本更低。家電則不一樣，消費者不僅注重產(chǎn)品品牌和生產(chǎn)廠家，也注重商家，只有實力強(qiáng)，品牌響，連鎖店多的大店，才能避免買假貨，產(chǎn)品維修服務(wù)才更有保障。在這一領(lǐng)域，一般小個體戶的店鋪不可能有競爭優(yōu)勢。
    去年3月，國美總部向其全國各地的分公司下發(fā)了一份“關(guān)于清理格力空調(diào)庫存的緊急通知”，此事被稱為國美驅(qū)逐格力事件，以下簡稱驅(qū)格事件。
    驅(qū)格事件不能小看，它預(yù)示著生產(chǎn)企業(yè)與商業(yè)企業(yè)的關(guān)系將會發(fā)生深刻的變化。這種變化可能向以下三個方向發(fā)展：
    第一種方向，以商整工。即由龍頭商業(yè)企業(yè)整合工業(yè)企業(yè)，用商業(yè)品牌代替工業(yè)品牌，而工業(yè)企業(yè)，包括品牌產(chǎn)品的制造企業(yè)，逐步為龍頭商業(yè)企業(yè)貼牌生產(chǎn)。比如，國美牌彩電，國美牌冰箱，國美牌空調(diào)等等。
    第二種方向，眾多新的“國美”產(chǎn)生，工商之間通過多頭競爭出現(xiàn)新的均衡。格力等有實力的名牌制造企業(yè)或者是賭氣，或者是生存的需要，或者是因為家電連鎖業(yè)態(tài)有利可圖，紛紛開發(fā)自己的專營連鎖店。比如，格力開辦格力連鎖店，科龍開辦科龍連鎖店等等，就象三九自己在全國開辦上千家藥店一樣。
    第三種方向，格力等工業(yè)企業(yè)都開辦自己的網(wǎng)上銷售體系，將由此節(jié)省的店鋪費全部轉(zhuǎn)讓給消費者，使網(wǎng)上的售價比國美之類的傳統(tǒng)商業(yè)體系售價更低，網(wǎng)上銷售迅速上升，迅速成為取代國美等傳統(tǒng)商業(yè)的一種主要商業(yè)形態(tài)。
    正泰模式：
    自建2000家專營店確保銷量和質(zhì)量
    在溫州柳市鎮(zhèn)，有上千家低壓電器企業(yè)。而正泰和德力西成為兩大龍頭。德力西的情況我不太了解，而對正泰則研究較多。這里僅對正泰的市場整合模式談?wù)効捶ā?BR>    在80年代末、90年代初，柳市鎮(zhèn)的低壓電器是通過數(shù)萬名直銷商在全國進(jìn)行銷售的。這些直銷商都是柳市鎮(zhèn)人，他們采用四千精神，即走遍千山萬水，說遍千言萬語，想盡千方百計，歷盡千辛萬苦，將產(chǎn)品直銷給全國各地的電器用戶及零售商店。這些直銷商既給正泰銷產(chǎn)品，也給柳市鎮(zhèn)的其他幾百家企業(yè)銷產(chǎn)品。
    經(jīng)過幾年的市場磨練，在上述數(shù)萬名直銷商中成長出了一批比較優(yōu)秀的經(jīng)銷商。正泰則采用合股、加盟等多種方式，將這些游商變成了坐商，逐步形成了2000多家正泰的專營店。這些專營店遍布全國各地，深入到每個縣城。正是通過這些專營店，使正泰的銷售額迅速增長，2004年已達(dá)到119億元。
    在這方面，正泰稱得上是市場整合的典范。
    其一，正泰這2000家專營店的老板及許多營銷人員，都是從以前的電器銷售大軍中挑出來的優(yōu)秀分子，他們經(jīng)過多年的銷售實踐，積累了低壓電器方面的市場經(jīng)驗，有一大批固定的客戶。
    其二，這些人經(jīng)過多年商業(yè)活動，積累了一定的本金，為正泰開分店，不一定要正泰掏錢，最多需要正泰賒銷一部分商品。
    其三，這些人都是柳市本地人，雖然人在新疆、內(nèi)蒙古，店在新疆、內(nèi)蒙古，但家卻在柳市，老母親在柳市，房產(chǎn)在柳市，他們?nèi)绻�坑害正泰，比如賒銷正泰的產(chǎn)品不付錢，自然要付出較大的代價。我曾經(jīng)總結(jié)過晉商的成功之道，一個重要內(nèi)容就是用本地人。用了本地人后，對方不講信用，其成本是巨大的。這方面正泰有點象晉商。
    正泰依靠2000家專營店取得了成功，但并不等于所有企業(yè)要取得成功都必須自己建專營店。
    “規(guī)模經(jīng)濟(jì)”和“范圍經(jīng)濟(jì)”兩個概念告訴我們，每個企業(yè)辦專營店、連鎖店是不經(jīng)濟(jì)的，因為每個企業(yè)所生產(chǎn)的品種有限，養(yǎng)不活一個店。
    其次，在一個分工十分發(fā)達(dá)的社會，每個企業(yè)都應(yīng)走專而精的道路。在這方面格蘭仕比較典型，也做得比較成功。格蘭仕不僅在產(chǎn)業(yè)上專，即在眾多家電產(chǎn)品中，前9年只做微波爐，后來才增加空調(diào)；而且在環(huán)節(jié)上專，自己只做制造，不做銷售，更不建專營店，將自己的全部資金和精力集中，把制造做好，把產(chǎn)品質(zhì)量做好，而銷售工作則交由那些專業(yè)銷售公司去做。上述兩個專字，正是格蘭仕的成功之道。