產(chǎn)品缺陷就是癌癥
    1972年,當(dāng)剛成立三年的三星電子公司開始在韓國(guó)銷售黑白電視機(jī)時(shí),索尼已經(jīng)成為一個(gè)著名品牌,以其高質(zhì)量的半導(dǎo)體收音機(jī)、磁帶錄音機(jī)和單槍三束彩色電視機(jī)而享譽(yù)全球。到了1995年,三星公司開始生產(chǎn)存儲(chǔ)芯片、計(jì)算機(jī)硬件驅(qū)動(dòng)器和其它用以提高日本和美國(guó)公司名牌創(chuàng)新產(chǎn)品性能的組件。它的自有品牌消費(fèi)電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)則集中在快速、低成本生產(chǎn)的商品上。
    那一年,公司創(chuàng)始人的兒子、董事長(zhǎng)李健熙為了慶祝公司不斷取得成功,向朋友和起關(guān)鍵作用的職工贈(zèng)送三星牌手機(jī)。幾天后,他不斷聽到抱怨,說這些手機(jī)有毛病。尷尬之下,他下令將價(jià)值5000萬美元的庫存手機(jī),在廠大院里堆成一座小山,在寫有“三星公司從此要以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品打天下”等字樣的橫幅下,李健熙帶領(lǐng)他的高級(jí)經(jīng)理和2000名員工看著工人用大錘把這些產(chǎn)品砸成碎片,扔到火堆里。李健熙宣布：“產(chǎn)品缺陷就是癌癥�！敝钡浆F(xiàn)在,三星的經(jīng)理們還不時(shí)把手機(jī)扔出窗外,用卡車軋或是冬天埋進(jìn)雪里,以此來檢驗(yàn)質(zhì)量。
    由于半導(dǎo)體的價(jià)格在1996年急劇下跌,李健熙認(rèn)識(shí)到三星電子必須通過多元化來擺脫眾所周知的存儲(chǔ)芯片行業(yè)周期。1996年12月,他擢升尹鐘龍擔(dān)任總裁兼首席執(zhí)行官。尹鐘龍大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)了三星集團(tuán),在提拔前他是三星電子在日本的經(jīng)營(yíng)部主任,他和手下的管理班子接管的是一個(gè)處于危機(jī)之中的三星電子,李健熙給他們的任務(wù)是：“除了老婆和孩子,什么都要變�！�
    沒等尹鐘龍著手制定戰(zhàn)略,第二個(gè)危機(jī)便接踵而來：1997年的那場(chǎng)亞洲金融災(zāi)難。驚慌失措的西方投資人紛紛拋出亞洲股票、貨幣和資產(chǎn),整個(gè)亞洲市場(chǎng)一片混亂,也把三星推到了破產(chǎn)的邊緣。尹鐘龍動(dòng)作迅速且大膽。他拋售了幾十個(gè)非核心業(yè)務(wù),解雇了將近三分之一的雇員,并且把公司的前程押在了新興的數(shù)字技術(shù)業(yè)務(wù)上。他說：“壁虎為了活命,有時(shí)不得不舍掉尾巴�！�
    命運(yùn)必須攥在自己手里
    尹鐘龍和他的最高副手、半導(dǎo)體專家陳大濟(jì)博士以及其它高管人員一起決定,三星必須掌握自己的命運(yùn),如果想把自己改造成一家21世紀(jì)大企業(yè),就不能只照搬別人的經(jīng)驗(yàn)。在那個(gè)時(shí)候前后,韓國(guó)政府開始齊心協(xié)力推動(dòng)全國(guó)走向信息技術(shù)的前沿,建立了覆蓋全國(guó)的寬帶互聯(lián)網(wǎng)絡(luò),該網(wǎng)絡(luò)至今天下無雙。不斷發(fā)展的數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施,為三星提供了一個(gè)檢驗(yàn)新產(chǎn)品和服務(wù)的全國(guó)性大實(shí)驗(yàn)室。
    尹鐘龍發(fā)展三星的抱負(fù)任重道遠(yuǎn),但并非好高騖遠(yuǎn)。盡管索尼和其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早就占了先機(jī),但從模擬技術(shù)向數(shù)字領(lǐng)域過渡時(shí),需要有新的技能和技術(shù)。認(rèn)真分析在方興未艾的數(shù)字時(shí)代中廣受喜愛的產(chǎn)品―――計(jì)算機(jī)、手機(jī)、CD機(jī)等之后,尹鐘龍認(rèn)準(zhǔn)了這些產(chǎn)品共有的核心技術(shù)：半導(dǎo)體組件,大屏幕液晶顯示器,顯示驅(qū)動(dòng)程序和芯片組,以及移動(dòng)電話技術(shù)等。
    1997年的金融風(fēng)暴也使尹鐘龍得以把他所謂的“嚴(yán)格管理”理念具體化,并且迅速付諸實(shí)踐：下狠心降低成本,以取得短期競(jìng)爭(zhēng)力；加大對(duì)核心技術(shù)的研發(fā)投入,以獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力；不進(jìn)入新市場(chǎng)或開發(fā)新產(chǎn)品,除非在這方面確實(shí)有成為第一的機(jī)會(huì)；毫不留情地停掉不能為公司創(chuàng)造節(jié)節(jié)上升的利潤(rùn)的任何業(yè)務(wù)；第一個(gè)把創(chuàng)新產(chǎn)品推向市場(chǎng)；不斷改進(jìn)供應(yīng)鏈和決策管理機(jī)制；隨機(jī)應(yīng)變,質(zhì)量第一。
    競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們也有同樣的目標(biāo),但誰也沒有像三星那樣一心一意地執(zhí)行著這個(gè)計(jì)劃。亞洲的對(duì)手們紛紛削減資本開支和研發(fā)費(fèi)用,以應(yīng)付1997年之后的收入下滑,三星電子卻加大了已經(jīng)很多的核心技術(shù)投資。這些投資使三星得以在當(dāng)今熱門市場(chǎng)上占據(jù)領(lǐng)先地位,其中包括液晶電視機(jī)和多媒體手機(jī)。你手里即便沒有一樣三星產(chǎn)品,但在你擁有的任何東西―――蘋果公司的iPod、戴爾計(jì)算機(jī)、微軟的 Xbox游戲控制機(jī)、諾基亞手機(jī)、索尼電視機(jī)等里面,都可能有一部分三星公司的東西。
    不惜血本投入研發(fā)
    三星公司的每一個(gè)員工都知道,不久后的某一天,中國(guó)人會(huì)設(shè)計(jì)出他們自己的存儲(chǔ)芯片和液晶顯示器。所以,與中國(guó)這架巨型機(jī)器展開競(jìng)爭(zhēng)的唯一方法,就是在產(chǎn)品創(chuàng)新上保持領(lǐng)先地位。
    尹鐘龍?jiān)趹?zhàn)略上恪守其管理理念,即使在今年利潤(rùn)下滑的形勢(shì)下也沒有動(dòng)搖。三星正在向研發(fā)工作和產(chǎn)品設(shè)計(jì)投入幾十億美元。沒有一家高技術(shù)公司的研發(fā)費(fèi)用占其營(yíng)業(yè)收入的比例高過三星,去年這一比例是8.3%,合46億美元,今年又提高到9%以上,公司擁有將近27000名研究人員,占其全球員工的40%,分布在全球17個(gè)研發(fā)中心。公司最近決定從現(xiàn)在到2010年總共向新型半導(dǎo)體生產(chǎn)線投入240億美元,還要在今后十年向液晶顯示器業(yè)務(wù)投資100億美元。
    熟悉尹鐘龍的人說,這是一個(gè)典型的尹鐘龍式的戰(zhàn)略。與尹鐘龍密切合作了20年的三星電子北美公司總裁吳東振說：“他總是再三地對(duì)我們說,我們必須未雨綢繆,永不懈怠。”
    可是,如果公司不能把技術(shù)按照客戶需要的方式推向市場(chǎng),研發(fā)工作只不過是一場(chǎng)代價(jià)高昂的黃粱美夢(mèng)。在90年代中期的重組之前,三星公司只滿足于照搬別人的東西,不光照搬別人的技術(shù),還模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工業(yè)設(shè)計(jì)。結(jié)果是產(chǎn)品陳舊,與對(duì)手的東西實(shí)際上難以區(qū)分。于是,三星公司高管人員在90年代中期再次把索尼當(dāng)作標(biāo)桿,認(rèn)真分析對(duì)手的主要實(shí)力,發(fā)現(xiàn)了占據(jù)全球領(lǐng)先地位不可或缺的三個(gè)要素：技術(shù)、設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷。這三點(diǎn)成了公司的三顆指路明星。
    如今,三星公司聘用了550名設(shè)計(jì)師,并且在世界各地開辦了十多個(gè)設(shè)計(jì)中心,以便及時(shí)了解當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的需求。結(jié)果是去年公司獲得的工業(yè)設(shè)計(jì)優(yōu)秀獎(jiǎng)超過了所有的歐洲和美國(guó)公司。自2000年以來,在獲得重大設(shè)計(jì)獎(jiǎng)數(shù)量上唯一能與三星公司一爭(zhēng)高下的是蘋果計(jì)算機(jī)公司。
    為了在公司里強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的重要性,尹鐘龍?jiān)O(shè)立了首席設(shè)計(jì)官一職,請(qǐng)已經(jīng)擔(dān)任公司數(shù)字媒體分部總裁的崔義圣出任此職。
    崔義圣說,他的目標(biāo)是使產(chǎn)品不僅做到質(zhì)量更好,而且更加受人喜愛。他說,“設(shè)計(jì)是技術(shù)與用戶之間的界面。設(shè)計(jì)就像人與產(chǎn)品之間談情說愛�！彼�想用三星的產(chǎn)品來培養(yǎng)客戶的感情,就像蘋果公司在iPod用戶身上激起的那種喜愛之情。
    創(chuàng)新：永恒的主題
    三星電子有一座有名的大樓,叫 VIP樓,這個(gè)五層的樓房,其實(shí)就是一幢帶會(huì)議室的宿舍。樓里,穿著隨便的工程師、產(chǎn)品經(jīng)理和公司各類研究人員圍坐在小桌旁,討論一些用代號(hào)命名的項(xiàng)目,如“巖石”、“彩虹”和“哈瓦那”。
    眼下,VIP樓里正在進(jìn)行的項(xiàng)目有14個(gè),有些預(yù)計(jì)要用一個(gè)月時(shí)間,有些則會(huì)長(zhǎng)達(dá)一年。盡管項(xiàng)目不同,但這些小組的成員有一點(diǎn)是共同的：他們的上司都立下了保證書―――不解決手頭的問題,就不讓離開VIP樓。
    VIP樓,其真正含義是“價(jià)值創(chuàng)新項(xiàng)目”,而非“重要人物”。公司一位資深人士回憶道,當(dāng)年,經(jīng)理們不得不寫信給正在解決某個(gè)難題的研究人員的妻子,保證她們的丈夫夜里不回家的原因是他們必須住在宿舍里工作和睡覺�，F(xiàn)在,小組成員只要愿意,可以回家過夜。
    VIP樓的一位經(jīng)理說：“質(zhì)量、成本和交貨時(shí)間當(dāng)中70%至80%的部分,在產(chǎn)品開發(fā)的最初階段就定下來了�！痹摴�司一心想在設(shè)計(jì)周期一開始就考慮降低成本和刪繁就簡(jiǎn),這是三星電子生產(chǎn)成本低、利潤(rùn)率高、上市時(shí)間短和多半靠創(chuàng)新產(chǎn)品而非競(jìng)爭(zhēng)制勝的原因之一。
    擁有42個(gè)房間的VIP樓也代表了該公司特有的偏執(zhí)狂企業(yè)文化,它是由首席執(zhí)行官兼副董事長(zhǎng)尹鐘龍辛辛苦苦培育起來的。在三星看來,任何一個(gè)被忽視的細(xì)節(jié)都潛伏著災(zāi)難,而成功只會(huì)加大驕傲自滿和最終失敗的危險(xiǎn)。三星近來取得了許多成就,最近又取代索尼成為世界上首屈一指的消費(fèi)電子產(chǎn)品企業(yè)。