通常，公司對(duì)待商業(yè)挑戰(zhàn)的方式將決定它們是否能夠成功地迎接這些挑戰(zhàn)。過(guò)去的10年中，加拿大的許多批發(fā)商（wholesale distributor）經(jīng)歷了脫胎換骨的變化。他們從最初的家庭作坊或私人運(yùn)營(yíng)商的角色轉(zhuǎn)變成公司，為更好地服務(wù)于客戶多變的需求，重新評(píng)估傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，并且開始提供先進(jìn)的一體化供應(yīng)鏈解決方案，Unisource公司便是這種模式的典范。
    Unisource公司以紙張分銷起家，幾年前還是一家位于加拿大安大略的典型批發(fā)商。通過(guò)近年來(lái)的兼并，目前公司業(yè)務(wù)已經(jīng)拓展到包裝業(yè)和工業(yè)供應(yīng)行業(yè)。公司的服務(wù)符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，客戶基本穩(wěn)定，銷售業(yè)績(jī)和加拿大的經(jīng)濟(jì)狀況密切相關(guān)，同起同落。即便如此，經(jīng)過(guò)再三思考，Unisource公司仍決定改革它的業(yè)務(wù)，重新設(shè)計(jì)和客戶之間的關(guān)系。有四個(gè)外部因素影響了公司的業(yè)務(wù)。
    四個(gè)因素
    1.一體化供應(yīng)和業(yè)務(wù)流程外包。
    一般來(lái)說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，公司首先要做的是削減內(nèi)部崗位和再造流程，以節(jié)省成本，接下來(lái)就要考慮對(duì)公司外部供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行評(píng)估，以降低購(gòu)買成本。這就導(dǎo)致了供應(yīng)商數(shù)量的減少，或是啟用集合商（consolidator）�？偠�言之，開源節(jié)流是發(fā)展趨勢(shì)。毫無(wú)例外，Unisource也面臨著類似的情形，客戶希望采取新的業(yè)務(wù)方式，比如全新的購(gòu)買總成本、供應(yīng)鏈、合作改善等。我們意識(shí)到，如果銷售人員只跟客戶談?wù)摦a(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量，顯然無(wú)法與客戶的需求保持同步。
    2.整合。
    客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和供應(yīng)商正在進(jìn)行快速的整合。供應(yīng)商們正在改革改變現(xiàn)有的供應(yīng)鏈關(guān)系，他們繞過(guò)分銷商直接面對(duì)最終用戶。除此之外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也從合并、兼并的浪潮中獲益匪淺。種種跡象意味著競(jìng)爭(zhēng)格局正發(fā)生變化，維持現(xiàn)狀將危機(jī)重重。
    3.全球化。
    自由貿(mào)易和全球化將新的產(chǎn)品和供應(yīng)商引入市場(chǎng)，加劇了競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致產(chǎn)品的同一化。因此，Unisource所提供的多等級(jí)紙張產(chǎn)品和其他產(chǎn)品正逐漸成為大眾化商品，正像石油、天然氣、鋼鐵一樣�？蛻敉耆�可以在全球化的市場(chǎng)中尋找到相同的產(chǎn)品。
    　
    4.電子商務(wù)。
    新技術(shù)的日新月異，電子商務(wù)的欣欣向榮，導(dǎo)致了一體化供應(yīng)鏈解決方案的涌現(xiàn)。許多網(wǎng)上購(gòu)買模式正在想方設(shè)法吸引客戶，比如完全的購(gòu)買方案、拍賣、交換方案、電子外包、電子市場(chǎng)等。
    針對(duì)以上四種外部影響因素，Unisource對(duì)組織內(nèi)的供應(yīng)鏈進(jìn)行了管理評(píng)估。經(jīng)過(guò)深思熟慮，我們認(rèn)為目前的戰(zhàn)略無(wú)法保證公司的市場(chǎng)領(lǐng)域地位。實(shí)際上，如果Unisource對(duì)此無(wú)動(dòng)于衷，最終會(huì)被現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手取而代之，要么很快被3PL（第三方物流企業(yè)）取代，要么是電子商務(wù)解決方案被用直接戶采用。
    因此，Unisource修訂了原先的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向了更接近于3PL的業(yè)務(wù)模式。為了支持這種戰(zhàn)略變革，我們實(shí)施了許多創(chuàng)新措施。
    創(chuàng)新戰(zhàn)略
    1.銷售培訓(xùn)。
    在傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的銷售戰(zhàn)略中，銷售人員具有良好的了解產(chǎn)品的特質(zhì)。而我們現(xiàn)在的措施是，讓銷售人員轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，讓他們明白，他們不是在銷售產(chǎn)品，而是在銷售一種服務(wù)，甚至是在銷售一種概念。Unisource采取了“團(tuán)隊(duì)銷售（teamselling）”的理念，將來(lái)自物流、信息技術(shù)和運(yùn)營(yíng)部門的人員進(jìn)行組合，共同建立一支銷售團(tuán)隊(duì)。我們還向公司內(nèi)的許多部門傳授了關(guān)于供應(yīng)鏈的知識(shí)。
    2.存貨管理。
    在典型的批發(fā)銷售商業(yè)務(wù)模式中，是由批發(fā)商保留貨物，然后再銷售給客戶。批發(fā)商肩負(fù)保管和控制貨物的責(zé)任。然而當(dāng)一家客戶希望擁有貨物的所有權(quán)，那么批發(fā)商就必須重新評(píng)估和修改自己的內(nèi)部系統(tǒng)。Unisource適時(shí)而變，推出了一套針對(duì)客戶的工作指導(dǎo)方針。比如有一家美國(guó)公司剛剛進(jìn)入加拿大市場(chǎng)，希望Unisource提供一套完整的供應(yīng)鏈解決方案，與此同時(shí)該公司又想保留對(duì)貨物的財(cái)產(chǎn)控制權(quán)，因此我們提供了物流服務(wù)（其中包括貨物管理）。
    3.服務(wù)訂價(jià)。
    作為批發(fā)商，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式是建立在銷售收入上的，根據(jù)銷售中成本所占比例來(lái)確定收益。但是如果我們出售的是服務(wù)而不是產(chǎn)品呢？為了回答這個(gè)問(wèn)題，我們要使用——基于業(yè)務(wù)活動(dòng)（activity-based）的成本方法和形式（pro-forma）的業(yè)務(wù)模式。其次，不再考慮銷售收益了，我們要建立一種稅和利息前企業(yè)價(jià)值收益（Enterprise Value Earnings Before Interest Taxes簡(jiǎn)稱EBIT）比例，由此來(lái)對(duì)服務(wù)訂價(jià)。
    4.內(nèi)部資源。
    對(duì)客戶群進(jìn)行分類，對(duì)不同的客戶群所提供的服務(wù)其成本也不一樣。以前所有客戶不管大小、規(guī)模和要求復(fù)雜性，都是同等對(duì)待，現(xiàn)在對(duì)那些大的、要求更復(fù)雜的客戶群，所提供的是定制化的解決方案。
    通過(guò)對(duì)客戶群分類，并且對(duì)Unisource所有客戶群進(jìn)行深入細(xì)致地研究，我們發(fā)現(xiàn)有一些客戶鑒于他們對(duì)財(cái)務(wù)的貢獻(xiàn)率而耗費(fèi)了公司大量的內(nèi)部資源。由此，我們建立了一個(gè)服務(wù)矩陣，根據(jù)客戶規(guī)模和復(fù)雜性建立了不同的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，從而使公司服務(wù)方面的內(nèi)部資源更具靈活性，有的放矢。對(duì)客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率的理解是以業(yè)務(wù)活動(dòng)為基礎(chǔ)的（activity-based）成本方法。
    這種戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變產(chǎn)生了令人震驚的效果，關(guān)鍵客戶和我們有了一體化的供應(yīng)合同，在Unisource總體銷售額中占有大約20%的比例，而這在以前是根本不可能的。公司目前建立起了多重銷售隊(duì)伍，尋求和客戶建立供應(yīng)鏈協(xié)作的機(jī)會(huì)�？偠�言之，我們現(xiàn)在已經(jīng)擁有物流服務(wù)提供商的角色了，而數(shù)年以前，我們還只是單純地出售產(chǎn)品。
    今后的發(fā)展之路何在？我們認(rèn)為傳統(tǒng)的3PL公司將很快闖入批發(fā)商的領(lǐng)域，我們現(xiàn)在必須提前做好準(zhǔn)備。
    鄒建軍