錢峻峰
    2004年2月11日，商務(wù)部發(fā)布了最新連鎖零售企業(yè)排行榜。1995年進(jìn)入我國(guó)，單店年銷售額達(dá)3.2億多元的家樂(lè)福（中國(guó)）以年銷售額134億元、門店數(shù)量41家的成績(jī)，在單純超市業(yè)態(tài)企業(yè)中排名第一；在單純外資的零售企業(yè)中排名第一。世界排名第二的家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)位居老大，堪稱外資零售企業(yè)進(jìn)入我國(guó)的一個(gè)“樣板”。
    家樂(lè)福進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)所開的零售企業(yè)幾乎沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)虧損的情況。而同一時(shí)期，幾乎所有的在華外國(guó)零售企業(yè)都處于虧損狀態(tài)，連世界排名第一的沃爾瑪也不例外。家樂(lè)�？芍^獨(dú)樹一幟、鶴立雞群。然而，家樂(lè)福在東亞的擴(kuò)張卻并非一帆風(fēng)順——在日本勉力維持、在香港則全線潰敗。家樂(lè)福為什么能在零售業(yè)對(duì)外資有諸多限制的中國(guó)火中取栗、順風(fēng)順?biāo)�？它的中�?guó)攻略可謂獨(dú)辟蹊徑、獨(dú)具特色。
    一、積極靈活的政策攻略
    1．“迂回戰(zhàn)略”，搶占先機(jī)。
    被譽(yù)為跨國(guó)商業(yè)巨頭中最“國(guó)際化、本土化”的家樂(lè)福，對(duì)當(dāng)?shù)卣�策的敏感度也遠(yuǎn)超過(guò)了其他的外資零售企業(yè)。為了能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的各地市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，家樂(lè)福集團(tuán)高層非常注重與當(dāng)?shù)卣�府保持良好的溝通，順�?yīng)政府的需要開展業(yè)務(wù)。
    我國(guó)雖然早在1992年就開始進(jìn)行零售業(yè)對(duì)外試點(diǎn)開放，但當(dāng)時(shí)開放地域只限于北京、上海、天津等六城市和深圳、珠海等五個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)，而且在北京、上海只允許開辦兩家合資合作連鎖試點(diǎn)企業(yè)，并且中資要占到51%以上的控股地位。這對(duì)于靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)推行低價(jià)戰(zhàn)略，靠快速擴(kuò)張維持規(guī)模經(jīng)濟(jì)的大型連鎖零售商來(lái)說(shuō)，顯然按常規(guī)方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)是很困難的。在這段時(shí)間里，家樂(lè)福為進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)踏踏實(shí)實(shí)地進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查和開業(yè)準(zhǔn)備。
    經(jīng)過(guò)調(diào)查，家樂(lè)福采取了規(guī)避的方法走進(jìn)了我國(guó)市場(chǎng)。它與一家中資公司——“中創(chuàng)商業(yè)公司”在中國(guó)注冊(cè)了合資的“家創(chuàng)商業(yè)管理公司”，然后中創(chuàng)又注冊(cè)了另一家商業(yè)公司——?jiǎng)?chuàng)益佳商城——一個(gè)空殼公司，按照有關(guān)規(guī)定，商業(yè)管理公司只能做咨詢管理，而不能投資。也就是說(shuō)，家樂(lè)福只能做商業(yè)管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。但是，作為家創(chuàng)的大股東，家樂(lè)福集團(tuán)很快就介入并控制了創(chuàng)益佳公司在北京國(guó)際展覽中心的超市連鎖店經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并打上了“家樂(lè)�！钡恼信�，靠著這種變通的方式，家樂(lè)福對(duì)自己的連鎖店擁有了絕對(duì)的控股權(quán)。就這樣，家樂(lè)福終于在1995年有了自己在中國(guó)的第一家超市，接著，上海、深圳也開設(shè)了家樂(lè)福分店。經(jīng)過(guò)一年的運(yùn)作，家樂(lè)福的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式得到了當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的認(rèn)同，經(jīng)濟(jì)效益非常好、在此基礎(chǔ)上，家樂(lè)福的開店速度也大大加快。
    在1995年首次進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)后的幾年間，家樂(lè)福在上海、深圳、東莞、珠海、北京、青島、沈陽(yáng)、武漢、重慶等城市做好了布局。家樂(lè)福通過(guò)“迂回戰(zhàn)略”，搶占了寶貴的市場(chǎng)先機(jī)。
    2．“整改風(fēng)波”，積極化解。
    家樂(lè)福在我國(guó)的市場(chǎng)拓展始終不忘依靠強(qiáng)有力的后盾——地方政府。家樂(lè)福（中國(guó)）高層頻頻來(lái)華，出現(xiàn)在許多城市招商引資大會(huì)上。世界500強(qiáng)的耀眼光環(huán)和招商引資帶來(lái)的稅收與就業(yè)實(shí)惠，使家樂(lè)福贏得了地方政府的廣泛支持和一系列優(yōu)惠政策。
    2000年家樂(lè)福在我國(guó)的分店數(shù)量已達(dá)27家。在馬不停蹄開店選址的同時(shí)，家樂(lè)福全力配合地方政府不拘形式地召開各類采購(gòu)會(huì)，而由此贏得的地方政府的支持使得它的每一個(gè)擴(kuò)張開新店的愿望立刻就進(jìn)入到實(shí)質(zhì)性的操作階段。當(dāng)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪還在老老實(shí)實(shí)按照中國(guó)政府的規(guī)定集中精力在廣東營(yíng)業(yè)的時(shí)候，家樂(lè)福的紅藍(lán)十字標(biāo)志早已悄悄插滿上海、武漢等眾多商業(yè)重鎮(zhèn)，開始了在中國(guó)市場(chǎng)的全面擴(kuò)張。
    急速擴(kuò)張的家樂(lè)福悄然越過(guò)了政策底線。家樂(lè)福進(jìn)入我國(guó)的手續(xù)并不完備，它在我國(guó)開設(shè)的許多分店都只是得到當(dāng)?shù)卣�府的認(rèn)可，而沒(méi)有獲得政府主管部門——國(guó)家經(jīng)貿(mào)委的批準(zhǔn)。根據(jù)《外商投資商業(yè)企業(yè)試點(diǎn)辦法》的規(guī)定，設(shè)立合營(yíng)商業(yè)企業(yè)，必須按規(guī)定報(bào)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委審批，并保證中國(guó)合營(yíng)出資者的出資比例。對(duì)此，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、對(duì)外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部、國(guó)家工商行政管理總局于2001年聯(lián)合發(fā)文，要求家樂(lè)福嚴(yán)格按照《試點(diǎn)辦法》規(guī)定進(jìn)行整改，補(bǔ)辦報(bào)批手續(xù)，提高中國(guó)合營(yíng)者持股比例，退出非試點(diǎn)城市。
    整改使家樂(lè)福的“擦邊球”策略受到懲罰，但并沒(méi)有將家樂(lè)福逼到絕境。家樂(lè)福首先打出“促進(jìn)出口、擴(kuò)大就業(yè)”的采購(gòu)牌，宣布計(jì)劃2002年初在我國(guó)建立10個(gè)區(qū)域性全球采購(gòu)中心。家樂(lè)福的采購(gòu)姿態(tài)受到政府和市場(chǎng)的歡迎。
    同時(shí)，家樂(lè)福立即向我國(guó)政府表示歉意，表示完全接受國(guó)家經(jīng)貿(mào)委的處理意見(jiàn)，并按規(guī)定上報(bào)了整改材料。在向中央級(jí)監(jiān)管部門遞上的整改文件中，家樂(lè)福表示愿意接受65：35的股權(quán)改革，將27家商店35%的股權(quán)賣給當(dāng)?shù)刂蟹狡髽I(yè)，以符合《外商投資試點(diǎn)管理辦法》中的規(guī)定，并配以實(shí)質(zhì)性的行動(dòng)：2002年4月6日，與ST昆百大簽署合資經(jīng)營(yíng)合同，ST昆百大占注冊(cè)資本的35%；2002年6月3日，與香港上市公司哈動(dòng)力和內(nèi)地上市公司遼寧成大簽署合資經(jīng)營(yíng)合同，其中哈動(dòng)力持股18%，遼寧成大持股17%，家樂(lè)福持股65%；在西安，家樂(lè)福仍與上市公司合作，和金花集團(tuán)成為合作伙伴，通過(guò)合作開設(shè)3家商店。
    家樂(lè)福忍痛出賣股權(quán)套現(xiàn)換取生存，并借此到各地考察市場(chǎng)兼開新店。直到2002年底，有消息傳出，家樂(lè)福整改即將結(jié)束。事實(shí)上，2002年前10個(gè)月就有5家家樂(lè)福在西安、蘇州等地開業(yè)。2002年底，通過(guò)名義上的合資與合營(yíng)，家樂(lè)福成功完成對(duì)老牌上市公司津勸業(yè)的曲線收購(gòu)，一舉在天津布齊網(wǎng)點(diǎn)，開創(chuàng)了外資零售超市中國(guó)并購(gòu)先河。而這一切，都是在整改時(shí)期進(jìn)行的！
    管在中國(guó)最終遭遇了“違規(guī)”禁令，家樂(lè)福不得不賣股求存，并使其引進(jìn)旗下冠軍超市和迪亞折扣店以占領(lǐng)中型超市市場(chǎng)的重要計(jì)劃擱淺，但家樂(lè)福在2003年的表現(xiàn)，基本證實(shí)了關(guān)于“政府對(duì)家樂(lè)福整改比較滿意”的傳聞。這一年，家樂(lè)福不但贏得134億元人民幣的大筆進(jìn)賬，藉此成為中國(guó)超市大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的真正冠軍，還以近1/3的商店數(shù)額、超過(guò)一倍的銷售額，在中國(guó)市場(chǎng)將排名世界第一的沃爾瑪遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。
    3．“GoWest”計(jì)劃，劍指西部。
    在家樂(lè)福成為277家違規(guī)整改企業(yè)中第一個(gè)獲得解禁令的幸運(yùn)兒之后，即將整改期間“儲(chǔ)備”的烏魯木齊店等全部開業(yè)，這是外資零售巨頭首次在我國(guó)西部地區(qū)開辟零售業(yè)務(wù)。
    隨著我國(guó)政府提出“西部大開發(fā)”的戰(zhàn)略，外商投資西部享有優(yōu)惠政策，加之西部市場(chǎng)空間廣大，潛力巨大，家樂(lè)福馬上積極響應(yīng)，表示要加強(qiáng)在這一地區(qū)的投資。該集團(tuán)已制定一項(xiàng)名為“GoWest”的擴(kuò)張計(jì)劃，將全面拓展其在我國(guó)西部地區(qū)的業(yè)務(wù)，西部將成為家樂(lè)福的新棋子。目前，家樂(lè)福在成都有3家店、在重慶有2家、昆明有2家，在西安和烏魯木齊也有新店開張，隨著我國(guó)入世承諾的兌現(xiàn)，家樂(lè)福在西部開店的數(shù)目肯定會(huì)更多。
    家樂(lè)福聲稱，在中國(guó)中西部地區(qū)的發(fā)展計(jì)劃中，首先是要符合中央政府的要求、按《試點(diǎn)辦法》的要求，首先會(huì)尋找一家中方企業(yè)合資，讓其占有35%的股份。通常情況下，家樂(lè)福會(huì)接受當(dāng)?shù)卣�府推薦的企業(yè)。一方面，當(dāng)?shù)卣�府推薦的企業(yè)一般都是資質(zhì)比較好的企業(yè)；另一方面，也能使家樂(lè)福更快地融入當(dāng)?shù)�，并與當(dāng)?shù)卣�府建立良好的關(guān)系。家樂(lè)福還在西安建造了一所以家樂(lè)福命名的希望小學(xué)，表面看來(lái),這只是一項(xiàng)公益活動(dòng)，實(shí)際上是家樂(lè)福西部戰(zhàn)略的一部分，它提升了家樂(lè)福在當(dāng)?shù)氐闹�名度及企業(yè)形象，并贏得了當(dāng)?shù)卣�府的贊賞。無(wú)論是在外資進(jìn)入我國(guó)零售業(yè)尚受到諸多限制的時(shí)候，還是在入世承諾逐步兌現(xiàn)的時(shí)候，地方政府的支持是家樂(lè)福絕處逢生的關(guān)鍵所在�！�
    二、穩(wěn)妥務(wù)實(shí)的營(yíng)銷策略
    1．本土化與聯(lián)盟戰(zhàn)略。
    家樂(lè)福在中國(guó)的擴(kuò)張過(guò)程中努力做到“充分本土化”。家樂(lè)福在作出投資決策前，一定要做細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研分析。在調(diào)研的同時(shí)，既有另外的小組與政府部門聯(lián)系，選擇合作伙伴，還會(huì)有專業(yè)人員著手與供應(yīng)商談判。從計(jì)劃到新店開張大約費(fèi)時(shí)兩年。憑借因地制宜的能力和形成套路的方法，家樂(lè)福在我國(guó)做到了速度和規(guī)模并舉，成為最先贏利的外資零售企業(yè)。
    在我國(guó)，家樂(lè)福把它的目標(biāo)消費(fèi)者定位于普通居民消費(fèi)群體，這與沃爾瑪緊盯中高收入消費(fèi)群體的策略不同。為迎合中國(guó)人喜歡“挑選”的需要，家樂(lè)福增加了貨架上同類商品的供應(yīng)量；而由于自行車還是我國(guó)民眾的主要交通工具，家樂(lè)福出售的面粉和糧食多為小包裝，礦泉水也多是散裝，而不像在其他國(guó)家多是6瓶裝的紙板箱；同時(shí)家樂(lè)福中國(guó)分店的蔬菜切法也絕不會(huì)是歐洲的橫切法，而一定是中國(guó)的斜切法或豎切法；在南方家樂(lè)福的一些分店中還會(huì)有烤乳豬、活甲魚和蛇等出售。
    家樂(lè)福還十分注重強(qiáng)調(diào)采購(gòu)及員工的本土化。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)9年來(lái)，家樂(lè)福已在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等11個(gè)制造業(yè)發(fā)達(dá)的城市建立了采購(gòu)基地。此舉不但為自己節(jié)約了大量運(yùn)輸成本和配送費(fèi)用，還能因此倍受當(dāng)?shù)卣�府支持。家�?lè)福認(rèn)為，員工的本土化將更容易使公司的經(jīng)營(yíng)理念融入到現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中。因此，近年來(lái)家樂(lè)福外籍管理人員逐漸撤至幕后，人才本土化日益明顯。沈陽(yáng)北站店和北京馬連道店都出現(xiàn)了中國(guó)籍店長(zhǎng)；不久前有消息稱，家樂(lè)福在沈陽(yáng)已開始對(duì)12名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生實(shí)施一項(xiàng)名為“ETP”的系統(tǒng)培訓(xùn)，希望他們能直接晉升為家樂(lè)福各店的管理人員。
    此外，家樂(lè)福在選擇伙伴方面也有獨(dú)到之處。每到一處，它都會(huì)積極尋找當(dāng)?shù)赜薪?jīng)驗(yàn)的零售商并與之建立良好的協(xié)作關(guān)系，以期能夠籍此獲得進(jìn)貨、人力資源等方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。
    2．低價(jià)策略。
    低價(jià)策略一直是家樂(lè)福賴以成功的法寶，家樂(lè)福在許多地方打出“低價(jià)就是棒”的口號(hào)成效顯著。家樂(lè)福是如何實(shí)施低價(jià)格策略的呢？
    第一, 家樂(lè)福大賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式，使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，這種規(guī)模效應(yīng)又可以通過(guò)大規(guī)模、大批量的采購(gòu) , 享受數(shù)量折扣優(yōu)惠轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢(shì)。不僅如此，家樂(lè)福強(qiáng)大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。
    第二，家樂(lè)�！氨P剝”供應(yīng)商。 家樂(lè)福盡量延長(zhǎng)對(duì)供應(yīng)商的付款期限，這就變相地占用了供應(yīng)商的流動(dòng)資金，相應(yīng)地，家樂(lè)福的自有流動(dòng)資金就占用的少，從而大大節(jié)約了家樂(lè)福的資金成本。同時(shí)，家樂(lè)福也是中國(guó)超市收取進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的“始作俑者”，據(jù)稱進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用占到了其整體收入的1/3以上，是家樂(lè)�！氨P剝”供應(yīng)商最主要的手段。再加上壓到最低點(diǎn)的供應(yīng)價(jià)，家樂(lè)福極大地壓縮了供應(yīng)商的利潤(rùn)空間。但是，由于家樂(lè)福銷售量大，付款信譽(yù)好，可接納的品種多，并向供應(yīng)商提供許多的優(yōu)惠條件及贊助，所以，供應(yīng)商為了賺錢也只能忍氣吞聲。
    第三，家樂(lè)福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂(lè)福擁有強(qiáng)大的采購(gòu)能力及與供應(yīng)商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn)，流動(dòng)資金占用少，可以大大降低資金的成本。
    第四，在商品的選擇上，家樂(lè)福傾向于本地采購(gòu)，這就降低了其采購(gòu)成本及配送成本。同時(shí)，為了減少流通環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營(yíng)成本，家樂(lè)福還開發(fā)了自有品牌的商品，并不斷提高其比重。
    正是基于上述因素, 家樂(lè)福才能保持較低價(jià)格，對(duì)顧客形成強(qiáng)大的吸引力。 然而，也正是由于家樂(lè)福對(duì)本土供應(yīng)的“盤剝”，使其與供應(yīng)商的關(guān)系相對(duì)緊張，爆發(fā)了“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)風(fēng)波”等事件。如何在控制成本與供應(yīng)商關(guān)系兩者之間尋求一個(gè)最佳平衡點(diǎn)，是市場(chǎng)對(duì)家樂(lè)福智慧的新考驗(yàn)。
    但是，零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)只是剛剛開始，真正的考驗(yàn)還在后面。盡管家樂(lè)福靠打“擦邊球”搶占了先機(jī)，但在我國(guó)市場(chǎng)全面開放后它將面對(duì)沃爾瑪?shù)染揞^的強(qiáng)勢(shì)反擊，其賣股求存將面臨著高價(jià)回購(gòu)股權(quán)的問(wèn)題，擠壓供應(yīng)商的利潤(rùn)空間的模式將帶來(lái)諸多麻煩，在處理一系列爭(zhēng)端的過(guò)程中凸顯的家樂(lè)�！拔�機(jī)管理”水平低下等問(wèn)題；另外，家樂(lè)福放棄統(tǒng)一采購(gòu)模式而將大部分采購(gòu)權(quán)下放，隨著時(shí)間的推移有可能導(dǎo)致腐敗，減少規(guī)模效應(yīng)從而導(dǎo)致成本上升�？傊�，家樂(lè)福的中國(guó)攻略能否繼續(xù)，還有待市場(chǎng)的進(jìn)一步檢驗(yàn)。